Описание методики. 
SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

Предлагаемая методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи.

Данную методику можно условно разбить на следующие шаги:

• 1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;
• 2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;
• 3. Оценка экспертами;
• 4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок;
• 5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Далее приведена примерная форма для опроса экспертов.

Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам:

• 1. В рамке Ф написать свою фамилию;
• 2. В рамке «Стратегическая цель фирмы» записать суждение эксперта;
• 3. В разделе «О» заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;
• 4. В разделе «Т» выполнить тоже для угроз;
• 5. В строке Р_j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;
• 6. В строке K_j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:
  • — никак не влияет на деятельность фирмы — оценка 0;
  • — создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена — оценка 1;
  • — промежуточные случаи:
  • — слабое влияние 0,1 — 0,3;
  • — среднее влияние 0,4 — 0,6;
  • — сильное влияние 0,7 — 0,9;
• 7. В столбце «S» заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.
• 8. В столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1−5), пользуясь следующими правилами:
  • — оценка 5 — отличительное преимущество;
  • — оценка 4 — 3 — интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;
  • — оценка 2 — 1 — интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.
• 9. То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце «W», пользуясь следующими правилами:
  • — оценка -5 — в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;
  • — оценка -4, -3 — позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;
  • — оценка -2, -1 — интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.
• 10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:
  • — оценка +5 — фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;
  • — оценка +4, +3 — содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;
  • — оценка +2, +1 — положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;
  • — оценка 0 — нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;
  • — оценка -1, -2 — отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;
  • — оценка -3, -4 — сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;
  • — оценка -5 — невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки.

.

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы.

;

угроз по формуле.

;

сильных сторон ;

.

слабых сторон ;

.

Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 2. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особенно сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 18 выделена значками «0». Особенно целесообразна готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона «00»). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона «ХХ» .

Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно считать:

• — возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;
• — общий положительный имидж;
• — компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно особо опасны следующие слабые стороны:

• — недостаточное информационное обеспечение;
• — неадекватность финансовых источников;
• — отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:

• — ослабление роста рынка;
• — ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998 г.:

• — благодушие конкурентов;
• — дешевизна образования;
• — расширение диапазона специальностей.