Совершенствование управления человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы

Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А. Л. Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А. А. Русалинова, например, использует семи факторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

Выделим основные типы направленности профессионала, которые обуславливают следующие стили управленческой деятельности.

• 1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.
• 2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.
• 3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.
• 4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.
• 5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.
• 6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.
• 7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления:

• — эксплуататорски-авторитарный;
• — благосклонно-авторитарный;
• — консультативно-демократичный;
• — основанный на участии.

Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства:

• 1. Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.
• 2. Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.
• 3. Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

В русле такого подхода были описаны теории X, Y, Z, где Х соответствует авторитарному типу управления, Y — демократическому типу и Z — более развитому коллективистскому типу.

Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

• 1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;
• 2. Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;
• 3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).

К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой подходы.

Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления.

Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом:

• 1. Стремление все делать самому.
• 2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
• 3. Предубежденность против определенных работников.
• 4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
• 5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению.
• 6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
• 7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
• 8. Очевидное неуважение личности сотрудника.
• 9. Явное недоверие сотрудникам.
• 10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

• — ценят знание дела;
• — относятся к людям как к равным;
• — вознаграждают справедливо;
• — обнаруживают ошибки объективно;
• — надежны и лояльны;
• — выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
• — имеют способность к нововведениям;
• — ценят прогресс;
• — имеют авторитет знатоков дела;
• — лишены предвзятости;
• — переносят критику;
• — более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.

Стили управленческой деятельности зависят от факторов внешней среды: окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от личностных особенностей руководителя. Эти факторы в совокупности влияют на формирование индивидуального стиля управления персоналом.

Современные компании или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, называются методами управления.

Выделяют пять групп методов управления:

• 1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.
• 2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организациями.
• 3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования отношений между людьми.
• 4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.
• 5. Психологические методы. Они предназначены для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

Согласно другой классификации выделяют вместо административных и организационных методов, методы распорядительного воздействия и методы дисциплинарного воздействия.

Методы распорядительного воздействия применяются, в частности, для решения текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

Между всеми методами существует органичная взаимосвязь. При использовании всех методов управления необходимо обязательно учитывать психологический контекст, так как бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность.

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

В рамках методологии управления персоналом представляют интерес, главным образом, организационные, экономические и социально-психологические методы.

Организационные методы. Зарубежные и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данных методов большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.

Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на:

• 1. Формирование аппарата организации (инициация).
• 2. Определение конкретного состава исполнителей.
• 3. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

Формирование персонала — это комплекс следующих основных процедур:

• — определение потребности предприятия в кадрах;
• — сравнение фактического и необходимого штатов;
• — разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников;
• — разработка политики набора кадров, а также ее реализация — от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места;
• — оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов).

Экономические методы.

Экономические методы связаны с процессом производства через такие регуляторы, как заработная плата, прибыль, дивиденды и др.

Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника предприятия. Заработная плата наемного работника включает:

• 1. тарифную часть — оплату по тарифным ставкам и окладам;
• 2. доплаты и компенсации;
• 3. надбавки;
• 4. премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:

• 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.
• 2. Доплаты за условия труда:
  • — Характеристики производственной среды.
  • — Сменность (режим) работы.
  • — Степень занятости в течение смены.
• 3. Надбавки:
  • — За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).
  • — За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.
  • — За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.
• 4. Премии:
  • — За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.
  • — По итогам работы за год.
  • — Из фонда руководителя подразделения.
  • — Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.
  • — Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

Анализ структуры заработной платы показывает, что наблюдается тенденция к повышению удельного веса тарифной части. Так, удельный вес тарифа в заработной плате работников промышленности в США достигает 80 — 85%, в Японии — 85%, в Великобритании — 75 — 80%.

На практике применяется целый спектр методов — от традиционных (повременная оплата труда с нормированным заданием, урочно-премиальная система, различные формы премирования) до наиболее передовых (плата за единицу квалификации, гибкие оклады и расценки).

Будущее систем стимулирования экономисты и социологи связывают с обращением к стимулам высшего порядка, созданием условий для самореализации личности, обогащением труда.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты их труда на последующий период.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции и увеличения объема продаж.

Сегодня все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3−5 лет. Его основными разделами являются:

• 1. общая характеристика контракта;
• 2. условия труда;
• 3. оплата труда;
• 4. социальное обеспечение;
• 5. порядок прекращения контракта;
• 6. решение спорных вопросов;
• 7. особые условия.

Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия.

Заработная плата является одной из форм внешней мотивации. Существует также административная форма мотивации, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению.

Экономическая мотивация по понятным причинам более действенна. Стимулирующая оплата труда может применяться как на уровне отдельных работников, так и на групповом уровне.

Несмотря на ведущую роль экономических методов в процессе мотивации труда сотрудников, не менее важным представляется широкое использование и социально-психологических методов. Рассмотрим их содержание.

Социально-психологические методы. Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально-психологических методов управления, являются следствием недостаточного понимания природы этих методов.

Теоретическая не разработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее.

Если обратиться к справочникам по управлению, то видно, что социально-психологические методы управления заключаются в следующем:

• 1. Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной работы и социального развития коллектива;
• 2. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;
• 3.

  Введение

  системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействие социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения;

• 4. Социальное стимулирование — создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворения культурных и социальных потребностей;
• 5. Воспитательная работа;
• 6. Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы — атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

Раскрывая сущность методов управления групповыми процессами и явлениями, выделяются такие их подклассы:

• 1. Методы активации. К их числу относят почин и новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное стимулирование, критику и самокритику, обещание, информирование о позитивных результатах выполнения плана.
• 2. Методы социального нормирования. Эти методы ставят своей целью упорядочение и гармонизацию социальных отношений путем введения норм, управляющих поведением отдельных людей, социальных групп и коллективов в различных ситуациях. К их числу относят традиции, обряды, использование атрибутов памятных традиций, подарки, фотоальбомы. Сюда же включаются методы социальной профилактики — общественное наблюдение за членами коллектива с социально-опасными тенденциями, предупреждение, поручительство.

К методам социального нормирования относятся также методы дисциплинарной помощи, в том числе, обсуждение поступков на общем собрании и в общественных организациях, общественный выговор, наложение общественных санкций на очередность получения материальных благ и социального обеспечения.

• 3. Методы ролевых изменений, опирающиеся на изменение престижа роли, посредством введения униформы, знаков, а также путем изменения содержания роли.
• 4. Методы пропаганды и агитации.

К психологическим методам управления можно отнести:

• 1. Социально-психологические методы.
• 2. Психологические методы мотивации.
• 3. Психологические методы гуманизации труда.
• 4. Психологические методы профессионального отбора и обучения.

К социально-психологическим методам можно отнести совершенствование коммуникации, информирования по актуальным для коллектива вопросам.

Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

Рассматривая социально-психологический аспект проблемы управления персоналом, особо следует сказать о категории «социальное партнерство». Это своего рода идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Устойчивость общественной системы и эффективность рыночной экономики зависит в значительной степени от характера взаимоотношений предпринимателей и наемных работников.

Экономической основой социального партнерства является оценка вклада различных социальных групп в создание дохода предприятия и национального дохода страны. В развитых странах можно отметить тенденцию к росту справедливого обмена результатами труда различных социальных групп, что является важной предпосылкой социального партнерства. Организация справедливой оплаты труда является одним из факторов роста эффективности производства.