Основные методы оценки труда

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Одной из основных целей совершенствования постоянной части заработной платы с помощью балльно-факторного метода является достижение внутренней справедливости. Внутреннее выравнивание, часто называемое внутренней справедливостью, достигается через ранжирование разных видов деятельности, включающих умения и компетенции, необходимые для их выполнения. «Такие соотношения формируют структуру оплаты… Читать ещё >

Основные методы оценки труда (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Ранжирование, балльный метод, метод классификации видов труда, грейдинг

Существует несколько подходов к определению размеров заработной платы на предприятиях. Мы уже упоминали о классификации должностей, но тарифным шкалам. Также существует метод простого ранжирования, или иерархии должностей. Ранжирование должностей — это метод их соизмерения по степени сложности работ или по другим установленным критериям. Метод предусматривает составление рядов должностей/работ по мере возрастания или убывания их сложности без количественной оценки. Основными задачами классификации должностей являются:

• выделение категорий персонала с разной мотивационной структурой (оценка человеческих ресурсов, создание прозрачной системы оплаты труда, льгот и бенефитов);
• выделение категорий персонала с разным позиционированием в компании и на рынке труда (построение в соответствии с содержанием работы иерархии должностей, отражающей внутреннюю структуру компании);
• исключение дублирования функций, упорядочение системы подчиненности;
• определение требований для каждой позиции (предоставление служащим информации о мере их ответственности и ожидаемых от них результатах).

Однако главная задача ранжирования — приведение иерархии должностей в соответствие с целями, задачами и потребностями предприятия.

Метод классификаций называют еще качественным методом ранжирования должностей, он предполагает сравнение каждой позиции с общепринятыми стандартами. При использовании точечного метода ранжирования должностей в качестве критериев оценки выступают компенсационные факторы, зависящие от стратегии деятельности компании. Они показывают, какой вклад выполняемая работа вносит в реализацию стратегии. Распределение идет по шкале в соответствии со степенью присутствия в каждой должности и общей значимости для организации.

Метод парного сравнения основан на поочередном сопоставлении каждой должности с остальными. При сравнении каждой пары позиций выясняется, является ли одна из них более важной или обе они одинаково значимы. Метод классификации (градации) видов труда ориентирован на выделение некой упорядоченной системы трудовой деятельности в организации. Здесь имеет смысл сослаться на подход к классификации видов труда психолога В. Дружинина*. Он отмечал, что процесс классификации в значительной степени обусловливается и отражается в изменениях конкретных компонентов деятельности и характеристик субъекта труда (самосознания, самоопределения молодежи и т. д.) и людских ресурсов (численность, качественный состав и т. д.), содержания задач труда, вида рабочих нагрузок, орудий труда, особенностей условий и организации трудового процесса. Разнообразие характеристик трудовой деятельности определяет возможности многофакторной систематизации (классификации) ее видов по различным классификационным признакам. В качестве примера можно привести один из фрагментов такой классификации.

1. По характеру рабочей нагрузки субъекта труда и его усилий по реализации трудовых задач выделяют физический и умственный труд.^[1]
2. По характеристикам цели труда, рабочей нагрузки, организации трудового процесса умственный труд подразделяется:
- • на оперативный (управляющий) и операторский (информационное взаимодействие с техникой);
- • творческий и стандартный — преподавание, лечебная работа и др.;
- • нестандартный — научная работа, сочинение музыкальных, литературных произведений и др. и эвристический (изобретательство);
- • динамический и статический;
- • однообразный (монотонный) и разнообразный (по содержанию, темпу и т. п.).
3. В зависимости от условий деятельности выделяют труд в комфортных условиях (гигиенические параметры среды в пределах нормативных значений), в необычных условиях при постоянном воздействии неблагоприятных факторов (повышенное давление — водолазные работы, низкие температуры — полярники, информационные перегрузки — диспетчерская работа и т. д.), в экспериментальных условиях (при повышенной ответственности за успех в работе, здоровье людей и сохранность техники, а также при опасности для жизни, вредности для здоровья и т. д.).
4. По форме организации деятельности выделяют следующие виды труда:
- • регламентированный (с определенным распорядком работы);
- • нерегламентированный (со свободным распорядком);
- • смешанный (пересменка, вахта);
- • индивидуальный;
- • коллективный (совместный).

Совместная деятельность — это организованная система трудовой активности людей, объединенных единством мотивов и целей деятельности, пространственно-временными условиями, управлением и согласованием составляющих ее индивидуальных деятельностей.

В современном обществе фактически любая трудовая деятельность по содержанию и форме организации объективно становится все более совместной. Индивидуальную деятельность можно только условно рассматривать как изолированную и замкнутую систему, так как реально она всегда включена в структуру совместной деятельности. Психологическая структура совместной деятельности включает такие ее компоненты, как общая цель и конкретные задачи, общий мотив, совместные действия и общий результат.

Основные признаки совместной деятельности и свойства ее субъекта тесно взаимосвязаны. Среди основных характеристик субъекта совместной деятельности необходимо выделить целенаправленность, мотивированность, уровень целостности, организованность (управляемость), результативность (продуктивность), пространственные и временные особенности условий жизнедеятельности коллективного субъекта (группы).

На практике чаще всего применяется совокупность методов классификации, выбор которых зависит от целей компании, количества и качества существующих в ней должностей.

В некоторых компаниях также используется метод назначения окладов по рыночной стоимости. В отдельных фирмах до сих пор практикуются так называемые экзотические методы, а именно «плачу тому и столько, кому и сколько хочу». Вместе с тем в качестве перспективных стоит остановиться на основных методах оценки труда, таких как балльный метод, метод сравнения факторов и метод грейдинга. Все эти методы позволяют определить внутреннюю ценность должности.

Наиболее распространенным является смешанный баллыю-факторный метод оценки труда. Метод включает и классификацию должностей на предприятии с помощью выделенных факторов и балльную оценку должностей. Данный метод дает возможность определить насколько ценна должность в рамках компании. Под ценностью должности в целом понимается вклад результатов труда на данной позиции в прибыль предприятия. В свою очередь данную характеристику составляют несколько факторов, отражающих сложность и интенсивность выполняемой работы: требования к уровню образования и профессиональному опыту, ответственность за решения, принимаемые на этой должности, ее место в организационной структуре предприятия, наличие подчиненных. Важно отметить, что ценность позиции не должна зависеть от личных качеств занимающего ее сотрудника.

Метод предполагает прохождение оценки труда через пять этапов:

1. Анализ содержания работы на данной позиции.
2. Определение факторов, их весов и разработка балльной шкапы факторов.
3. Проведение оценки.
4. Грейдирование.
5. Построение структуры заработных плат.

Рассмотрим каждый из этапов более детально.

1. Анализ содержания работы на данной позиции. Этап предполагает проведение анализа содержания работы, определение требований к должности, рабочему месту и т. д. На этом этапе нужно собрать информацию о рабочем месте, используя существующие документы, определить основные обязанности и зоны ответственности, провести интервью с сотрудником и расспросить его об обязанностях, утвердить полученные результаты. Здесь важно уделить внимание не только тем обязанностям и зонам ответственности, которые отображены в нормативных документах компании, но и на те, характер выполнения которых нигде не регламентирован.
2. Определение факторов, их весов и разработка балльной шкалы факторов. Второй этап включает выявление факторов, на основании которых будет проходить оценивание должностей. Определяются их веса и значимость как для подразделений компании, так и для организации в целом. На данном этапе должен быть определен уровень значимости каждого фактора. Этап предполагает взвешивание факторов по их важности. Например, степень полномочий (10%), масштаб действий (10%), зона ответственности (30%) и т. д. Рассматривается разработка факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
3. Проведение оценки. Здесь группа специалистов оценивания проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов: описания организационной структуры компании, описания должности, факторов по уровням, факторной таблицы баллов.
4. Грейдирование. Грейды позволяют выделить близкие по значению суммы баллов, полученных ранее, для определения одинаковых уровней должностей. Таким образом, должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду.
5. Построение структуры заработных плат. «С системой грейдов связывают вилки заработных плат, систему премирования, карьерного роста и систему выплаты годового бонуса»^[2]. Строится график системы заработных плат.

Такое оценивание должностей позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить недостатки неумелого руководства и дублирования функций. Данный метод может быть актуален для выявления и определения новых должностей в организации. При этом он имеет ограничение среди высшего менеджмента, определяющего стратегии развития бизнеса. Для подобных должностей в больше мере присуща система переменной части заработной платы, непосредственно связанная с общей стратегией организации.

Метод грейдинга также разрабатывался для создания справедливой системы системы денежного стимулирования.

Впервые термин «грейд» (от англ, grade — степень, класс или располагать по степеням, ранжировать) употребил американский ученый Э. Хэй. Грейд — это вес или ранг должности сотрудника внутри компании в зависимости от ее ценности для предприятия. И этот «вес» зависит от ряда факторов, оценивающих сложность работ на каждой отдельно взятой должности. Именно должность является отправной точкой в построении технологии грейдирования. Оценка проводится по ряду универсальных критериев, применимых к любым отраслям, сферам деятельности.

Система грейдов пришла к нам из США, где она применяется уже более 50 лет для сравнения должностей, выстраивания иерархии, определения размера оплаты труда как для новых должностей, так и для существующих в случае, если, например, произошло изменение характеристик работы. Если осуществить синтез различных кадровых технологий с методом грейдирования, можно получить удобную и эффективную систему управления корпоративным поведением, включающую в себя управление стимулированием, компетенциями и карьерой.

Первая задача, которую можно решить, используя технологии грейдирования — это ранжирование работ/должностей по значимости для организации. Каждой должности присваивается определенный «вес», полученный в результате оценки различных показателей.

Второй задачей, решаемой с помощью грейдинга, является тарификация, т. е. определение базовой части заработной платы для каждой должности на основании определенного ранее «веса». Дополнительное преимущество заключается в том, что оплачивается не только рыночная стоимость работы человека, но и значение его работы для компании. Кроме того компания получает способ планирования затрат и численности персонала.

Третья задача, которая может быть решена с помощью метода грейдирования, — это вопрос мотивации, причем как карьерной (для сотрудников компании), так и для кандидатов на работу, т. е. мотивации привлечения персонала. К разным по уровню грейдам можно привязывать дополнительно различные виды материального и нематериального стимулирования.

К классическим вариантам реализации метода грейдинга принято относить методологии «Хэй Труп» (Hay Group) и «Уотсон Уайетт» (Watson Wyatt). Первый вариант отличается универсальностью, с его помощью можно проводить анализ должностей различного уровня — от рабочих до руководителей высшего уровня. Дополнительным преимуществом является то, что он позволяет сравнивать между собой должности практически в любой организации вне зависимости от страны и прочих факторов. Весомым недостатком — то, что его использование возможно только после специального обучения. Второй вариант характеризуется тем, что, прежде чем оценивать должности, требуется определить грейд самой компании, зависящий от количества сотрудников, оборота, типа и разнообразия выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Существуют также методы, создаваемые компаниями, исходя из их потребностей. Ярким примером является методика компании «Кодак», отличающаяся компактностью, однако применимая только в рамках корпорации.

Технологии грейдинга, несмотря на наличие различий, имеют общие черты:

1) распределение должностей по значимости для организации;
2) определение грейдов;
3) присвоение должностям размеров окладов — тарифов;
4) изучение рыночного уровня оплаты труда;
5) анализ и исправление несоответствий.

Все рассмотренные методы основываются так или иначе на аналитических или неаналитических подходах или же объединяют их в себе. В рамках аналитического подхода применяют факторный и балльный методы, к неаналитическим относятся метод прямого ранжирования, методы классификации и парных сравнений.

[1] См:. Дружинин В. II. Психология: учебник. СПб.: Питер, 2001. С. 303.
[2] Ветлужсгсих Е. Н. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? Мотивация и оплата труда. 2008. № 4. С. 296—302.
[3] Рамперсад К. X. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать успехов, сохраняя целостность: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 86.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой