Лекция 7. Бюджетирование в производственной сфере

1. Понятие бюджета пп и процесса бюджетирования.

Различают понятие бюджет и бюджетирование. Бюджет — документ, содержащий количественные и стоимостные показатели, в соответствии с которыми пп ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Бюджетирование — это процесс составления финансовых планов и смет, с одной стороны, и с другой стороны — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Бюджетирование — это технология планирования, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, учета и контроля доходов и расходов.

Бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета, контроля, анализа не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов. Бюджетирование поставщик информации в управленческий учет. При отсутствии плана учет, контроль и анализ теряют всякий смысл.

2. Назначение бюджетирования Назначение бюджетирования на пп заключается в том, что это основа:

• 1/ планирования и принятия управленческих решений
• 2/ оценки всех аспектов финансовой состоятельности пп
• 3/ укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам пп в целом.

" План — это проект желаемого будущего и путей его достижения" Р. Акоффа.

Бюджетирование необходимо для того, чтобы правильно оценить финансовое состояние предприятия, в том числе в разрезе центров учета, по отдельным бизнес-единицам или видам деятельности и для того, чтобы распределить доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей.

Назначение бюджетирования заключается и в том, чтобы установить целевые нормативы, лимиты прибыли, доходов или затрат, ввести целевые показатели, за которые руководители подразделений должны нести ответственность.

Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, масса чистой и валовой прибыли, лимиты затрат) и относительными (норма чистой, валовой и маржинальной прибыли, нормативы переменных затрат), а также они могут быть директивными (которые не изменяются в течение бюджетного периода — норма и масса чистой прибыли) и корректируемыми (которые периодически пересматриваются для достижения директивных показателей — накладные, условно-постоянные расходы).

3. Цели и задачи бюджетирования При планировании нужно определиться с целью бюджета. Различают три разновидности целей:

Миссия организации — предназначение организации, сущность ее бизнеса.

Корпоративные цели — определение величины прибыли, объема дохода от продаж Отдельные цели, относящиеся к определенным направлениям деятельности пп: выбор ассортимента продукции, определение сегментов рынка Для достижения целей определяется базовая стратегия, т. е. Основа, на которой организация собирается конкурировать и обеспечивать высокие результаты. Подбираются и альтернативные стратегии — стратегии соответствующие данной ситуации на рынке. Альтернативность возникает из-за наличия разных ресурсов и возможностей финансирования.

Основными целями составления бюджетов являются:

Планирование ежегодных операций Координация деятельности различных подразделений Доведение планов до менеджеров, отвечающих за деятельность различных центров ответственности Стимулирование работы менеджеров по достижению целей организации Управление видами деятельности Оценивание эффективности работы менеджеров С помощью бюджетирования определяется главная цель и задачи по достижению этой цели. Например, главная цель — создания быстрорастущего бизнеса (объем продаж увеличить за год на 20%, тогда задачи будут следующими: контролировать получение кредитов, состояние ликвидности пп, дебиторской задолженности и т. д.), или цель — повышение уровня рентабельности на 25% (это предполагает реструктуризацию деятельности пп, то есть производить наиболее прибыльные виды изделий), или цель — увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год (тогда задачи будут стоять следующие:

• 1/ установить контроль за доходностью общих активов пп,
• 2/ производить сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса,
• 3/ контроль за состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов.

Финансовые цели должны быть взаимосвязаны друг с другом, следует добиваться реализации нескольких целей.

4 вопрос. Стадии и инфраструктура бюджетного процесса Бюджет разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом или циклом. Он в свою очередь разбивается на стадии.

Технология бюджетирования во времени — это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета.

Стадии бюджетного процесса — бюджетный цикл:

0-я стадия Анализ исполнения бюджета прошлого года.

1-я стадия Составление сводного бюджета отчетного периода.

2-я стадия Контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода.

3-я стадия Анализ исполнения бюджета отчетного периода Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного цикла является проведение анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются бюджетные показатели следующего периода. Это будет и отправной и завершающей стадией бюджетного цикла.

5. Организация бюджетирования Организация бюджетирования на отдельных пп может различаться:

• 1/ от планирования сверху вниз (проекты бюджетов структурных подразделений разрабатываются службами аппарата управления)
• 2/ от планирования снизу вверх (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями
• 3/ встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления)

Независимо от организации бюджетирования утверждение плановых показателей производится аппаратом управления.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

Технология: определение задач, целевых показателей, нормативов, форм и видов бюджетов, схем их консолидации (взаимодействия), принципы бюджетирования. Принципами бюджетирования являются:

• 1/ непрерывность составления бюджетов
• 2/ конфиденциальность
• 3/ унифицированность форматов, регламентов (процедур представления, согласования, утверждения бюджетов)
• 4/ следование правилам теории финансового менеджмента

Организация:

а/ набор центров ответственности и учета, центров прибыли и убытков, центров доходов и расходов, центров затрат, центров инвестиций, бизнес-единиц.

(все это объекты бюджетирования);

б/ регламент бюджетного контроля, в/ распределение функций и ответственности между уровнями управления, г/ график документооборота, система внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций).

В качестве бизнес-единиц и центров затрат могут быть:

• 1/ центры затрат — это обычно функциональные или штабные службы и подразделения
• 2/ центры прибыли — зарабатывающие подразделения и структуры (дочерние фирмы, службы сбыта и т. п.)
• 3/ центры прибыли и убытков — производственные подразделения
• 4/ центры убытков — это вспомогательные, планово-убыточные подразделения и другие.

Все структурные подразделения подразделяют на три основные группы:

Центры финансовой ответственности (ЦФО) ;

характерны для пп с дивизионной организационной структурой — это крупные выпускающие цехи, дочерние фирмы, представительства, филиалы.

Центры финансового учета (ЦФУ) — выделяются на пп с линейно-функциональной структурой управления Места возникновения затрат (МВЗ) — то же В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ. Критериями такого выделения могут быть:

региональная, продуктовая или сегментная изолированность хозяйственной деятельности (филиал, выпускающий цех, магазин) объемы производства (более1 млн. рублей, свыше 1000 штук изделий) способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке.

возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции.

ЦФО несут полную ответственность за все финансовые результаты, доходы, расходы и составляют все виды основных бюджетов: операционные, дополнительные, БДиР, БДДС, расчетный баланс.

ЦФУ отвечают только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (служба сбыта), составляют БДиР, операционные и вспомогательные бюджеты.

МВЗ отвечают только за расходы (бухгалтерия), регулируемую их часть, экономию которых можно проконтролировать, составляет некоторые операционные бюджеты.

3. Автоматизация: это определенные требования к компьютерным программам, к исходной информации, составление новых программ для процесса бюджетирования.

Все это инфраструктура бюджетного процесса.

6. Системы бюджетирования Система бюджетирования — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений. Этот регламент взаимодействия закрепляется во внутренних нормативных актах и инструкциях об обязанностях каждого подразделения на всех стадиях бюджетного процесса.

Структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы. А в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация. Таким образом, важнейшей составляющей процесса бюджетирования является внутренний документооборот, то есть фиксируются информационные потоки между структурными подразделениями.

Для внедрения в практику системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий:

Предприятие должно иметь методологическую и методическую базу разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы применять эту методику на практике.

На предприятии должна существовать система (служба) управленческого учета, регистрирующая все факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

Бюджетный процесс должен реализоваться через соответствующую организационную структуру и систему управления.

Организационная структура включает в себя:

а/ службы, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия б/ центры ответственности как совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования (им составляется бюджетный план и они ответственны за его исполнение).

Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы. В бюджетировании используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод, методы финансового и управленческого учета затрат, метод Стандарт-кост, нормативный метод, математические методы, методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия.

Бюджетирование — комплексный процесс, включающий:

• 1/ бюджет как финансовый план
• 2/ финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета
• 3/ последовательную цепочку управленческих действий по координации деятельности различных подразделений предприятия.

Принцип системности предполагает взаимосвязь между отдельными показателями: как изменение одних может отразиться на значении других. Например, если целевой показатель масса и норма чистой прибыли, то объем продаж, нормативы переменных и лимиты НР должны обеспечивать расчетный уровень рентабельности производства. Взаимосвязь можно проследить между показателями ЦФО, ЦФУ и МВЗ. Например, если прирост активов одного ЦФО в результате роста МПЗ оборачивается увеличением внешних финансовых заимствований для предприятия в целом, то корректировке подлежат параметры БДДС.

7. Классификация бюджетов В зависимости от поставленной цели различают следующие виды бюджетов:

• 1. Генеральный (общий, сводный), мастер-бюджет
• 2. Частные

Бюджет, охватывающий всю деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Бюджет структурного подразделения называется частным бюджетом. Генеральный бюджет в свою очередь разделяют на четыре группы:

• 1/ основные, финансовые бюджеты — Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Расчетный (прогнозный) баланс
• 2/ операционные бюджеты — Бюджет продаж, Бюджет производства, Бюджет материальных затрат и т. д.
• 3/ вспомогательные бюджеты — Бюджет капитальных вложений, кредитный план, бюджет налогов
• 4/ дополнительные бюджеты — Бюджет распределения прибыли, Бюджет чистой прибыли, Бюджет НИОКР, Бюджет реконструкции производства, Бюджет отдельных проектов и программ.

Все эти бюджеты необходимы для составления:

а/ прогноза финансового состояния предприятия б/ отдельного проекта бизнеса в/ проведения план-факт анализа и оценки выявленных отклонений.

По способу планирования бюджеты подразделяются на дискретные и скользящие.

Дискретный бюджет разрабатывают на год с разбивкой по кварталам и месяцам. Метод непрерывного планирования формируют скользящие бюджеты — к данным текущего плана добавляются новые данные. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование это не единовременное событие, а непрерывный процесс.

(корректируются данные с учетом новых обстоятельств).

По механизму использования бюджетов выделяются:

• 1/ статические
• 2/ гибкие
• 3/ специальные бюджеты

Статические бюджеты — это бюджеты, рассчитанные на конкретный уровень деловой активности организации (на первоначальный объем производства и реализации продукции).

Гибкий бюджет — это бюджет, составленный для определенного диапазона деловой активности предприятия. В нем предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж. Он более приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями (например, несколько вариантов Бюджета доходов и расходов для конкретных уровней активности). В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Деловая активность — % выполнения плана по объему производства, объему продаж. В гибких бюджетах корректируется переменная часть затрат на этот %.

Специальные бюджеты:

Дополнительный — бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет.

Приростный бюджет — индексация предыдущего бюджета в % без пересмотра его основ.

Добавочный бюджет — корректируются предыдущие бюджеты под текущие параметры (% на инфляцию, изменения в штате, структуре организации) Модифицированный бюджет — корректируется бюджет на более высокий уровень продаж Стратегический бюджет — интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается на 3−10 лет.

Пооперационные бюджеты — расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

8. Структура и порядок составления генерального бюджета организации Основные составные части генерального бюджета это операционный бюджет и финансовый бюджет.

Операционный бюджет отражает текущую производственную деятельность предприятия и включает:

Бюджет продаж Бюджет коммерческих расходов Бюджет запасов готовой продукции Бюджет производства Бюджет материалов Бюджет оплаты труда Бюджет ОПР Бюджет ОХР Бюджет прибылей и убытков В бюджете продаж указывается прогноз сбыта видов продукции в натуральном и стоимостном измерении. Этот бюджет является основой для всех остальных бюджетов, представляет собой прогноз будущих доходов. Расходы зависят от объема выпуска продукции, а объем выпуска устанавливается на основе объема продаж, который в свою очередь зависит от спроса и от производственных мощностей предприятия. Прогноз объема продаж (количества реализуемой продукции и цен) разрабатывает отдел маркетинга.

Далее составляется Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет переходящих запасов готовой продукции и незавершенного производства. Переходящие необходимые запасы определяются на основе Бюджета продаж и сведений о скорости оборачиваемости каждого вида оборотных активов предприятия. Переходящие запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.

Необходимый запас готовой продукции на конец периода определяется по расчету: объем продаж * срок хранения ГП на складе в днях / длительность отчетного периода в днях В Бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести с учетом намеченного объема продаж и потребности в запасах готовой продукции на начало и конец отчетного периода.

Объем производства = объем продаж + запас ГП на конец периода — запас ГП на начало периода Бюджет прямых материальных затрат дает информацию о затратах сырья, материалов покупных полуфабрикатах в расчете на единицу продукции по видам в натуральных и стоимостных измерителях.

Бюджет прямых затрат по оплате труда отражает затраты на зарплату основного производственного персонала в расчете на единицу продукции по видам и в целом по предприятию в натуральных (человеко-часы) и стоимостных показателях.

Таким образом, в разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными данными для других (Производственный бюджет может быть составлен только после того, как составлены Бюджет продаж и Бюджет запасов).

9. Контроль исполнения сводного бюджета организации Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемого объема продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

К методам предварительного контроля относятся расчеты необходимых запасов сырья, материалов, инструментов для обеспечения бесперебойной работы предприятия. Однако эти расчеты не должны позволять создавать излишки запасов на складе, так как они отвлекают значительные денежные средства.

Предварительный контроль затрат на оплату труда обеспечивает проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей.

Задача предварительного контроля — обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на системе обратной связи, которая может быть непрерывной и периодической.

Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов через данные учета. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта. Периодическая связь позволяет оценивать достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность которых зависит от уровня менеджмента. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше находится руководитель от операционного уровня производства, чем большим может быть временной интервал между отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета, составляют специальные отчеты. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты.

Важно для текущего контроля в бюджетах определить состав показателей, которые поддаются корректировке. Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдения и на основе первичных документов.

Наблюдение — это общение менеджера или контролера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен.

Документальный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.

Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой составляется бюджет, либо по истечении бюджетного периода. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль не обладает оперативным корректирующим действием. Он выполняет другие функции и задачи:

• 1. Способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты
• 2. Позволяет производить более точный расчет бюджетов с учетом временных факторов
• 3. Дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности.
• 10. Содержание бюджета доходов и расходов

Назначение Бюджета доходов и расходов (плана финансовых результатов):

показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной потребителям продукции) со всеми видами расходов, связанными с получением доходов дать прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж независимо от условий ее оплаты (необходимо различать выручку от продажи продукции и поступление денежных средств за поставленную продукцию) спрогнозировать структуру себестоимости выпускаемой продукции с выделением переменных, постоянных затрат и показать величину валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.

Бюджет доходов и расходов до некоторой степени соответствует форме № 2.

" Отчет о прибылях и убытках" бухгалтерской отчетности, установленной в России. Этот бюджет может составляться не только для предприятия, фирмы, но и для отдельных проектов, видов бизнеса и центров финансовой ответственности. Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Некоторые показатели БДиР (объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса ли норма чистой прибыли) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Разбивка БДиР обычно ведется помесячно. В отдельных случаях при необходимости БДиР может иметь подекадную или понедельную разбивку бюджетного периода. Поскольку БДиР отражает выручку, структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли). С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат.

Например, форма Бюджета доходов и расходов.

11. Содержание Бюджета движения денежных средств (БДДС) БДДС — это план движения денежных средств на расчетных, валютных и других счетах, в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. БДДС показывает возможные (предполагаемые) исходя из договоров поступления авансов и предоплаты за поставляемую готовую продукцию, денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторскую задолженность). Сегодня БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Составление БДДС признано обеспечить сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий год. Если в БДиР в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (если идет реконструкция производства, перестройка бизнеса) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должно превышать их использование в тот же период.

Конечное сальдо должно быть обязательно положительным (так как это сальдо в кассе и на расчетном счете) БДДС составляется на календарный год. Он должен иметь более детальную разбивку на подпериоды (помесячную разбивку), чем БДиР, поскольку его главной задачей является: обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью. Форма отчетности № 4 «Отчет о движении денежных средств» — это аналог БДДС. Однако БДДС может составляться и для отдельного структурного подразделения, видов деятельности. Если денег не хватает, то их ищут во внешнем финансировании (кредиты, займы). Умение сбалансировать и анализировать БДДС приносит предприятию немалые деньги.

Форма БДДС для структурного подразделения АО на 2006 год.

12. Трудности планирования бюджета продаж Бюджет продаж составляется различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности предприятия. Общим при любом подходе является определение объема реализации продукции в стоимостном выражении (выручки от продаж).

Общий объем продаж может быть подсчитан двумя способами:

• 1/ по контрактам, договорам (заказам, поставкам, партиям товаров)
• 2/ по продуктам (видам, группам изделий и услуг) и средним ценам по каждой группе и видам изделий

Цены на изделия планируются с учетом инфляции на 2% в месяц. Общий оборот определяется путем умножения количества изделий на отпускные цены.

Бюджет продаж — это проект, который возможно придется корректировать после составления других операционных бюджетов, а потом и после составления БДиР и БДДС. На начальной стадии Бюджет продаж можно считать составленным наполовину.

При составлении Бюджета продаж следует учитывать влияние различных факторов, зная параметры основных бюджетов (структуру себестоимости, ограничения по ресурсам, ликвидность активов и т. п.).

Для средних и малых предприятий могут быть применен упрощенный порядок составления бюджета продаж, который заключается в следующем:

Определяется объем продаж каждого продукта на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении (кг, шт., комплектах и т. д.).

Определяется цена каждого продукта на 1-й месяц бюджетного периода Умножением количества на цену, получаем месячный объем продаж для каждого продукта Определяется возможная динамика цен с учетом инфляции и динамика объема продаж (среднемесячный темп) на бюджетный период.

Суммирование объема продаж за все месяцы бюджетного периода получаем объем продаж за год.

Корректировка бюджета на сезонные и конъюнктурные колебания рынка.

Объем продаж и его товарная структура предопределяют общий характер деятельности организации. Бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке. Однако рынок подвержен влиянию неконтролируемых факторов. Некоторые из них:

деятельность конкурентов общее положение на национальном и мировом рынках, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, циклические, сезонные и другие случайные колебания, политика ценообразования рентабельность продукта Существуют два основных метода, лежащих в основе прогнозирования объема продаж:

Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т. п.

Экспертная оценка, поученная путем сбора мнений управляющих и персонала, отдела сбыта.

Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе каждое предприятие должно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2−3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса.

В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов:

исследование конъюнктуры рынка планирование ассортимента оценка конкурентоспособности планирование цены прогнозирование величины продаж Расчет количества продаж того или иного изделия является заключительным этапом планирования продаж.

Объем продаж во многом зависит от внутренних возможностей предприятия. Степень обеспеченности плана продаж товарной массой анализируется на основе баланса товарной продукции, составляемого в отпускных ценах и по себестоимости изготовления продукции. Баланс товарной продукции отражает взаимосвязь показателей реализации, отгрузки, выпуска и остатков нереализованной продукции.

При контроле и анализе объема продаж важно установить не только количественное значение показателей, но и выявить причинно-следственные связи, позволяющие оценить меру влияния различных факторов на эффективность продаж.

(качество и научно-технический уровень продукции, ценовая стратегия, каналы сбыта и др.). Анализ указанных факторов позволяет выявить проблемы на рынках сбыта продукции.

В зависимости от масштабов все проблемы можно сгруппировать на общие и частные. Общие проблемы порождаются нарушением баланса между спросом на продукцию и ее предложением в пределах всей территории, на которой предприятие осуществляет сбытовую деятельность. Общие проблемы обуславливаются:

не соответствием между товарным предложением и совокупным платежеспособным спросом населения, нарушением отраслевых пропорций, инфляционными процессами, снижением уровня жизни и миграцией населения, дифференциацией населения в зависимости от уровня доходов.

Возможности у предприятия влиять на решение общих проблем весьма ограничены. Тем не менее их анализ позволяет предприятию наметить пути выхода из затруднительной ситуации посредством изменения стратегии, например, путем перехода на другие рынки сбыта.

Частные проблемы характеризуются возникновением несоответствия между спросом и предложением отдельных видов товаров. В основе этих проблем находится несоответствие ассортимента и качества предлагаемых товаров и услуг структуре платежеспособного спроса населения на отдельных рынках. Возникающие на товарных рынках проблемы, как правило, носят комплексный характер, выражающийся во взаимозависимости факторов, определяющих рыночную ситуацию.

Бюджет продаж по видам изделий на 2006 год.