Бюджетный баланс. 
Управленческий учет

Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не только функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, постольку бюджетный баланс составляется только после того, как готовы все эти документы. Отражение в балансе найдет и бюджет капиталовложений (как изменение величины внеоборотных активов за анализируемый период), а также и некоторые другие стратегические бюджеты (например, касающиеся планируемых эмиссий акций или облигаций).

Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец планового периода включает нераспределенную прибыль предыдущих периодов и прибыль, заработанную в бюджетном периоде. Финансовые бюджеты составляются после всех функциональных бюджетов, уже под конец текущего бюджетного периода, поэтому величину нераспределенной прибыли уже можно оценить с достаточной степенью точности.

Бюджетный баланс почти никогда не профилируют, поскольку он показывает моментальный «финансовый портрет» организации на определенную дату, в то время как функциональные бюджеты, бюджет движения денежных средств и бюджетный отчет о прибылях и убытках отражают движение потоков ресурсов во времени, т. е. имеют динамический характер. Профилирование этих бюджетов дает более детальное представление о динамике включенных в них показателей.

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств в бюджетном балансе являются:

• — для запасов сырья и материалов — бюджет закупок;
• — запасов готовой продукции — бюджет производства;
• — сумм дебиторской и кредиторской задолженности — бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки;
• — банковских кредитов — бюджет движения денежных средств, определяющий периоды кассовых разрывов.

Бюджетный банане из всех форм бюджетных документов является наименее полезным с точки зрения принятия управленческих решений. Этот документ представляет собой предполагаемую картину имущественного и финансового состояния компании на конец бюджетного периода и, обладая всеми свойствами настоящего баланса, не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о его соответствии целям организации. Может быть, поэтому реальные компании редко занимаются разработкой такого рода документов, завершая процесс бюджетирования бюджетом движения денежных средств или, реже, бюджетным отчетом о прибылях и убытках.

Мы рассмотрели пример полной системы бюджетов производственной организации. Необязательно именно так надлежит строить процесс бюджетирования абсолютно всем организациям. Например, малым предприятиям в большинстве случаев для достижения своих краткосрочных целей достаточно одного бюджета движения денежных средств. В организациях матричной формы следует разрабатывать специальные формы проектного бюджетирования, поскольку функциональные бюджеты не будут здесь столь полезны, как в линейно-функциональных структурах. В любом случае, определяя состав системы бюджетов своей организации, руководствоваться следует принципом экономичности: польза от этой системы должна превышать затраты на ее внедрение.