Развитие персонала в организации

Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных предприятий.

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала, как в отечественных, так и в зарубежных компаниях, являются:

• 1) система адаптации для вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных предприятий применяют данный метод);
• 2) привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);
• 3) привлечение персонала с помощью кадровых агентств (61%);
• 4) сотрудничество с вузами (52%).

Полученные данные свидетельствуют о том, что предприятия в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.

Однако следует отметить, что система адаптации присутствует в большинстве организаций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (Интернета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.

Кроме того, службы управления персоналом предприятий применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:

• — проведение тематических круглых столов;
• — использование услуг фрилансеров;
• — создание виртуальных проектных групп;
• — привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.

Следует отметить, что набор методов формирования трудового потенциала постоянно расширяется: так в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет — сети, а также компьютерные on-line-игры [13].

Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других предприятиях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод, либо стандартный метод используется исходя из специфики организации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая фирма имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т. п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов и представительств.

На Рисунке 1.2 представлен рейтинг популярных методов формирования трудового потенциала по частоте применения на практике.

Рисунок 1.2 — Методы формирования трудового потенциала, используемые предприятиями, в % по частоте применения метода.

Необходимо отметить, что рассмотренные методы, применяемые для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.

Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными предприятиями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб при принятии решения об использовании того или иного метода:

• — приоритет стратегических целей предприятия;
• — специфика деятельности предприятия при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;
• — соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;
• — особенности территориального рынка труда.

Исследование практики управления персоналом в современных организациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (Таблица 1.2).

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение.

Способы обучения персонала крупных предприятий вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

Таблица 1.2 — Классификация методов развития трудового потенциала предприятия

• — Организация постоянного обучения по специализированным программам компании — метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам предприятия, на него отводится 5% рабочего времени;
• — Обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
• — Обучение в учебных центрах — в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).

Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития.

Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т. ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских организациях, таких как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании.

Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корп. университете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.

Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими предприятиями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в Таблице 1.3.

Следует обратить внимание, что в Таблице 1.3 и 1.4 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в организациях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

• 1) обязательства компании по обучению сотрудников;
• 2) программы обучения;
• 3) реализация программы обучения;
• 4) оценка эффективности обучения персонала

Таблица 1.3 — Нестандартные методы развития трудового потенциала.

Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.

В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала предприятий (Таблица 1.4).

Таблица 1.4 — Достоинства и недостатки практики формирования и развития трудового потенциала.

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них — изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.

Выводы. Таким образом, можно сделать вывод, что целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период, это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.

В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала предприятий.

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них — изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.

Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских предприятий часто связано с тем, что HR-службы находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а так же специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто крупные предприятия возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.