Трудовая адаптация персонала

персонал управление мотивация конфликт Люди являются основой любой современной организации, так как именно от них зависит эффективное использование ресурсов организации, ее экономические показатели и конкурентоспособность. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников.

Первым шагом в этом направлении является процесс трудовой адаптации, т. е. подключения нового сотрудника к рабочему процессу. Различают 4 ее вида:

• 1. Психофизиологическая адаптация — процесс приспособления к новым условиям труда и графику работы.
• 2. Социально-психологическая адаптация — процесс усвоения и принятия новых корпоративных норм и ценностей, привыкание к новой социальной среде, установление взаимоотношений.
• 3. Организационная адаптация — процесс усвоения нового организационного статуса должности, структуры компании, механизмов и методов управления, принятых в компании, правовых и экономических условий труда.
• 4. Профессиональная адаптация — процесс включения ранее приобретенных знаний, умений и навыков в бизнес-процессы компании, а также активное освоение новых операций, действий в соответствии с технологическим процессом (должностными обязанностями).

Процесс адаптации можно считать успешно пройденным, если:

• 1) работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения и страха;
• 2) он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
• 3) поведение сотрудника отвечает требованиям его должности и начальства;
• 4) рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей;
• 5) у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и со своей должностью он связывает будущее;
• 6) он чувствует удовлетворенность от выполняемой работы;
• 7) удачу в профессиональной деятельности сотрудник связывает с жизненным успехом.

Из всего вышесказанного следует, что служба персонала должна приложить максимум усилий для того, чтобы помочь новому сотруднику пройти очень сложный для него период. И сама организация в этот момент также проходит свое очередное испытание, «привлекательна ли» она для нового представителя рынка труда, конкурентоспособна ли, есть ли в ней потенциал для дальнейшего эффективного развития.

Рассмотрим организацию процесса адаптации на примере компании «М-Квадрат».

Организационная адаптация.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней отделения, в которое устраивается сотрудник, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования и принятия решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют генеральному директору и знакомят с коллегами, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются их должностные полномочия. Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержатся информация об организационной структуре и правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием телефонов.

Социально-психологическая адаптация.

Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников друг с другом. На менеджера по персоналу ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка», создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, помощь в решении возникающих вопросов — все это является прямыми обязанностями менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника — 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового работника, достаточно.

Профессиональная адаптация.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формирований некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде. Подробно этот процесс описан в 5 разделе.

Также предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия. Большое внимание уделяется обратной связи.

Обратная связь и контроль.

Адаптация сотрудника — длительный процесс. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия наставником и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу проводит беседы с наставником данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Наставник знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его наставником делается вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям.

Данная система адаптации действует в компании «М-Квадрат» на протяжении двух лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.

Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 30 до 100 человек, с развитой системой наставничества. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, уметь завоевать доверие работников.