Оценка конкурентоспособности предприятия: анализ внешней и внутренней среды функционирования

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

В таблице представлена лишь небольшая часть товарного ассортимента, который представлен в ОАО «МТС». Спрос покупателя — основа формирования ассортимента для дальнейшей реализации товара и получения прибыли. В основном товарный ассортимент формируется из продукции, которая больше пользуется спросом у покупателей. В целом исследования показали, что ОАО «МТС» достаточно эффективно осуществляют… Читать ещё >

Оценка конкурентоспособности предприятия: анализ внешней и внутренней среды функционирования (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Макросреда — главные внешние факторы, оказывающие влияние на микросреду в целом: политические, экономические, социальные, экологические. Выбор стратегии — долговременного направления развития предприятия — логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды (косвенное воздействие); микросреды (непосредственное окружение). Методика анализа макросреды (PEST-анализ). В макросреде полезно рассмотреть четыре узловых направления. Термин «PEST» означает анализ макросреды, основанный на изучении политических, экономических, социальных и технологических факторов, хотя на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем в таблице 3.

Оценку произведем по следующим критериям:

оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 — большое значение, 2 — умеренное влияние; 1 — слабое значение.

оценка влияния на организацию (Y): 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние; 0 — отсутствие влияния.

оценка направленности влияния (Z): 1 — позитивная направленность, — 1 — негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу. Области значения влияний макросреды: (-441; - 147) — неблагоприятное; (-147; 147) — нейтральной; (147; 441) — благоприятное.

Таблица 3 — PESTE — анализ ОАО «МТС».


Факторы.	Важность для СЗХ*.	Влияние на организацию.	Направленность влияния.	Сила воздействия.
Х.	Y.	Z.	S=X+Y+Z.
Политические и правовые.
1. Состояние законодательства.
2. Экономическая политика государства.
3. Внутриполитическая стабильность.
4. Международное сотрудничество.			— 1.
5. Последствия внешнеполитических акций.
Итого.
Экономические.
1. Уровень экономич-го развития страны.			— 1.
2. Инфляция.			— 1.
3. Уровень доходов населения.			— 1.
4. Тенденции потребления населения.
5. Система налогообложения.
Итого:			— 1.
Социальные.
1. Культурные и нравственные ценности.
2. Уровень образования населения.
3. Стиль жизни.			— 1.
4. Степень урбанизации.
5. Формы культуры.			— 1.
Итого:
Технологические и технические.
1. Технологические изменения в отрасли.
2. Технол-е изм-я в смежных отраслях.
3. Внедрение современных ИТ.
4. Ужесточение требований безопасности.
5. Автоматизация оборудования.
Итого:
Экологические.
1. Природные ресурсы.
2. Климатические условия.
3. Дефицитность отдельных ресурсов.
4. Уровень загрязненности.
5. Источники сырья.
Итого:
ВСЕГО:

*СЗХ — стратегические зоны хозяйствования.

Политико-правовые факторы:

правительственная стабильность положительно влияет на деятельность;

налоговая политика и законодательство — вопросы приобретения в кредит, заполнения деклараций, бухгалтерской отчетности пока не слишком хорошо влияют на бизнес, слишком велик бюрократический и налоговый гнет;

позиции государства по отношению к иностранному капиталу и ввозу иностранных товаров, расценки на растаможивание и пр. также создают трудности при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

Экономические факторы:

развитие потребительского кредитования, стабильный, хотя и невысокий темп роста доходов населения положительно влияют на спрос на продукцию ОАО «МТС»;

кроме того мобильный телефон — это тот товар, к которому требуются различные сопутствующие товары, постоянные услуги по предоставлению связи, ремонту, что обеспечивает постоянный спрос на продукцию и услуги ОАО «МТС».

Социокультурные факторы:

стиль жизни, обычаи и привычки населения способствуют приобретению мобильных телефонов, которые давно перестали являться предметом роскоши.

Технологические факторы:

новые продукты, технологии, постоянное совершенствование техники (в т. ч. новые модели телефонов) способствуют деятельности предприятия В целом влияние косвенного воздействия внешней среды оказывает положительное влияние на деятельность ОАО «МТС», способствуя постоянному высокому спросу на продукцию и услуги предприятия.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы:

· производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция);
· сила влияния поставщика;
· конкурентная сила покупателей продукта;
· сила потенциальных производителей аналогичной продукции;
· сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщенного конкуренции в данной отрасли рассмотрим данные таблицы 4. Главный конкурент ОАО «МТС» — «Евросеть».

Таблица 4 — Оценка конкурентоспособности ОАО «МТС» относительно его конкурентов.


Показатели.	ОАО «МТС».	Евросеть.	DIXIS.
Ассортимент товаров.
Качество.
Цена.
Объем реализации.
Менеджмент предприятия.
Производственные мощности.
— по гибкости.
— потенциал.
— уровень износа.
Клиентура.
Сырьевая база.
Организация сбыта.
Организация стимулирования продаж.
Итого:

Сравнение основных показателей этих компаний в расчете на торговую точку представим в табл.5.

Таблица 5 — Оценка конкурентоспособности ГК ОАО «МТС» относительно его конкурентов.


Показатели.	МТС.	Евросеть.	DIXIS.
Оборот, млн. руб.
Торговые точки всего, количество.
Торговые точки в РФ собственные, количество.
Средняя площадь салона, кв. м.			25,3.
SIM-карт, млн. шт.	4,53.	14,68.	1,8.
Количество продаж телефонов марки GSM, млн. шт.	4,29.	12,117.	2,53.

Из данных таблицы 5 видно, что предприятие ОАО «МТС» уступает только одному конкуренту «Евросеть». Это происходит из-за большего количества торговых точек у конкурента и открыта эта сеть была на много ранее, чем наша компания. Остальным основным конкурентам ОАО «МТС» не уступает ни по одному показателю. Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения рассмотрим данные таблицы 6.

По ассортименту ОАО «МТС» находится на достаточно высоком уровне, не уступая ассортименту основных конкурентов. По качеству продукции практически все конкуренты ОАО «МТС» и само исследуемое предприятие находятся в одинаковых условиях, продавая мобильные телефоны одних и тех же производителей. Уровень цен в ОАО «МТС» выше среднего значения между ценами основных конкурентов.

По объемам продаж ОАО «МТС» значительно уступает Евросети, но по сравнению с остальными — его объемы продаж превышают объемы реализации основных конкурентов практически в два раза. В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15; 45), т. е. оказывает благоприятное влияние.

Подводя итоги данного раздела, определим сильные и слабые стороны конкурентов и исследуемого предприятия для этого построим таблицу 6.

Таблица 6 — Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ОАО «МТС».


Факторы.	Влияние на организацию.	Направленность влияния.	Сила воздействия.
Y.	Z.	S=Y+Z.
Производители аналогичной продукции.		— 1.
1. количество отраслевых организаций.		— 1.
2. темп развития рынка.
3. степень дифференцированности товара.		— 1.
4. сложность выхода из бизнеса.
5. вхождение сильных компаний из других отраслей.		— 1.
Сила влияния поставщика.
1. соотношение спроса и предложения.
2. количество поставщиков и уровень конкуренции между ними.
3. доля закупок у поставщика от общего объема закупок.
4. степень уникальности сырья.
5. наличие товаров заменителей.
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции.
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию.
2. высота входного барьера в отрасль.
Сила производителей товров-заменителей.
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара.
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса.
ИТОГО.

Внутреннюю среду ОАО «МТС» исследуем с использованием SNW-анализа — усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием.

Основными технико-экономическими показателями деятельности организации ОАО «МТС» являются реализуемы предприятием мобильные телефоны, аксессуары и оказываемые услуги по предоставлению связи и сервисному обслуживанию. Ранее проведенный анализ показал, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ОАО «МТС» достаточно уникально на рынке мобильных телефонов:

реализуемые предприятием стратегии выгодно отличают его от конкурентов;

широкий ассортимент, в том числе сопутствующих товаров;

квалификация персонала;

существует возможность быстрой замены заводского брака в соответствии с заключенными договорами поставки;

предприятию предоставлены широкие полномочия в плане предоставления скидок, хотя и существуют ограничения в установлении продажных цен на телефоны согласно договорам с генеральными поставщиками.

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все реализуемые товары высокого качества, сертифицированы, сопровождающие документы оформлены на русском языке.

Как отрицательный факт стоит отметить то, что практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.

Ассортимент товаров — набор товаров, объединённых по какому — либо признаку. Торговый ассортимент — перечень товаров, реализуемых розничными торговыми предприятиями. Он формируется путём подбора товаров по группам, видам, сортам, моделям, фасонам, размерам и другим признакам. Цель формирования ассортимента заключается в наиболее полном удовлетворении потребности населения в товарах. Это очень сложный и непрерывный процесс. Только правильно сформированный ассортимент позволяет обеспечить прибыльную работу предприятия.

Поэтому и на предприятии ОАО «МТС» одним из важнейшим факторов реализации товаров является его ассортимент. Товарный ассортимент предприятия представлен более чем двенадцатью группами товаров: телефоны GSМ, GSM fix, Audio, Foto, Dect, АСС оригинальные, АСС неоригинальные, карты I-р, карты операторов, контракты, БУ/GSM, БУ/АСС, дополнительные услуги. Для анализа ассортимента ОАО «МТС» сгруппируем его в товарные группы и подгруппы (табл.7).

Таблица 7 — Ассортимент товара.


Группы товаров.	подгруппы.
GSM.	Nokia; Samsung; Sony Ericsson; Alcatel; Sagem; Philips; Motorola; LG.
GSM fix.	HTC; Rover; Asus.
Audio.	Explay; Sony; Philips; Samsung; BBK.
Foto.	Canon; Sony; Samsung; Kodak; Genius.
Dect.	Voxtel; Siemens; Panasonic; Voxtel Breeze; Motorola.
АСС оригинальные.	Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство ориг.; гарнитура ориг.; стереогарнитура ориг.; автомобильный держатель ориг.
АСС неоригинальные.	Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство; гарнитура; стереогарнитура; автомобильный держатель.
Карты I-р	Брянсктел 100, Брянсктел150, Брянсктел 300, Брянсктел 500.
Карты операторов.	Билайн 100, Билайн 250, Билайн 500, МТС 150, МТС 300, Мегафон 150, Мегафон 300.
контракты.	Билайн, МТС, Мегафон.
БУ/GSM.	Nokia; Samsung; Sony Ericsson; Alcatel; Sagem; Philips; Motorola; LG.
БУ/АСС.	Сетевое зарядное устройство; автомобильное зарядное устройство; гарнитура; стереогарнитура; автомобильный держатель.
Дополнительные услуги.	Настройки Интернета, Настройки ММС, настройки ISQ.

Продажа товара производится традиционным методом, то есть через прилавок. Менеджеры по продажам предлагают клиентам товар, проверяют его на работоспособность и регистрируют продажу в системе 1С-Предприятие. Каждый товар снабжён своим артикулом и с помощью сканера считывается артикул и регистрируется в 1С — Предприятии. Далее менеджер по продажам заполняет гарантийный талон, запаковывает товар и отдаёт клиенту. Так же возможно приобрести товар в кредит. Менеджер по финансовым услугам оформляет заявку в банке НОМЕ-кредит, если приходит положительный ответ, оформляет все кредитные документы и так же продажа регистрируется через кассу в 1С — Предприятии. Так же ОАО «МТС» предлагает и оказывает дополнительные виды услуг для своих покупателей: дополнительное сервисное обслуживание; страхование покупки; дополнительное абонентское обслуживание; продажа SIM-карт роуминговых операторов; дополнительные настройки телефона (настройки Интернета, ММС, ISQ).

Таблица 8 — Обобщение результатов оценки внутренней среды.


Области компетенции предприятия.	Экспертная оценка позиции.
Сильная.	Нейтральная.	Слабая.
Менеджмент.
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации.	х.
2. опыт руководителей в практической работе по управлению.	х.
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями.	х.
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей.	х.
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала и т. д.	х.
Маркетинг.
1. наличие понятной маркетинговой концепции.	х.
2. степень восприятия концепции руководством и работниками.	х.
3. проведение маркетинговых исследований.	х.
4. наличие стратегий по 5-Р и т. д.	х.
Производство.
1. наличие производственной базы.	х.
2. наличие разработанной конструкторской документации.	х.
3. наличие разработанной технологии производства.	х.
Финансы.
1. ликвидность/платежеспособность.	х.
2. рентабельность.	х.
3. оборачиваемость.	х.
4. финансовая устойчивость.	х.
5. наличие обоснованного финансового бюджета.	х.
6. наличие внешних источников финансирования.	х.
7. репутация организации как заемщика.	х.
8. возможность размещения свободных средств.	х.
НИОКР.
1. уровень специальных знаний коллектива.	х.
2. опыт внедрения научных разработок.	х.
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия.	х.
4. наличие финансовой и ресурсной базы.	х.
Персонал.
1. возрастной и образовательный уровень работников.	х.
2. степень допуска исполнителей к принятию решения.	х.
3. наличие системы отбора кадров.	х.
4. наличие системы мотивации персонала.	х.
5. наличие системы аттестации персонала.	х.
6. наличие системы обучения персонала.	х.

Комплексный анализ внутренней среды осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты по комплексному анализу представлены в таблице 8. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью. Как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ОАО «МТС» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. Достоинства и недостатки обычно определяются в процессе внутреннего анализа. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством SWOT-анализа (политический, правовой, экономический, социокультурный и технологический анализ-выявление внешних факторов, их изменение и влияние на организацию). В результате SWOT-анализа получается необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз. Матрица SWOT-анализа ОАО «МТС» представлена в таб.9.

Таблица 9 — SWOT-АНАЛИЗ ОАО «МТС».


Сильные стороны Постоянный спрос на продукцию Широкий ассортимент продукции, расширение специализации Оказание услуг и реализация сопутствующих товаров.	Слабые стороны Плохие условия для длительного хранения товаров, недостаток складских помещений Сильно развитая конкуренция и демпинг Нехватка ресурсов для модернизации.
Возможности Рост спроса на рынке за счет появления новых моделей и технологий Повышение спроса на продукцию за пределами рынка города Расширение сотрудничества с генеральным поставщиком.	Опасности Активность конкурентов в наиболее рентабельных секторах, лоббизм Снижение объёма косвенной государственной поддержки (изменение условий кредитования).

Как видно из таблицы 9, ОАО «МТС» имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них — широкий ассортимент и доверие покупателя, полученное благодаря качеству оказываемых услуг и низким ценам.

Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства.

Слабые стороны — необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора — поиск альтернативных поставщиков, создание резервов для покрытия возможных убытков.

Для повышения эффективности коммерческой деятельности анализируемого предприятия необходимо разработать практические рекомендации по выбору стратегии развития коммерческой деятельности ОАО «МТС».

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой