Структура потенциала маркетинга и его использование при выборе маркетингового инструментария

Сфера услуг является наиболее быстро развивающимся сектором народного хозяйства. В развитых странах доля услуг в валовом национальном продукте составляет более 70%. Доля затрат на услуги в доходах населения превышает 30% вследствие того, что потребление услуг, в отличие от потребления материальных благ, не имеет ограничений, поскольку потребитель формирует спрос на услуги нескольких видов одновременно. [24, с 126].

Динамичное развитие сферы услуг обусловлено прогрессом технологий, который способствует созданию новых направлений, являющихся в настоящее время наиболее привлекательными для вложения капитала, и который усиливает значение рыночных регуляторов в развитии предприятий сферы услуг (рыночными регуляторами пользуется не только государство, но и предприятия).

Усиливающаяся конкуренция между предприятиями сферы услуг повышает значимость маркетинга на предприятии. Маркетинг становится важным инструментом регулирования развития бизнеса на рынке услуг, так как именно в системе маркетинга проявляется их специфика. Посредством составляющих своего инструментария маркетинг дает предприятиям возможность донести до потребителя информацию об услуге, проанализировать его реакцию и реакцию конкурентов, следить за развитием ситуации на рынке. Так как, классические инструменты маркетинга в настоящее время уже не имеют прежней силы воздействия на потребителя, в связи, с чем возникает необходимость предоставления потребителям дополнительного сервиса и введения новых форм обслуживания, что способствует разработке и внедрению новых рыночных регуляторов в развитие предприятий.

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельности. Ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых задач. Ведь комплекс маркетинга — это набор поддающихся контролю переменных факторов (инструментов) маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует системы управления маркетингом, которая включает планирование маркетинга, состоящего из стратегического и тактического (текущего) планирования, организацию управления и контроль [19, с 125 ].

Цель системы стратегического планирования — удостовериться, что фирма находит и развивает сильные направления деятельности и сокращает или вообще сворачивает слабые. Для реализации планов маркетинга на предприятии создается служба маркетинга. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга.

Эта схема обладает простотой управления, однако по мере роста товарного ассортимента и рынков затрудняется составление планов по каждому товару и рынку и координация маркетинга фирмы в целом.

Типичная проблема многих, если не большинства компаний — отсутствие разделения операций («текучки») и аналитики. «Первый удар» на себя в такой ситуации принимает маркетинг: он требует времени и соответствующих профессиональных знаний. Именно поэтому основные возможности и проблемы компании лежат в сфере маркетинга.

Часто в компании просто нет должности маркетолога, либо должность есть, но хорошего маркетолога все равно нет. На «втором месте» — вопросы, сопутствующие не проработанному маркетингу: это стратегическое управление, стимулирование персонала, организационная структура, бизнес-процессы. Именно поэтому во многих случаях — если компания не очень большая — все эти вопросы целесообразно сконцентрировать, выделив организационно в независимую «аналитическую службу». Основные задачи такой службы:

• · постановка и управление маркетингом
• · постановка и управление процессами стратегического планирования
• · аудит используемых методов управления и бизнес-процессов.

Консультационные услуги могут оказывать как внешние, так и внутренние консультанты. Внешние — это независимые консалтинговые организации или индивидуальные консультанты (аудиторы), оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние — это специалисты по маркетингу, экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, «штабную» подсистему организации). Внешние консультанты обладают значительными преимуществами перед внутренними, а именно:

• — не боятся работать на всех уровнях организации с самыми сложными проблемами;
• -обладают знаниями и опытом решения проблем в различных организациях и отраслях;
• -объективны и независимы (экономически, политически, организационно, эмоционально);
• — имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.

При этом внешним консультантам выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, за счет чего снижаются расходы на обучение и развитие своих специалистов.

Однако основной недостаток в работе внешних консультантов — это то, что им требуется больше затрат времени (нередко до 50%) на сбор и предварительную обработку информации. Таким образом, основные преимущества внешних консультантов сводятся к следующему:

• — независимость точки зрения;
• — широкий кругозор и обладание информацией в различных областях;
• — использование опыта работы других организаций.

В последнее время у многих аудиторских — консультационных и просто консультационных организаций происходит переплетение видов профессиональной деятельности. Это может быть решение не только финансово-бухгалтерских и юридических, но и маркетинговых, кадровых, управленческих проблем. «Размывание» границ специализации происходит главным образом из-за возросшей сложности заказов организаций-клиентов и конкуренции среди самих консультационных фирм. Эти обстоятельства заставляют консультационные организации создавать отделы или иметь в штате профессионалов разных специализаций.

В настоящее время на рынке консультационных услуг в России преобладают следующие тенденции.

• -рост объемов консультационной деятельности и увеличение количества работников консалтинговых организаций;
• -появление новых видов, форм консультирования и рынков консультационных услуг;
• -улучшение качества консультационных услуг;
• -увеличение числа организаций-клиентов.

Все вышесказанное определяет необходимость и важность применения маркетингового инструментария в деятельности консалтинговых фирм.

Применительно к каждому отдельному консалтинговому предприятию резервы применения современного маркетингового инструментария могут быть выявлены при анализе использования инструментария маркетинга и поиске наиболее оптимального использования современных экономических подходов в планировании и организации маркетинговой деятельности.