Управление персоналом в сфере спорта на примере ООО «Олимпия»

Введение

Глава 1. Методические основы формирования системы управления персоналом

1.1 Понятие и структура системы управления персоналом

1.2 Технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом

1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом Глава 2. Анализ опыта управления персоналом в спортивной организации

2.1 Общая характеристика деятельности и анализ человеческих ресурсов спортивной организации

2.2 Анализ эффективности существующей системы управления персоналом

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в спортивной организации Заключение Список использованной литературы Приложение

В последнее время весьма существенное внимание уделяется проблеме управления человеческим капиталом, поскольку в условиях глобальной информационной экономики именно эта часть ресурсов может стать решающим аспектом для достижения необходимых конкурентных преимуществ.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что, пройдя некоторый путь развития после создания и начального этапа деятельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке, способы повышения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет эффективного управления персоналом предприятия, обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала.

Однако подавляющее большинство организаций начинают в этом случае с поиска дополнительных материальных ресурсов.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т. д.

На современном этапе развития науки и практики, деятельность в области управления персоналом, рассматривается как стратегическая составляющая эффективности деятельности предприятия.

Основное развитие идет по следующим направлениям:

— управление «эффективностью» (управление по целям, оценка и аттестации, управление системами вознаграждений);

— управление «талантами» (внешний/внутренний набор персонала, управление данными кандидатов, планирование карьеры/преемственности, ведение квалификационных профилей сотрудников);

— управление «компетенциями и навыками» (электронное обучение, управление процессом обучения, управление квалификацией сотрудников).

Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемой управления персоналом предприятия в разное время и в различных его аспектах занимались такие ученые как Башкирова М. М., Гуськов С. И., Беляева И. Ф. Зинин В.А. Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М., Переверзин И. И. и многие другие.

Спортивный менеджмент — это теория и практика эффективного управления организациями физкультурно-спортивной направленности в современных рыночных условиях.

Спортивный менеджмент тесно связан с главными факторами рентами рыночной экономики — формами собственности, системой свободного ценообразования, конкуренцией, правом свободного выбора — как для спортивного предпринимателя, так и для потребителей услуг, зависимостью доходов предпринимателя от результатов его труда и ситуации на рынке физкультурно-спортивных услуг и др. Включение физической культуры и спорта в систему рыночных отношений обусловливают соответствующие особенности управления этой отраслью сферы услуг.

Рыночная экономика способствует развитию предпринимательства в сфере физической культуры и спорта, росту числа собственников физкультурных и спортивных организаций, увеличению многообразия их организационно-правовых форм, расширению спектра и улучшению качества предоставляемых населению физкультурно-спортивных услуг. Основным видами физкультурно-спортивных услуг являются:

организованные формы занятий физическими упражнениями и спортом в виде урочных занятий, спортивных и оздоровительных секций, спортивных команд и клубов и т. п.;

спортивные зрелища;

разработка методик, методических комплексов физкультурно-оздоровительных занятий, программ физического воспитания и систем подготовки спортсменов.

Следует отметить особенности функционирования физической культуры и спорта в рыночных условиях. Их несколько, главными из которых являются:

преобразование физической культуры и спорта в сферу услуг как специфическую совокупность социально-педагогических форм деятельности, осуществляемой в целях физического воспитания населения;

децентрализация управления отраслью физической культуры и спорта;

возросшее многообразие организационно-правовых форм физкультурных и спортивных организаций;

правовое закрепление официального статуса профессионального спорта и его развитие в России;

все возрастающее экономическое значение физической культуры и спорта, развивающихся, в основном, на основе коммерческого хозрасчета;

возникновение конкуренции физкультурных и спортивных организаций и свободное ценообразование на услуги физической культуры и спорта.

В рыночных условиях существенно возрастает роль физической культуры и спорта в самоутверждении и самореализации личности как важнейшей социальной ценности, в удовлетворении потребностей людей в физическом совершенствовании, в рациональном использовании свободного времени.

Цель исследования: разработка мероприятий эффективного управления персоналом в сфере спорта на примере ООО «Олимпия»

Объект: деятельность ООО «Олимпия» в сфере спорта Предмет: процесс управления персоналом ООО «Олимпия»

Методами исследования являются: анализ специализированной литературы по управлению персоналом и спортивному менеджменту, сравнение существующих систем управления персоналом.

Задачи:

Изучить теоретико-методологические основы проблемы управления персоналом.

Рассмотреть эволюцию научных подходов и представлений к проблеме управления персоналом.

Провести аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере ООО «Олимпия».

Дать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Олимпия».

Работа состоит из введения, основной части (две главы), заключения, библиографического списка и приложения.

Глава 1. Методические основы формирования системы управления персоналом

1.1 Понятие и структура системы управления персоналом

В последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, как показано на рис. 1.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рис. 1 — Состав подсистем системы управления персоналом организации Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т. п.);

Социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис. 2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

На схеме под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

Организация перспективных научно-технических разработок.

Сокращение длительности цикла «исследование — производство».

Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса Обеспечение высокого качества труда.

Маркетинг научно-технических разработок.

Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

Маркетинг продукции или услуг.

Соответствие производственной программы и производственной мощности.

Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Рис. 2 — Базовое дерево целей системы управления организацией На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Необходимо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он, т. е. труд, выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Проведенный анализ показал, что изменение характера современного бизнеса привело к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как системы. Управление персоналом — одна из важнейших составных управленческой деятельности — основывается именно на определенном представлении о месте человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании.

В организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с точки зрения на персонал компании «как на ресурс» и «как на субъект управления». Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к «идеальному поведению», реализующему стратегии компании.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

При анализе специализированной литературы краткой форме определены важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной и отечественной практике:

Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

Обеспечение потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Использование персонала. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация.

Введение

персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

Развитие персонала. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные выше этапы. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К этим задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

1.2 Технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом — это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента — для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и человеческих ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Большинство современных авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Таким образом, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии организации, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителя организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой бизнес-стратегия и стратегия управления трудовыми ресурсами очень сложный и спорный. На первый взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный и стратегия управления персоналом должна разрабатываться наряду с продуктово-маркетинговой стратегией. С другой стороны, стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые, промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие по каким-то вехам, но при этом легко менять направление, если меняется продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия — это не догма, а руководство к действию, не точный план, а, скорее видение того, к чему мы движемся.

В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии стимулирования (затратная);

стратегии инвестирования;

стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников.

Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров.

Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.

Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия — стратегия вовлеченности — характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.

Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний, это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией — когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить).

Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80% всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20% идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции.

Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.

На основе проведенного анализа определены основные этапы формирования кадровой стратегии в виде следующей последовательности:

Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.

Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ — анализ.

Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST — анализа.

Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ — анализа.

Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.

Выбор варианта кадровой стратегии.

Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.

Контроль и оценка.

Означенный подход обладает рядом преимуществ, поскольку он позволяет:

Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.

Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.

Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.

Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.

Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.

1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

высшего звена управления;

деятельностью профессиональных кадровых служб;

работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического. На наш взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на наш взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, отмечен целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же наши рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.

Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.

Если будут выполнены эти два требования, несомненно, будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на наш взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

Другая характерная ошибка кадровых служб — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную, прежде всего, для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).

Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.

К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса:

Iу.с. = ?Роб + ?Опоз /N

где Iу.с. — индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ?Роб — сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ?Опоз — сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N — общее число сотрудников, опрошенных в компании. Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем — индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

Глава 2. Анализ опыта управления персоналом в спортивной организации

2.1 Общая характеристика деятельности и анализ человеческих ресурсов спортивной организации

ООО «Олимпия» является спортивным учреждением, имеет физкультурно-оздоровительную направленность и работает на развитие физического и эстетического воспитания детей, подростков и молодёжи.

Основной целью данного направления является привлечение широкого круга подростков, молодёжи, детей и взрослых к занятиям физической культурой и спортом; утверждение среди молодёжи здорового образа жизни.

Спортивный клуб ООО «Олимпия» существует 16 лет. Был основан в сентябре 1989 г.

В клубе действуют секции и кружки, в которых занимается 397 человек из числа подростков и молодёжи.

Основные направления деятельности клуба:

Детские спортивно — оздоровительные программы, такие как «бэби — данс»;

студия «спорт — класс»;

спортивные игры;

Организация физкультурно-оздоровительных групп для женщин от 17 лет (аэробика: спортивная аэробика, танцевальная аэробика, адаптивная аэробика, шейпинг, аэрошейпинг, стретчинг, пилатес, степ — аэробика, калланетик, гибкая сила, пилатес, фитбол), «леди — класс»;

Проведение занятий в тренажёрном зале на кардио и силовых тренажёрах;

Занятия в секциях: настольный теннис, современный танец (латинос, танец живота);

Организация и проведение спортивных массовых мероприятий: слётов, соревнований, спортивных турниров;

Организация детского досуга, труда (тематические вечера, праздники, трудовые лагеря);

Проведение вечеров встреч для взрослых;

Участие в городских и районных конкурсах и фестивалях по аэробике и танцам;

Предоставление дополнительных оздоровительных услуг: классический (сегментарный) массаж, массаж по системе СУ-Джок, общий массаж, фито-бочки, сауна, солярий.

Программа «Леди — класс» включает в себя занятия базовой аэробикой и аэробикой начального уровня подготовки для женщин от 30 лет. В занятия входят разучивание базовых шагов аэробики и простейших хореографических комбинаций.

Детская программа «бэби — данс» состоит из комплексных занятий, на которых дети от 4-х лет смогут познакомиться с разнообразными стилями танцевальной культуры от классических направлений (хореография) до современных клубных стилей (Джаз, Хип-Поп, Фанк, Танго, Афро, Латина, рок-н-ролл). Танцевальные упражнения дадут детям ощущение котроля над своим телом и научат использовать его как инструмент, способный выразить любые чувства.

Студия «спорт — класс» Это детские занятия, построенные на выполнении комплекса упражнений по спортивной аэробике с использованием различных спортивных атрибутов.

Занятия проводятся с целью подготовки к выступлениям на городских соревнованиях от Федерации аэробики Санкт — Петербурга.

Спортивные игры — это комплекс аэробных занятий проводимые в игровой форме, т.к. игра — необходимое составляющее в детской жизни. На занятиях дети отправляются в увлекательное путешествие в мир игры, фантазии и здоровья, где учатся танцевать, чувствовать музыку и ритм. Игровые паузы, элементы спортивных игр превращают монотонные тренировки в занимательные и весёлые занятия, которые развивают координацию, повышают способность ориентироваться в пространстве, а также учат общаться и играть друг с другом.

Спортивная аэробика — это занятия по силовым видам аэробики с использованием спортивного инвентаря и базирующие на основных элементах соответствующих видов спорта (бокс — аэробика и карате — аэробика). Упражнения выполняются без остановок в течение 45 минут под ритмичную музыку. Танцевальные элементы из неё исключены.

Танцевальная аэробика — это занятия на выполнение основных физических упражнений с элементами движений из различных видов танцев (ча-ча-ча, сальса, мамбо, румба, фокстрота) Шейпинг — это эффективные занятия для укрепления здоровья и совершенствования телосложения людей различного возраста. Он объединяет в себе упражнения аэробики и атлетической гимнастики.

Аэрошейпинг (фитнес-йога) — это особое направление аэробики в основу которой положено одно из направлений Хатха — Йога. Основное внимание в фитнес — йоге уделяется повышению гибкости, укреплению мышц спины и исправлению осанки. Большинство упражнений выполняется в режиме статического напряжения, которое достигается при выполнении асан (специальных положений тела). Подобные позы предусматривают концентрацию внимания на определённых участках тела, при этом, умственное усилие согласуется с мышечной активностью. Фитнес — йоги могут люди разного возраста и состояния здоровья. Фитнес — йога занятия, которые направлены на достижение гармонии тела и духа. Спокойная музыка и аромат свечей снимет стресс и погрузит в атмосферу медитации.

Стретчинг — это занятия, состоящие из комплекса упражнений на растягивание мышц, благодаря которым мышцы становятся гибкими, помогают подготовиться к тренировке и снять напряжение после физической нагрузки.

Пилатес — это безопасная программа упражнений без ударной нагрузки, которая позволяет растянуть и укрепить основные мышечные группы в логической последовательности, не забывая при этом и о более мелких слабых мышцах.

Пилатес развивает гибкость суставов, эластичность связок, силу, межмышечную и внутримышечную координацию, силовую выносливость и психические качества. В Пилатесе предусмотрено большое количество упражнений для реабилитации при болевых синдромах в различных отделах позвоночника. Тренировка по системе Пилатес настолько безопасна, что её используют для восстановительной терапии после травм, она также помогает улучшить контроль над телом, превращая его в единое гармоничное целое.

Калланетика — аэробные занятия, в которые входит выполнение комплекса упражнений, выполняемых в статическом режиме. Треть упражнений составляют упражнения на вытяжение позвоночника, растяжение мышц спины и задней поверхности ног. Калланетика также включает в себя упражнения из различных видов восточных гимнастик и специальные дыхательные упражнения.

Фитбол — уникальная тренировка на мяче (фитболе). Занятия на мяче не только укрепляют мышцы, но и обладают ярко выраженным лечебным эффектом. Создаваемая мячом вибрация оказывает обезболивающее действие. Кроме того, фитбол избавляет от стресса и снимает напряжение. Волны, возникающие при колебаниях мяча, передаются по всему позвоночнику до головного мозга и вызывают положительные эмоции.

Силовые программы — это тренировки, включающие в себя классические силовые упражнения с использованием специального оборудования — силовых станций и других отягощений. Направлены на развитие всех основных мышечных групп, координации и скоростно-силовой выносливости.

Занятия на кардио — тренажёрах — это высокоэффективные тренировки для сердечно — сосудистой системы. Это сочетание различных комбинаций передвижения: ходьба, бег, езда на велотренажёрах по равнине. Тренировки, имитирующие подъём и спуск с горы.

Настольные теннис — занятия для людей любого возраста. Желающие могут заниматься с тренером индивидуально. Занятия настольным теннисом способствуют развитию специальной игровой и особенно скоростной выносливости.

Латиноамериканские танцы — это достаточно сложная хореография с элементами современной аэробики, с зажигательные движениями салса, меренги, ча-ча-ча, и ламбады Танец живота — Его исполнитель не ограничен жесткими правилами хореографии, и свободен, отражать в танце каждое движение души. Поэтому процесс обучения танцу — не столько отработка стереотипных движений, сколько психологический, даже философский тренинг, в ходе которого можно научиться прислушиваться к своему телу, точно, осознанно и свободно выражать себя через танец, открыть индивидуальную красоту своего тела и стать менее критичным по отношению к себе и окружающим людям.

В программу спортивных массовых мероприятий входят туристские, спортивные и творческие соревнования, конкурсы, спортивное ориентирование, спортивные игры, эстафеты, весёлые старты, семейные соревнования «Мама-Папа-Я — спортивная семья».

В программу вечеров встреч для взрослых входят конкурсные и развлекательные программы, тематические беседы «Добрые беседы», игровые программы, концертные выступления.

ООО «Олимпия» располагается в здании жилого дома на 1-м этаже. Клуб располагает 2 специализированными залами для занятий: зал аэробики, тренажёрный зал, рассчитанные на 20−30 человек; 2 раздевалки; сауна; душевые комнаты; холл в котором размещается зона отдыха и фитнес — бар; массажный кабинет, в котором проходят сеансы массажа; отдельная комната под солярий; комната для сотрудников клуба «тренерская».

Залы оснащены всем необходимым оборудованием и инвентарем, используемым на занятиях.

Зал аэробики предлагает расширенную комплектацию: музыкальный центр, гимнастические скамьи (обычные и наклонные), «шведская» стенка, коврики для тренировок и занятий шейпингом, набор гантелей от 300 г до 10 кг, «боди-барн», утяжелители (от 300 г до 1 кг), скакалки, обручи, мячи, степ-платформы.