Управление библиотекой вуза

Рассмотрим результаты по фазам цикла управлений, описанного в Приложении 3.

Фаза I. Разъяснение целей и их значимости.

Разъяснение целей является первым шагом в управлении людьми в ходе рабочего процесса. С этого пункта начинается любое задание. Профессиональному руководителю следует быть уверенным, что его подчиненные понимают преследуемую цель и то, что именно надо получить в конечном итоге.

К этой фазе имеет отношение шкала, А — разъяснение поставленных целей и задач. Оценка выше среднего (5,49).

Разъяснение поставленных целей и задач является отправной точкой формирования структуры рабочего процесса, это основное в управлении. Оценки по данной шкале показывают, сколь хорошо руководитель дает своим подчиненным понять значимость задания, насколько понятно он объясняет, чего именно ожидает от исполнителей.

Рисунок 1. Результаты тестирования по методике «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона [37]

Фаза II. Планирование и решение организационных и технических проблем. После проведенного разъяснения целей и обсуждения их значимости, вытекающим отсюда шагом в ходе управления является вырабатывание плана по достижению данных целей.

Для анализа данной фазы существуют три шкалы. Это: «Взаимоотношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабочего процесса» © и «Компетенция руководителя» (D).

Шкала В. Взаимоотношения с подчиненными. Оценка выше среднего (5,25). Эта шкала характеризует стиль взаимодействия руководителей с его подчиненными. Если по этой шкале оценки выше средних, то отношения между персоналом и руководителем — со знаком плюс. Такой руководитель выслушивает пожелания и предложения коллектива, эффективно использует идеи подчиненных. Если оценка ниже среднего, это указывает, что прерваны линии коммуникации. Поощрение участия перосонала в процессе планирования и реализации решений дает руководителю возможность лучше оценить обстановку в группе.

Шкала С. Тщательное планирование рабочего процесса. Оценка выше среднего (5,57).

Это положительный результат тестирования: организованность является одним из основных качеств руководителя. Руководитель должен предвидеть негативные обстоятельства, продумывать все раньше группы.

Шкала О. Компетенция руководителя. Оценка высокая (6,16).

Эта шкала отображает, в какой степени руководитель знает свою организацию, ее политику, а также системы санкционирования и поощрения, в какой степени знает сферу своей работы, а также то, делится ли руководитель с подчиненными своими знаниями.

Фаза III. Создание для выполнения работы необходимых условий.

Шкала Е. Обеспечение работы необходимыми условиями. Оценка выше среднего (5,88). После того, как составлен план работы, руководителю следует оказать поддержку коллективу, чтобы его подчиненные могли эффективно выполнить порученную работу и достичь соответствующих целей. Под поддержкой здесь понимаются: необходимые указания, инструкции, советы, нужное оборудование, обучение и т. д.

Фаза IV. Обеспечение обратной связи.

Шкала F. Обратная связь. Оценка несколько выше среднего (5,07).

Это позитивный результат. Одна из самых значительных задач руководителя — доводить до сведения персонала, насколько успешно работники продвигаются к цели. Если шкала «Взаимоотношения с подчиненными» (В) характеризует открытость руководителя выдвинутым другими идеям, то шкала F («Обратная связь») характеризует отношения с персоналом по вопросам выполнения работы.

Фаза V. Контроль.

Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты, для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть ни слишком сильным, ни слишком слабым. Блок V включает четыре шкалы: «Контроль времени» (G), «Контроль деталей» (Н), «Мотивация цели (Давление на подчиненных)» (I), «Делегирование полномочий» (J).

Шкала G. Контроль времени. Оценка выше среднего (5,78).

Эта шкала указывает на наличие у руководителя способности так руководить рабочим процессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки. Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя.

Шкала Н. Контроль деталей. Оценка невысокая (4,75).

Это говорит о том, что трудной задачей для многих руководителей является отслеживание деталей работы без чрезмерной властности. Чтобы руководитель не казался властным по отношению к своим подчиненным, ему следует обратить свое внимание на показатели по первичным шкалам (Фазы I — IV) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей постановкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходимого обучения и инструкций и постоянной обратной связью.

Шкала I. Мотивация цели (Давление на подчиненных). Оценка невысокая (4,73).

В принципе, оценка неплохая. Хотя давление на подчиненных иногда необходимо, надо чтобы у людей осталось чувство удовлетворения от выполнения задания; чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть нейтрализовано хорошими отношениями между руководителем и подчиненными, авторитетностью руководителя в глазах подчиненных (Фаза I).

Шкала J. Делегирование полномочий. Оценка невысокая (4,07).

Оценки по этой шкале можно интерпретировать следующим образом: если люди не знают, что руководитель от них ждет, а он не предоставляет им возможность выполнять работу без его помощи, тогда в группе преобладает атмосфера вседозволенности. Необходимы разъяснение целей и задач, тщательное планирование рабочею процесса.

Фаза VI. Поощрение.

Шкала К. Поощрение за хорошо выполненную работу. Оценка высокая (6,03).

Это положительная оценка. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить рабочей группе благодарность. Руководитель не всегда имеет возможность увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное задание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом.

Блок VII. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными.

Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчиненными — следствие успешного выполнения руководителем задач в Цикле управленческих функций. Оценки по этим шкалам указывают на то, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает им достичь профессиональных успехов.

В этот блок входят четыре шкалы: «Ориентация на людей» (L), «Создание команды» (M), «Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных» (N), «Доверие подчиненных» (О).

Шкала L. Ориентация на людей. Оценка выше среднего (5,8).

Это позитивно оценивает открытость и дружелюбие руководителя.

Шкала М. Создание команды. Оценка высокая (6,11), это позитивно.

Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача руководителя, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми.

Шкала N. Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Оценка выше среднего (5,63).

Лучший способ повысить мотивацию подчиненных — давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволят подчиненным чему-либо научиться и профессионально вырасти.

Шкала О. Доверие подчиненных. Оценка высокая (6,16).

Это положительная оценка, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие, основанные на доверии взаимоотношения.

Блок VIII. Групповые нормы и мотивация.

В следующих восьми шкалах фокус внимания смещается в сторону подчиненных. Эти шкалы выявляют отношение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и организации в целом. В то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы, руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, групповых установок.

Шкала Р. Включенность в работу. Оценка выше среднего (5,65).

Эта шкала отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и то, насколько ему интересно заниматься своей деятельностью и насколько интересной он делает работу для коллектива.

Шкала Q. Профессиональная компетентность подчиненных. Оценка выше среднего (5,37). Это важно. Профессиональная компетентность подчиненных — отражение эффективности управления людьми.

Шкала К. Сплоченность группы. Оценка выше среднего (6,03).

Эта шкала тесно связана со шкалой «Создание команды» (М), но «Сплоченность группы» ® отражает атмосферу внутри группы, то, как чувствует себя группа независимо от руководителя.

Шкала S. Благоприятные условия для должностного роста. Оценка выше среднего (5,2).

Не только внешние обстоятельства могут как положительно, так и отрицательно влиять на «Благоприятные условия для должностного роста» (S) в библиотеке, во многом это зависит и от руководителя. По шкале оценивается умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.

Шкала Т. Уровень напряженности. Оценка низкая (3,0), это хороший показатель.

На уровень напряженности могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и атмосфера в организации. Руководитель может повлиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе.

Шкала U. Отношение к людям. Оценка выше среднего (5,19).

Эта шкала характеризует политику и установленный порядок в организации в целом.

Шкала V. Духовный настрой группы (климат). Оценка выше среднего (5,36). «Духовный настрой» отражает атмосферу в группе и удовлетворение подчиненных от работы.

Шкала W. Качество работы. Оценка выше среднего (5, 38). Эта шкала оценивает, насколько подчиненные мотивированы на качественное выполнение работы.

Таким образом, в целом можно отметить, что полученные по методике Вилсона средние результаты достаточно позитивно характеризуют испытуемых руководителей с точки зрения эффективности их деятельности. Однако, оценки по таким важным показателям, как «Контроль деталей», «Делегирование полномочий», «Мотивация цели» ниже средних показателей, что является отрицательным моментом деятельности руководителей.

Результаты тестирования по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» приведены в Приложении 4.

Результаты математической обработки данных исследования приведены в таблице 2 и отображены на гистограмме (рис. 2).

Результаты тестирования (табл. 2) по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» руководителей показали, что в среднем сами руководители оценили свой стиль управления как сочетание авторитарного (степень выраженности стиля высокая: 13,7 баллов) и демократического (степень выраженности стиля средняя: 10,6 баллов) стилей управления. Степень выраженности либерального стиля низкая (4,8 балла).

Таблица 2. Результаты исследования самооценки руководителями своего стиля управления работниками библиотеки, ср. баллы Степень выраженности стиля управления Авторитарный Демократический Либеральный Балл Степень Балл Степень Балл Степень 13,7 Высокая 10,6 Средняя 4,8 Низкая Такая комбинация стилей управления представляется эффективным стилем управления. Сочетание авторитарного и демократического стилей управления предпочтительно, в этих случаях руководители применяют гибкие методы работы с персоналом.

Рисунок 2. Результаты исследования по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» [37]

Высокая степень выраженности авторитарного стиля отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, хотя, в то же время, нежелание слушать предложения подчиненных.

Средняя степень выраженности демократического стиля отражает стремление переложить свои обязанности на заместителей, некоторую пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх пред необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам. Такой стиль управления способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, хотя и не всегда согласуется с требованиями эффективности функционирования организации.

Низкая степень выраженности либерального стиля отражает неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставит перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

Таким образом, проведенное исследование позволило выявить как положительные стороны, так и проблемы и недостатки в управленческой деятельности руководителей библиотеки. Это позволило определить направления совершенствования деятельности по руководству библиотекой вуза и разработать рекомендации по повышению эффективности управления библиотекой СПбГЭТУ.

2.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления библиотекой

Рекомендации по повышению эффективности управления библиотекой включают 2 основных раздела, определенных на основе проведенного анализа управленческой деятельности руководителей библиотеки:

1 раздел. Совершенствование форм разделения и кооперации управленческого труда.

2 раздел. Рациональное планирование и распределение рабочего времени, оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания. Улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда.

Раздел 1.

Обоснование рекомендаций.

Совершенствование форм разделения и кооперации управленческого труда нацелено на совершенствование умения сосредоточиться и рационально использовать свое рабочее и свободное время. Основные рекомендации:

не пытайтесь делать все самостоятельно. Нередко руководители тратят время и силы на выполнение работы, которую можно поручить подчиненным. В результате затягивается решение вопросов, которые находятся в компетенции самого руководителя;

не следует полагать, что если вы — руководитель, то знаете все лучше других. В современных условиях все чаще руководителям приходится решать сложные специализированные управленческие задачи. Целесообразнее поручить это специалистам, которые выполнят работу быстрее и лучше. Не подчеркивайте свое превосходство и не бойтесь уронить собственный авторитет;

не беритесь за все дела сразу. Зачастую на столе управляющего лежит целая груда папок с деловыми бумагами. Чтобы мысли «не разбрасывались», уберите эти папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к конкретно рассматриваемому в данный момент вопросу. Это позволит сосредоточиться только на нем;

никогда не переносите на завтра то, что можно сделать сегодня. Эта народная мудрость — одна из главных заповедей руководителя. Решайте проблему сразу, не откладывайте ее на потом. Бывает, что пути решения задачи туманны. В этом случае вам поможет письменная формулировка задачи. Это способствует систематизации мыслей, более конкретной их констатации. Полезно установить для себя конкретные сроки решения стоящих вопросов и строго их соблюдать;

сосредоточьтесь на решении нескольких конкретных проблем, а не начинайте сразу множество дел — вряд ли удастся довести их до конца. Приступайте к конкретной работе лишь тогда, когда в наличии имеется весь необходимый исходный материал. Если возникает проблема, которая имеет многоплановый и сложный для решения характер, целесообразно разбить решение данной проблемы на ряд последовательных этапов и установить для себя конкретные сроки решения задач каждого этапа;

учитесь четко разграничивать функции работников и делегировать полномочия. Отсутствие точного разграничения задач, ответственности и служебных функций нередко приводит к отрицательным результатам. Затрудняется решение проблемы, возникают конфликты между сотрудниками. Точно определите задания, обязанности, информационные каналы, а главное — степень ответственности каждого сотрудника.

не перекладывайте собственные упущения в работе на других. Извлекайте уроки из неудачи, установите ее объективные причины, сделайте необходимые выводы.

Для совершенствования форм разделения и кооперации управленческого труда разработана программа психологического тренинга и подобраны материалы к тренингу: упражнения, мини-лекции, вопросы для направляемых обсуждений (см. Приложение 5).

При разработке программы тренинга использованы материалы Н. В. Осетровой и О. А. Суриковой [33].

Учтено, что руководители библиотеки — опытные люди, которые знакомы с основными механизмами управления. Для них интереснее возможность активно поработать с внутренними установками, мешающими эффективно осуществлять делегирование, сформировать умение определять степень готовности подчиненного к делегированию, развивать его до этой готовности, пользоваться инструментами делегирования на практике и интегрировать полученные умения со своим опытом.

Тема тренинга: «Делегирование полномочий и постановка задач»

Цель: отработать навыки планирования, постановки задач и делегирования полномочий подчиненным; углубить знания методов мотивации подчиненных; отработать приемы мотивации на задачу.

Целевая аудитория: руководители высшего и среднего звена библиотеки.

Продолжительность: данная программа рассчитана на 2 дня; общая продолжительность — 16 часов. Занятия — групповые.

Методы работы на тренинге:

упражнения, деловые игры;

направляемое обсуждение;

практические упражнения в парах и в малых группах;

короткие лекционные вставки (мини-лекции);

самооценка и внешняя оценка стиля руководства участников;

разбор случаев из практики участников.

Программа тренинга:

1-й день

1. Планирование времени и работ подчиненных.

Постановка целей; связь целей с планами.

Методы планирования работ подчиненных.

Предварительное пошаговое продумывание своих действий как руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата.

2. Методика постановки задач подчиненным и система контроля.

Определение уровней готовности подчиненных к выполнению задач.

Выбор средств воздействия на подчиненного при постановке задач.

Специфика постановки задач новым сотрудникам на этапе отсутствия опыта.

Способы контроля и типы ошибок руководителей при контроле работы подчиненных.

2-й день.

3. Делегирование полномочий.

Принципы делегирования.

Разница между делегированием полномочий и постановкой задач сотрудникам.

Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления.

Что необходимо и что нельзя делегировать.

Уровни делегирования. Делегирование исполнения и делегирование решения.

Делегирование полномочий и результативность работы подчиненных.

4. Мотивация персонала.

Специфика общения руководитель-подчиненный: приемы воздействия на подчиненных в личной беседе руководителя.

Методы мотивации подчиненных.

Мотиваторы и стабилизаторы в системе мотивации: оптимальность их использования.

Развитие и поощрение самостоятельности подчиненных.

Основные материалы к тренингу (упражнения, направляемые обсуждения и мини-лекции приведены в приложении 5)

Кроме тренинга, рекомендуется провести документальное оформление передаваемых подчиненным прав и обязанностей.

Ответственный: руководители библиотеки, юрисконсульт вуза.

Обоснование рекомендаций:

Процесс делегирования в целом достаточно сложен, в связи с тем, что необходимо учитывать в данной деятельности положения законов, учредительных документов, нормативных актов. Кроме того, необходимо подготовить пакет документов: приказы, доверенности, изменения, вносимые в трудовые договоры, а также правила трудового распорядка.

Для того, чтобы делегирование прошло успешно, руководителям отделов и секторов следует составить перечень тех задач, которые будут переданы их подчиненным. Необходимо тщательно обдумать, какие и кому будут переданы права и обязанности. При этом следует стараться, чтобы задания не только верно выполнялись работником библиотеки, но и содействовали росту карьеры сотрудника.

Кроме этого, тому лицу, которому передаются определенные функции, необходимо:

— объяснить, каких именно результатов ждет от него руководитель;

— уточнить, с какими документами работник библиотеки должен ознакомиться;

— указать сроки выполнения работы и порядок отчетности.

Руководителю, делегировав полномочия, следует осуществлять контроль за качеством выполнения поручения. Передача полномочий не освобождает руководителя от ответственности за общие результаты работы.

Важно учитывать, что передача полномочий оформляется приказом, с которым нужно работника ознакомить. Ознакомить следует также тех сотрудников, кого может данное делегирование касаться. Например, с приказом о передаче (делегировании) права подписи каких-либо документов нужно ознакомить не только работника, но и бухгалтера вуза, который должен знать, за чьей подписью, помимо подписи директора библиотеки, он может принимать к учету документы.

Помимо прочего, данному уполномоченному лицу следует выдать доверенность на выполнение определенных действий.

2-й раздел.

Рекомендации включают:

— рациональное планирование и распределение рабочего времени, оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;

— улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда;

— рекомендации руководителям по оптимизации эксплуатации помещений и своего рабочего места.

Ответственный: заместитель ректора по административно-хозяйственной части.

Как показал анкетный опрос руководителей, рабочие места четырех руководителей (30%) не имеет достаточной освещенности. У шести из 12 руководителей (50%) нет возможности оперативно использовать необходимые технические устройства (телефон, компьютер и пр.) у себя в кабинете. Это требует закупки и установки светильников и технических устройств.

В качестве общих рекомендаций в сфере повышения квалификации баботников библиотеки для руководителей библиотеки предлагается организовать комплекс мер по повышению профессиональной компетентности всех работников библиотеки.

Для этого рекомендуется:

— организовать систему повышения профессиональной квалификации работников библиотеки, которая должна быть многоступенчатой и постоянно действующей. Персонал библиотеки вуза должен вырасти от традиционных библиотекарей до отвечающих требованиям времени информационных консультантов, которые способны верно ориентировать читателей в разнообразии информационных ресурсов, а также обеспечивать с требуемой точностью и полнотой получение запрашиваемой читателями информации;

— знакомиться с инновационным опытом работы библиотек города и региона;

— командировать работников библиотеки на конференции, курсы повышения квалификации, семинары, тренинги и другие мероприятия по изучению и использованию в работе современных информационных технологий и другим проблемам;

— повышать на внутривузовских курсах компьютерную грамотность работников библиотеки.

Ожидаемый эффект.

Предложенные рекомендации имеют большой социально-психологический эффект.

В результате проведения тренинга руководители смогут:

повысить личную эффективность в управлении подчиненными;

развить навыки определения зон делегирования;

применять методику определения собственных основных приоритетов в работе и в решении профессиональных задач;

разработать персональную программу «высвобождения личного времени» для решения наиболее важных, приоритетных задач в профессиональной деятельности.

мотивировать подчинённых на задачу и эффективно контролировать сотрудников;

освоить практическую технологию делегирования ответственности подчиненным или смежным подразделениям и при необходимости непосредственно передать полномочия и ответственность, имея гарантии достижения результата.

Социальный эффект для работников библиотеки заключается в том, что делегирование полномочий:

повышает мотивацию подчиненных, дает им возможность ощущать себя значимыми и востребованными;

стимулирует личностное и профессиональное развитие работников библиотеки;

дает работникам библиотеки возможность получать новые знания.

Выводы по 2 главе

1. В настоящее время библиотека СПбГЭТУ является структурным подразделением вуза, которое обеспечивает его образовательную и научную деятельность. В своей деятельности библиотека СПбГЭТУ руководствуется задачами повышения качества обслуживания читателей и их информационного обеспечения, для чего, в частности создается современная информационная технологическая среда, способствующая обучению студентов и проводимым научным исследованиям. Подчиняется библиотека первому проректору, который осуществляет общее руководство вузовской библиотекой. Управленческая структура в библиотеке СПбГЭТУ — линейно-функциональная. Непосредственное руководство возложено на директора, в подчинении которому находятся заместители директора по научной работе и по административно-хозяйственной деятельности. Эти заместители в управленческой структуре находятся на одном уровне иерархии, отвечая за обязанности, закреплённые за ними. Библиотека в своем составе имеет 9 функциональных отделов.

2. Результаты проведенного эмпирического исследования в целом позитивно характеризуют испытуемых руководителей с точки зрения эффективности их управленческой деятельности. Однако, оценки, полученные по методике Вилсона по таким важным показателям, как «Контроль деталей», «Делегирование полномочий», «Мотивация цели», ниже средних показателей, что является отрицательным моментом деятельности руководителей. О недостаточной передаче части своих прав и полномочий на нижестоящие уровни управления говорят и результаты анкетного опроса. Результаты тестирования по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» показало, что в основном испытуемые являются ответственными, высокопрофессиональными специалистами. Однако, в системе управления персоналом есть конфликтные точки.

3. Разработанные рекомендации по совершенствованию управления библиотекой вуза включают 2 основных раздела, определенных на основе проведенного анализа деятельности руководителей библиотеки: 1) совершенствование форм разделения и кооперации управленческого труда, включающее психологический тренинг и документальное оформление передаваемых подчиненным прав и обязанностей; 2) рациональное планирование и распределение рабочего времени, оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания; улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда; рекомендации руководителям по оптимизации эксплуатации помещений и своего рабочего места.

Заключение

В результате данной работы обобщены результаты теоретических исследований. Анализ литературных источников показал, что развитие рыночных отношений в России обусловило совершенно новые требования, предъявляемые к управлению библиотекой. В настоящее время система управления, ее кадры претерпевают радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях рыночной экономики от руководителей библиотеки требуется более высокий уровень профессионализма, чем ранее. Управление является особой профессией, и чтобы добиться успеха, руководителю необходимо постоянно совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять новые методы работы, правильно выбрать стиль руководства.

Особенности управленческого труда руководителей современных библиотек вузов во многом определены становлением рыночных отношений. Из потребителей государственных ресурсов библиотеки превратились, хотя бы частично, в самостоятельно хозяйствующих субъектов. Соответственно и руководитель должен совмещать функции специалиста в сфере современной библиотечной деятельности и полноценного управленца, менеджера. Необходимо учитывать и то, что вузовские библиотеки, в том числе — библиотека СПбГЭТУ, являются структурным подразделением вуза, в связи с чем библиотека обеспечивает образовательную и научную деятельность вуза в условиях образовательных инноваций.

Для анализа состояния управленческого труда руководителей библиотеки СПбГЭТУ нами было проведено эмпирическое исследование, в котором приняли участие 12 испытуемых — 3 руководителя библиотеки и 9 руководителей отделов и секторов библиотеки.

В соответствии с целью исследования подобраны соответствующие методики: для анализа организации труда руководителей библиотеки проведен анкетный опрос по составленной нами анкете; для оценки степени успешности профессиональной деятельности руководителей, направленной на улучшение организацию труда руководителей, применена методика «Цикл управленческих умений» К. Вилсона; для определения стиля управления руководителей применена методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Выявлено, что результаты проведенного эмпирического исследования в целом позитивно характеризуют испытуемых руководителей с точки зрения эффективности их деятельности. Однако, средние показатели по таким важным шкалам методики «Цикл управленческих умений», как «Контроль деталей», «Делегирование полномочий» и «Мотивация цели» ниже среднего уровня, что является недостатком деятельности руководителей.

О недостаточном делегировании руководителями части своих прав и полномочий на нижестоящие уровни управления говорят и результаты анкетного опроса. Анализ ответов на вопросы анкеты показал также, что организация рабочего времени руководителей должна быть оптимизирована. Ответы на вопросы анкеты и наблюдение позволили выяснить условия труда руководителей. Выявлено, что у большинства участников опроса нет возможности оперативно использовать необходимые технические устройства у себя в кабинете; рабочие места большинства руководителей не отвечают санитарно-гигиеническим требованиям.

Свой стиль управления руководители в среднем оценили как сочетание авторитарного (степень выраженности стиля высокая) и демократического (степень выраженности стиля средняя) стилей управления. Степень выраженности либерального стиля низкая.

Проведенное исследование позволило выявить как положительные стороны, так и проблемы и недостатки в управленческой деятельности руководителей библиотеки. Это позволило определить направления совершенствования деятельности по руководству библиотекой вуза и разработать рекомендации по повышению эффективности управления библиотекой СПбГЭТУ.

Разработаны рекомендации включают 2 основных раздела.

1-й раздел рекомендаций нацелен на совершенствование форм разделения и кооперации управленческого труда. Мероприятия включают психологический тренинг на тему «Делегирование полномочий и постановка задач», а также документальное оформление передаваемых подчиненным прав и обязанностей. Цель тренинга: отработать навыки планирования, постановки задач и делегирования полномочий подчиненным; углубить знания методов мотивации подчиненных; отработать приемы мотивации на задачу.

2-й раздел включает рекомендации по рациональному планированию и распределению рабочего времени руководителей, оснащению их рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания; по улучшению санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда; а также рекомендации руководителям по оптимизации эксплуатации помещений и своего рабочего места.

Проведенное исследование имеет практическую значимость и большие перспективы. Предложенные рекомендации по повышению эффективности управления библиотекой вуза могут быть использованы в практической деятельности директора, его заместителей и заведующих отделами библиотеки. Кроме того, предложенные методики эмпирического исследования могут быть использованы в деятельности по подбору руководителей и при их аттестации. Рекомендуется продолжить работу по анализу и совершенствованию управления библиотекой вуза в предложенных направлениях, а также в направлении совершенствования мотивации труда руководителей и работников библиотеки.

1. Арутюнов В. В. Типология и особенности коммуникаций в работе библиотек (Искусство и наука общения): учебно-методическое пособие / В. В. Арутюнов. — Москва: Литера, 2009. — 216 с.

— (Современная библиотека. Вып. 54).

2. Алешин Л. И. Телекоммуникационные технологии для библиотек / Л. И. Алешин. — Москва: Литера, 2009. -

352 с. — (Современная библиотека. Вып. 56).

3. Андреева Н. Е. Персонал-стратегия. Эффективное кадровое планирование / Н. Е. Андреева // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2005. — № 9. — С.70−77.

4. Басамыгина И. Н. Маркетинг как технология управления современной библиотекой: научно-практическое пособие / И. Н. Басамыгина, А.

А. Апанасенко. — Москва: Литера, 2009. — 128 с. — (Современная библиотека.

Вып. 41).

5. Бачалдин Б. Н. Менеджмент в научно-методической работе: в помощь библиотекарю / Б. Н. Бачалдин, Л. М. Инькова. — Москва: Рос. гос. б-ка, 1993. — 255 с.

6. Библиотечный коллектив: формирование и управление: учеб, пособие / С.Петерб. гос. акад. культуры; сост. А. Н. Ванеев. — Санкт-Петербург, 1996. — 58 с.

7. Богданова И. А. Библиотечный коллектив: методологические и методические аспекты изучения: учебно-методическое пособие / И. А.

Богданова. — Москва: Литера, 2011. — 140 с. — (Серия «Современная библиотека»).

8. Бойкова О. Ф. Правовая среда библиотеки / О. Ф. Бойкова, В.

К. Клюев. — Москва: Либерия-Бибинформ, 2011. — 224 с. — (

Серия «Библиотекарь и время. XXI век». Вып. 133).

9. Бургер И. П. Управление библиотекой вуза: современные подходы и их реализация / И. П. Бургер // Университетская книга. — 2007. — № 8. — С. 72−75.

10. Валиуллина Н. Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие / Н. Р. Валиуллина. — Москва: Либерея-Бибинформ, 2010. — 128 с.

11. Гергенов А. С. Информационные технологии в управлении / А. С. Гергенов. — Улан-Удэ: изд-во ВСГТУ, 2005. — 72 с.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова — Москва: Банки и биржи, 1995. — 416 с.

13. Головко С. И. Креатив-технологии в библиотечной сфере: монография / С. И. Головко. -

Москва: Пашков дом, 2012. — 168 с. — (От традиции к инновации).

14. Дворкина М. Я. Библиотечная среда: теория и организация: науч.

практ. пособие / М. Я. Дворкина. — Москва: Литера. — 2009. — 93 с.

15. Дригайло В. Г. Основы управления библиотекой высшего учебного заведения: Научно-практ. пособие / В. Г. Дригайло, Е. В. Башун, В. Н. Волынец.

— 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Либерея, 2004. -

327 с. — (Альманах (прил. к журналу «Библиотека»)) .

16. Дыченко Л. Ф. Психология деловых отношений в библиотеке: науч.

практ. пособие / Л. Ф. Дыченко. — Москва: Литера, 2011.

— 160 с. — (Серия «Современная библиотека». Вып. 84).

17. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами / Л. И. Евенко // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). — Нижний Новгород, 2003. — с. 33—37.

18. Елисина Е. Ю. Электронные услуги библиотек / Е. Ю. Елисина. — Санкт-Петербург: Профессия, 2010. — 304 с.

20. Земсков А. И. Электронная информация и электронные ресурсы: публикации и документы, фонды и библиотеки / А. И. Земсков, Я. Л. Шрайберг; под ред. Л. А. Казаченковой. — Москва: «Издательство ФАИР», 2007. — 528 с.: ил. — (Специальный издательский проект для библиотек).

20. Кармовский В. В. Диверсификация библиотечного менеджмента: типология и выбор альтернатив / В. В. Кармовский // Библиотековедение. ;

2001. — № 3. — С. 13−21.

21. Карташов Н. С. Управление библиотечным делом: организационный механизм / Н. С. Карташов // Библиотековедение. — 2001. — № 4. — С. 17−25.

22. Кильпякова И. С. Кадровый менеджмент современной библиотеки: опыт ОУНБ: научно-практическое пособие / И.

С. Кильпякова. — Москва: Литера, 2012.

— 128 с. — Библиогр.: с. 92−104 (184 назв.). — (Серия «Современная библиотека»).

23. Клюев В. К. Менеджмент ресурсного потенциала библиотеки: Учеб.

метод. пособие / В. К. Клюев. — Москва: Литера, 2011. — 112 с.

24. Колесникова М. Н. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учебник для вузов / М. Н.

Колесникова. — Москва: Либерея-Бибинформ, 2009. — 256 с.

— (Серия «Библиотека и время. ХХ1 век»; вып. 101).

25. Коряковцева Н. А. Библиотеки и образование: учебно-методическое пособие / Н. А. Коряковцева. — Москва: Либерея-Бибинформ, 2009. — 128 с.

26. Кудрина Е. Л. Система планирования в учреждениях социально-культурной сферы: Учеб. пособие / Е. Л. Кудрина, Л. И. Рудич, Е. В. Утин. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: «Издательство ФАИР», 2006.

— 224 с.: ил. — (Специальный издательский проект для библиотек).

27. Лысикова Н. П. Современная библиотека и образование: социокультурный аспект: научно-практическое пособие / Н. П. Лысикова, О.

И. Алимаева, Н. Р. Вакулич. — Москва: Литера, 2009. — 80 с.

— (Современная библиотека. Вып. 53).

28. Мамаева С. А. Перекресток просвещения и культуры / С. А. Мамаева // Вестн.

С.-Петерб. гос. ун-та культуры и искусств. — 2012. — № 2. ;

С. 48−54.

29. Матвеева И. Ю. Инновационный менеджмент: от идеи до реализации: науч.

практ. пособие / И. Ю. Матвеева. — Москва: Литера, 2011. — 160 с.

— (Серия «Современная библиотека». Вып. 84).

30. Меньщикова С. П. Современные критерии и показатели оценки качества библиотечной деятельности: практическое пособие / С. П.

Меньщикова. — Москва: Литера, 2009. — 112 с. — (Современная библиотека.

Вып. 48).

31. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.

Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. ;

3-е изд. — Москва: Дело, 2008. — 672 с.

32. Олефир С. В. Организация работы библиотеки образовательного учреждения в условиях модернизации образования: учебн.

пособие / С. В. Олефир. -

Москва: Литера, 2010. — 198 с. — (

Серия «Современная библиотека». Вып. 87).

33. Осетрова Н. В. Тренинг развития управленческих навыков / Н. В. Осетрова, О. А. Сурикова. — М.: Вершина, 2009. — 192 с.

34. Пашин А. И. Управление библиотечным делом: системный подход: учебно-метод. пособие / А. И. Пашин. — Москва: Либерея-Бибинформ, 2008. — 168 с.

35. Пол Р. Измерение качества деятельности библиотек / Р. Пол, П.

Бокхорст; Российская государственная библиотека; пер. с англ. Г. А. Кисловской. — Стер.

переизд. — Москва: Пашков дом, 2010. — 316 с.

36. Полтавская Е. И. Библиотека: учреждение и/или социальный институт?

: практическое пособие / Е. И. Полтавская. -

Москва: Литера, 2009. — 176 с. — (

Современная библиотека. Вып. 43).

37. Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика: методики и тесты: учебное пособие / Д. Я. Райгородский. — Москва: Бахрах-М, 2004. — 672 с.

38. Сергеева С. А. Методы эффективного управления вузовской библиотекой [Электронный ресурс] / С. А. Сергеева // Сайт конференций «Библиотечное дело» Кафедры библиотековедения Московского государственного университета культуры и искусств: [сайт]. — [Москва, 2005]. — URL:

http://libco№fs.№arod.ru/2005/s6/s6_p28.htm (01.

12.2012).

39. Современный читатель: взгляд специалистов книжной культуры: сборник статей / сост.: А.

С. Степанова, В. В. Ялышева. — Санкт-Петербург: Изд-во РНБ, 2011.

— 192 с.

40. Справочник библиотекаря / науч. ред. А.

Н. Ванеев, В. А. Минкина. -

3-е изд., перераб. и доп. — Санкт-Петербург: Профессия, 2007. — 496 с.

41. Стародубова Н. З. Менеджмент: формирование и учет библиотечных фондов: научно-методич. пособие / Н. З. Стародубова, С.

В. Митрофанова; науч. ред. Ю. А.

Гриханов. — Москва: Либерия-Бибинформ, 2011. — 160 с.

— (Серия «Библиотекарь и время. XXI век». Вып. 130).

42. Степанов В. К. Применение Интернета в профессиональной информационной деятельности / В. К.

Степанов. — Москва: Издательство ФАИР, 2009. — 304 с.: ил. — (Специальный издательский проект для библиотек).

43. Стрелкова-Зыль И. Б. Кадровые ресурсы библиотек: теория и практика управления развитием: научно-практическое пособие / И.

Б. Стрелкова-Зыль. — Москва: Литера, 2011. — 236 с.

— (Серия «Современная библиотека»).

44. Стрелкова И. Б. Мотивация как необходимый фактор профессиональной успешности библиотечного специалиста / И.

Б. Стрелкова // Научные и технические библиотеки. — 2010. — № 2.

— С. 63−75.

45. Сукиасян Э.P. Библиотечная профессия и кадровый менеджмент / Э. Р. Сукиасян. — Санкт-Петербург: Профессия, 2011. — 430 с.

46. Суслова И. М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учебник для вузов культуры и искусств / И.

М. Суслова, В. К. Клюев; Моск. гос. ун-т культуры и искусств. -

Санкт-Петербург: Профессия, 2009. — 600 с.

47. Суслова И. М. Стратегическое управление библиотекой / И. М. Суслова. — Москва: МЦБС, 2008. — 256 с.

48. Управление библиотекой: учеб.

практ. пособие / сост.: С. А. Аверьянов [и др.]. — Санкт-Петербург: Профессия, 2005. — 302 с. — (Библиотека).

49. Фенелонов Е. А. Социально-экономический анализ библиотечного дела как объекта управления: монография / Е. А. Фенелонов. — Москва: Пашков дом, 2008.

— 264 с.: ил. — (Библиотека: новые возможности).

50. Фокеев В. А. Библиографоведение. Информатика: терминологический словарь / В. А.

Фокеев. — Москва: Литера, 2009. — 488 с. — (Современная библиотека.

Вып. 46).

51. Чуприкова Н. Т. От управления функциями к управлению бизнес-процессами библиотеки / Н. Т. Чуприкова //Инновации в библиотеках: сборник статей / Российская гос. б-ка, Научно-исслед. отд. библиотековедения; / сост. М. Я. Дворкина, Е. Н. Гусева.

— Москва: Пашков дом, 2010. — С. 65−82.

52. Юрик И. В. Адаптация персонала библиотеки: методика, технология, опыт: учеб.

методич. пособие / И. В. Юрик. — Москва: Литера, 2011. — 144 с. — (Серия «Современная библиотека»).

ПРИЛОЖЕНИЯ