Экспертные методы. 
Качественные методы в экономическом анализе

Применение экспертных методов позволяет найти необходимую для анализа информацию, основываясь на суждениях, вероятных оценках выявленных экспертами в производстве и управлении относительно исследуемой их причинно-следственных связей. Основываясь на используемой методике экспертизы, различают два вида полученной от экспертов информации и, соответственно, два класса аналитических задач, которые они решают [2].

Во-первых, с помощью экспертных методов в основном получают информацию о единичных проявлениях типичных причинно-следственных связей в конкретных обстоятельствах места и времени.

Такие сведения получают при опросе рабочих, бригадиров, технических и экономических специалистов цеховых служб, руководителей подразделений предприятия. Эту информацию используют для решения аналитических задач, целью которых является совершенствование производства и управления на отдельных рабочих местах, участках, в цехах и на предприятии в целом. Например, речь может идти о выявлении причин и выбор мер, спроецированных на предупреждение непроизводительных затрат времени и средств, неритмичной работы, брака, невыполнения норм выработки, отставание от графика внедрения новой техники и т. д. в одном или нескольких подразделениях или бригадах.

Во-вторых, на основе экспертных методов получают информацию о типичном проявлении исследуемых взаимосвязей. Эти сведения получают от ограниченного количества высококвалифицированных экспертов, которые обладают глубокими знаниями из закономерностей протекания социально-экономических процессов в различных ситуациях. Среди задач экономического анализа, которые решают на основе такой информации, очень распространены:

• а) ранжирование факторов и показателей по их значимости при оценке определенного явления;
• б) ранжирование бригад, участков, цехов и предприятий: по месту, занятым каждым из них на предприятии в условиях конкуренции, за состоянием развития отдельных аспектов хозяйственной деятельности, оценочных разнородных показателей, например, по технико-экономическим уровнем производства, финансовым состоянием и др.;

в) предварительное оценивание ожидаемого выполнения плана по соответствующим показателям [2].

Основными этапами проведения целевого анализа на основе экспертных методов является: определение цели исследования на основе результатов периодического экономического анализа, создание группы специалистов-аналитиков, задачей которых является организация экспертизы, выбор вида опроса в конкретной хозяйственной ситуации, разработка программы исследования и составление опросного листа, определение количества и состава экспертов, проведение опроса, анализ и обработка информации, полученной от экспертов; обобщение результатов экспертизы и подготовка вариантов решения.

Среди экспертных методов выделяют индивидуальные и коллективные Индивидуальные экспертные методы — методы, использующие мнению экспертов — специалистов соответствующего профиля, сформулированы каждым из них независимо друг от друга. К индивидуальным относятся такие экспертные методы, как интервью и анкетирование.

Метод интервью заключается в постановке аналитиком во время беседы с экспертом вопросов о факторах, определяющих состояние исследуемого объекта, пути и средства изменения состояния объекта в желаемом направлении Содержание с вопросов определен заранее составленной программе, которую можно уточнять в процессе интервьюирования. Эффективность этого и других методов экспертной оценки определяется: глубиной анализа проблемы, которые и предшествовал опросу, и качеством программы опроса, методике ее проведения; способностью избранных экспертов решать проблемы (их компетентностью, эрудированность в смежных сферах деятельности, отсюда личной заинтересованности в освещении фактов или развитию событий и другими свойствами). Успешность применения собственно метода интервью также зависит от степени осведомленности аналитика, который проводит опрос, и особенно от умения эксперта отвечать на вопросы экспромтом [5].

Метод анкетирования (аналитического экспертного оценивания) основывается на самостоятельной подготовке экспертом ответов на вопросы анкеты. Однако, опыт показывает, что в письменном изложении сути хозяйственных ситуаций и в анкете большое значение приобретают такие субъективные факторы, как «местный патриотизм», нежелание критиковать сослуживцев и руководителей, скептицизм относительно значения и способов исследования, неправильное толкование или непонимание вопроса, обычное нежелание заниматься не своей работой. Все это негативно сказывается на качестве анализа, проведенного с помощью анкетирования [5].

Основные преимущества индивидуальных методов заключаются в возможности использовать способности и знания отдельного эксперта, а также в относительной простоте проведения целевого анализа. Главный недостаток — ограниченность знаний каждого из опрашиваемых о состоянии и развитии смежных сфер деятельности. Поэтому большее распространение на практике получили коллективные экспертные методы, когда привлекают группу экспертов, хорошо осведомленных во многих смежных сферах деятельности. Преимущество коллективных методов заключается в организации различными способами взаимодействия между привлеченными специалистами, что позволяет проанализировать проблему с разных сторон.

К коллективным методам относятся: метод комиссий, метод круглого стола, метод сценариев, метод Дельфи, метод «деловая игра» и пр. Рассмотрим некоторые из них.

Экспертная оценка на основе метода комиссий позволяет выработать лучший вариант для оценки конкретной ситуации с учетом действия комплекса качественно различных факторов. Недостаток метода в том, что группа экспертов, которые принимают участие в совещаниях и высказывают свои суждения, руководствуется, главным образом, логике компромисса. При этом у участников окончательно сформировались оценки и варианты решения проблемы, которые не обязательно лучшие за высказанные на совещании [5].

Метод круглого стола — это метод группового принятия решений. Он включает в себя четыре основные фазы:

вступительная — ознакомление участников с решаемой задачей; установление порядка ведения и обсуждения;

узловая — свободное высказывание идей и мнений, не опасаясь последствий;

итоговая — обобщение и подведение итогов;

Заключительная — принятие решений [1].

Метод типа сценариев — метод подготовки и согласования представлений о проблеме или объекте в письменном виде. Он включает описание тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных состояний и опасностей. Дает возможность оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия принимаемых решений.

Модели сценариев:

• — описательные (фиксация свойств и параметров);
• — изыскательные (использование методов количественных оценок);
• — нормативные (систематизация проблем по важности, времени и ресурсам).

Разработка сценария — это сочетание таких методов прогнозирования, как мозговая атака, дедукция, экстраполяция, аналогия, анализ и синтез. Основная идея сценария — предположение, что события будут развиваться и дальше так, как раньше, что те тенденции, которые наметились в прошлом, в основном сохранятся.

Цель сценария — изучить условия и найти момент, когда исследуемое предприятие начнет испытывать кризис и станет разрушаться под воздействием внутренних причин, даже если никаких посторонних внешних воздействий не последует [1].

Метод Дельфи — это итеративная процедура при проведении мозговой атаки. Он основан на последовательном индивидуальном опросе экспертов и итерационном сведении мнений к единому. Анкетирование проводится в несколько туров, затем результаты обработки анкет-заданий предыдущего тура возвращаются экспертам. Особенностью метода является то, что эффективность зависит от координатора-организатора работы экспертов.

Метод Дельфи, разработанный в США в 50-х годах ХХ в, получил название в честь города Дельфы, возникшего около храма Аполлона (построен в 880 г. до н.э.), жрецы которого составляли экспертный совет прогнозирования будущих событий [1].

Метод анализа иерархий позволяет определить уровни подчинения элементов в системе. Этот метод является методом анализа структуры организации. Рассматривая структуру, выделяют уровни декомпозиции, которые отражают иерархические уровни управления.

Выделение уровней иерархии осуществляется на основе функционального принципа управления. Рекомендуемое число уровней иерархии — 3−4.

Для того чтобы сократить число уровней, осуществляется группировка подразделений, которая позволяет представить структуру в упрощенном виде, более доступном для анализа [1].