Понятие эмерджентной стратегии

Стратегический менеджмент, как область научного знания, всегда характеризовался противоречивостью, выраженной во множестве подходов к пониманию различных явлений и процессов. Как говорилось ранее, трактовка самого понятия «стратегия» изменялась с течением времени и с появлением новых теоретических течений. Изучение бизнес-процессов компаний, влияния на них условий внешней среды привело к пониманию того, каким образом необходимо подходить к вопросам создания стратегии для конкретной компании. Однако, как показывает практика, несмотря на существование множества научных подходов и методик, реализация стратегии зачастую противоречит некоторым теоретическим выводам.

Изменение условий внешней среды, как упоминалось в параграфе 1.1, зачастую создает необходимость адаптации и корректировки стратегии компаниями. Такая нестабильность в различных сферах деятельности, косвенно или прямо влияющая на организацию, может привести к перестройке даже базовой методики ведения бизнеса. Следовательно, стратегия должна учитывать возможность изменения требований внешнего окружения в противном случае компания может потерпеть неудачу на рынке.

Поэтому очень важен процесс создания стратегии, который, в свою очередь, сильно зависит от множества обстоятельств, в которых компания работает. В тоже время, само понятие «создание» предполагает как разработку стратегии, так и внедрение или ввод ее в действие. При этом следует учитывать, что именно внедрение готовой стратегии не всегда в точности отражает изначально задуманное. Новая стратегия в какой-то мере может осуществляться различными путями, которые не учитывались ранее. Так, подходы к созданию стратегии, согласно Парнеллу и Лестеру, условно можно подразделить на две большие группы (Parnell and Lester, 2003):

• · Формализованные подходы к разработке стратегии;
• · Подходы, согласно которым создание стратегии — результат постоянной адаптации компании, метода проб и ошибок.

Данные подходы (стратегия, с одной стороны, создаваемая по плану и, с другой стороны, возникающая в ходе адаптации) необходимо рассматривать как две противоположности одного целого, в котором помимо этого существует множество других элементов. (Parnell and Lester, 2003). При этом в реальном мире компании могут придерживаться какого-либо одного из противоположных друг другу подходов или сочетать оба.

Такое разделение научных подходов к созданию стратегии отражает только крайние, полярные точки зрения к данному процессу. Однако на практике создание стратегии может принимать одну из трех следующих форм:

• · Формальные стратегии — четко формулируются, но могут быть не реализованы;
• · Плановые стратегии (реальные) — реализуются в полной мере;
• · Эмерджентные стратегии — это реализуемые на практике стратегии, которые создавались не целенаправленно. Они могут быть не формализованы (М. Преториус, Р. Маритц, 2015 г.).

При этом Д. Кемпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон в своих работах подчеркивают важность конкурентных преимуществ, которые могут определить успех организаций на рынке. В этой связи исследователи делают вывод, что подход компании к тому, что может дать такие конкурентные преимущества определяет выбор типа стратегии. В данном случае предлагается следующая классификация стратегий: преднамеренные (плановые), конкурентного позиционирования, стержневых компетенций и спонтанные (эмерджентные) (Кэмпбел и др., 2003).

Все научные подходы к созданию и выбору стратегии объединяет признание того факта, что стратегия компании может быть как максимально формализованной, так и созданной спонтанно, то есть быть эмерджентной. При этом на данный момент многие исследователи отмечают необходимость в постоянной разработке стратегии, что связано с частыми изменениями во внешнем окружении компаний. Следует также отметить, что диверсифицированным компаниям в своей деятельности приходится учитывать гораздо большее число факторов, так как они работают на нескольких рынках. Модель их поведения в условиях нестабильности может по-разному сказываться на различных бизнес-единицах компании.

Данное обстоятельство приводит к тому, что итоговая стратегия становится результатом взаимодействия и взаимовлияния условий внешней среды и поведения заинтересованных сторон. Так, в случае с рынком ритейла взаимовлияние факторов внешней среды, поведения потребителей и компаний-ритейлеров приводят к появлению эмерджентной стратегии.

В свою очередь, эмерджентная стратегия определяется результатами работы сотрудников руководящего состава организации, осуществляющих свою работу в реальных условиях среды, и действующих исходя из своих внутренних представлений и убеждений о сложившейся ситуации.

Этот тип стратегии позволяет организациям быть особенно гибкими и подвижными в ситуации ухудшающихся условий внешней среды. Он определяет необходимость в особой организационной культуре внутри компании, в которой руководящий состав организации активно действует и принимает нестандартные, творческие решения. Именно эти факторы определяют главное достоинство эмерджентной стратегии — гибкость.

В своих работах Г. Минцберг подчеркивает, что обратный подход — четкая формализация программирование, возможен лишь постфактум, а сама стратегия может возникнуть сама собой (Mintzberg, 1994). В тоже время О. С. Виханский отмечает тот факт, что «организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении» (Виханский, 1998). Это обстоятельство также подчеркивает необходимость постоянной адаптации стратегии к условиям внешней среды.

С другой стороны, эмерджентная стратегия обладает рядом недостатков, к которым относятся:

• · Отсутствие уверенности в правильности предпринимаемых действий, так как данные стратегии основаны, в том числе, на интуитивном подходе, методе проб и ошибок;
• · Отсутствие четкой стратегической цели, что может отразиться на результатах деятельности компании.

Данные недостатки попытались нивелировать в своих работах Квин и Войер (Quinn and Voyer, 1994). Исследователи полагают, что при использовании некоторых элементов планирования, эмерджентная стратегия становится наиболее результативной.

Таким образом, эмерджентные стратегии, возникающие, в целом, спонтанно, незапланированно, могут привести к появлению успешной модели действий различных организации в условиях нестабильности. Особенно это актуально для крупных диверсифицированных компаний, которые сталкиваются с большим числом факторов, влияющих на их деятельность, в сравнении с другими фирмами.