Роль руководства в управлении проектом

1. Состав руководства проекта

2. Распределение функций руководства проекта

3. Роль руководителя в ходе реализации проекта

4. Практическое задание Заключение Список использованных источников

Введение

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект — дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

1. Состав руководства проекта

Основную роль в проекте играет менеджер проекта. В последние десятилетия в литературе по управлению проектами этой роли уделялось особое внимание. Однако имеются и другие ключевые роли, которые часто упускаются из виду, а именно:

· на уровне высшего исполнительного руководства:

· генеральный менеджер,

· спонсор проекта;

· на мультипроектном уровне:

· директор по управлению проектами;

· на уровне проекта:

· менеджер проекта;

· на уровне функционального отдела или участника проекта: — функциональный руководитель проекта.

Можно также определить другие важные должности, такие как:

· спонсор проекта (обсуждается ниже), заказчик (частное лицо или организация, санкционировавшие работы по проекту),

· куратор проекта (лицо, продвигающее и поддерживающее проект; может являться или не являться генеральным менеджером),

· владелец результатов проекта (который может являться или не являться заказчиком проекта)

· и пользователь результатов проекта (который может являться или не являться владельцем).

Хотя все эти роли имеют большое значение, уровень их ответственности ниже, чем у лиц, играющих ключевые роли.

Генеральный менеджер

Задачи генерального менеджера в управлении проектами сфокусированы на процессе управления проектом в целом, а также на взаимодействии проекта с другими видами деятельности организации. Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией в целом. За исключением редких случаев генеральный менеджер напрямую не вовлечен в планирование и выполнение конкретных проектов.

Лицо, занимающее эту должность:

1) отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов,

2) обеспечивает выделение адекватных ресурсов для исполнения утвержденных проектов,

3) обеспечивает применение соответствующих методик управления проектами в организации,

4) осуществляет мониторинг общего хода работ по проекту,

5) координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации.

В небольшой организации или организации с относительно небольшим количеством проектов генеральный менеджер может играть роль спонсора проекта.

Спонсор проекта

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или «коллективный управляющий» в виде управляющего комитета, который действует от лица высшего руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Эту роль может играть генеральный менеджер либо руководитель высшего звена ответственной за проект организации или же лицо, подотчетное непосредственно генеральному менеджеру. В некоторых случаях в роли спонсора проекта выступает управляющий комитет, состоящий из руководителей различных подразделений организации. Важность рассматриваемой роли, а также официального назначения определенного лица на эту должность в каждом проекте была признана только в последние годы.

Группа экспертов по управлению проектами пришла к выводу, что «отсутствие специально назначенного спонсора проекта с четко определенными обязанностями и ответственностью влечет за собой множество трудностей при осуществлении проектов и становится источником проблем для менеджеров проектов. В большинстве организаций можно повысить эффективность управления проектами, уделяя большее внимание этой критически важной должности». Если за спонсором проекта не закреплены такие интегрирующие обязанности и ответственность, то менеджеру проекта часто бывает трудно определить, к кому ему следует обратиться за нужным решением. При отсутствии назначенного спонсора некоторые руководители (включая менеджеров проекта) могут предположить, что менеджер проекта должен исполнять роль спонсора проекта, что приводит к возникновению проблем и конфликтов, вызванных превышением полномочий. Хотя назначение одного и того же лица на обе роли не исключается, в большинстве случаев они должны быть разделены.

Директор по управлению проектами

Роль директора по управлению проектами имеет большое значение в организации, в которой значительную долю деятельности составляют проекты. Эта должность является признанием того факта, что в организации функция управления проектами имеет существенное значение наряду с более традиционными функциональными областями (маркетингом, инжинирингом, закупками, производством, строительством, финансированием, бухгалтерским учетом и т. д.). Директор по управлению проектами может быть также спонсором отдельных проектов. При отсутствии такой должности руководство менеджерами проектов осуществляет спонсор проектов, занимающий пост генерального менеджера или руководителя более высокого уровня.

Менеджер проекта и мультипроекта

Роль менеджера проекта более оперативна по своей природе, чем стратегическая роль спонсора проекта. В большинстве случаев менеджер проекта планирует и направляет его выполнение с тем, чтобы в рамках установленного срока и бюджета достичь желаемого результата (как это определено спонсором проекта), объединяя усилия всех участников проекта. Менеджер мультипроекта выполняет такую же роль в отношении нескольких проектов одновременно.

В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. В этом и состоит основная роль менеджера проекта. Она может исполняться одним человеком либо, как будет показано ниже, распределяться между несколькими лицами.

Основные обязанности.

В обязанности менеджера проекта входит следующее:

· получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсами организации;

· получение запланированной прибыли по проекту, если он выполняется по контракту с заказчиком;

· объединение усилий всех участников проекта и обеспечение активного руководства командой проекта;

· своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта;

· принятие необходимых решений и обеспечение их выполнения для достижения целей проекта;

· выработка рекомендаций по приостановке (прекращению) работ по проекту или принятие каких-либо альтернативных решений при невозможности достижения целей проекта в случае, если это позволяют условия контракта;

· выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами;

· ведение переговоров с функциональными отделами по выполнению работ в соответствии с требованиями, сроками и бюджетными ограничениями проекта.

Функциональные лидеры проекта

В любом отдельно взятом проекте участвует ряд функциональных лидеров проекта, задачи которых состоят в координации и интеграции работ по проекту в рамках отдельных функциональных областей (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство и т. д.).

Функциональные лидеры проекта координируют работу и деятельность команды проекта в пределах своих функциональных областей, менеджер проекта координирует работу по всем функциям на уровне проекта, а спонсор проекта объединяет и направляет работу на уровне высшего руководства.

Руководители функциональных подразделений координируют работу в мультипроектах в своей функциональной области, осуществляя ежедневное руководство функциональными лидерами проекта.

Директор по управлению проектами и генеральный менеджер объединяют работу в мультипроектах на уровне высшего руководства.

2. Распределение функций руководства проекта

Обязанности генерального менеджера

При управлении крупными проектами определенные обязанности, как правило, всегда остаются за генеральным менеджером (кроме случаев их делегирования директору по управлению проектами). Обычно эти обязанности заключаются в следующем:

· разрешение конфликтов по проекту с участием менеджеров высшего звена;

· оценка деятельности руководителей функциональных подразделений и менеджеров проекта;

· периодическая оценка хода выполнения работ (прохождение контрольных точек, прогнозирование стоимости и прибыли по завершении тех или иных этапов и т. д.).

На каждом уровне необходимо придерживаться установленного порядка действий и процедур при утверждении финансовых и бюджетных решений, а также решений, влияющих на подачу заявок на участие в тендере и на рассмотрение и утверждение контрактов.

Обязанности спонсора проекта

Спонсор проекта принимает те решения, которые лежат вне компетенции менеджера проекта. Типичные обязанности спонсора проекта таковы:

· ответственность за инвестиции в проект;

· определение бизнес-требований к проекту;

· утверждение содержания и целей проекта, включая календарный план и бюджет;

· издание соответствующих распоряжений по мере необходимости;

· назначение менеджера проекта, определение его полномочий и подчиненности в организационной структуре;

· мониторинг окружения проекта;

· внесение изменений в проект и их утверждение, а также принятие необходимых решений по выделению средств и ресурсов для проекта;

· анализ хода работ и стратегическое руководство менеджером проекта;

· определение стратегических приоритетов и разрешение конфликтов, возникших по вине менеджера проекта или других членов команды.

Обязанности директора по управлению проектами

Директор по управлению проектами, как правило, отвечает за:

· профессиональное руководство менеджерами проектов и мультипроектов, обучение этих лиц;

· разработку и усовершенствование процесса, процедур и методов управления проектами в организации;

· оказание содействия менеджерам проектов и мультипроектов по вопросам общего планирования, разработки календарного плана проекта, оценки, мониторинга и отчетности;

· разрешение конфликтов между проектами в соответствии с полномочиями, делегированными директору по управлению проектами и спонсору проекта генеральным менеджером.

Обязанности менеджера проекта

Генеральный менеджер (или другой руководитель высшего звена, несущий полную ответственность за проект) может делегировать конкретному лицу, участвующему в проекте, либо очень ограниченный, либо очень широкий круг обязанностей. Если генеральный менеджер делегирует очень ограниченный набор обязанностей, то он фактически оставляет за собой роль менеджера проекта. В соответствии с общепринятой практикой менеджеру, ответственному за реализацию крупного проекта, делегируется обязанность общего руководства им и координации работ на всех стадиях жизненного цикла с целью получения желаемых результатов в пределах утвержденного бюджета и сроков.

В сущности, менеджер проекта — это генеральный менеджер проекта по ответственности и отчетности за конечную прибыль или убыток и завершение проекта в установленные сроки. Основная задача менеджера проекта — интеграция деятельности всех его участников. Такая задача не подменяет обязанности функциональных менеджеров-участников проекта, а, скорее, дополняет их, позволяя сосредоточить усилия на всем проекте в целом.

Эту основную обязанность руководителя проекта можно определить подробнее, с описанием конкретных задач по планированию, составлению календарного плана проекта, ведению переговоров, коммуникациям, оценке, контролю, принятию решений и составлению отчетности.

Функциональные обязанности по проекту

В каждом функциональном подразделении, участвующем в проекте, имеются три уровня ответственности.

Руководитель функционального подразделения несет общую ответственность за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным подразделением по каждому проекту. Основные спецификации по каждому виду работ (ожидаемый результат, календарный план, бюджет) устанавливаются в ходе переговоров менеджера проекта с руководителем функционального подразделения или с его представителем (см. ниже). В пределах утвержденных спецификаций руководитель функционального подразделения отвечает за детальное планирование, общее направление технологической политики и процедур подразделения, качество, а также за обеспечение проекта квалифицированным персоналом.

Функциональный представитель (лидер) проекта. В каждом конкретном проекте это лицо действует от имени руководителя функционального подразделения и в то же время является представителем менеджера проекта в функциональном подразделении. Такой сотрудник служит связующим звеном между проектом и подразделением, являясь ключевым лицом, ответственным за выполнение проектных работ в подразделении.

Менеджер или руководитель по пакету работ несет прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту.

Если менеджер проекта не является генеральным менеджером, он не будет иметь полномочий, соответствующих его обязанностям и ответственности по проекту в целом. В отличие от полномочий других управленческих должностей, полномочия менеджера проекта в значительной степени зависят от его личных способностей приобрести полномочия и влияние (в дополнение к полномочиям, обусловленным его должностью, или к официальным).

3. Роль руководителя в ходе реализации проекта

Руководитель проекта (или менеджер проекта) — лицо, ответственное за реализацию проекта, т. е. достижение цели проекта в обозначенные сроки и в рамках определённого бюджета. Единый, бессменный руководитель на протяжении подготовки и реализации проекта — один из ключевых залогов успеха! Он формирует команду проекта, он руководит разработкой плана задач и его реализацией.

Функции руководителя проектов:

· Направлять команду проекта, координировать действия команды в процессах развития проекта.

· Добиться утверждения плана проекта и защитить бюджет проекта.

· Информировать участников проекта о ходе проекта, отклонениях от плана, затрат путем создания отчетных документов за пройденные периоды времени.

· Координировать рассмотрение или утверждение изменений в проекте.

· Координировать мероприятия, устраняющие обстоятельства, мешающие команде проекта достигать поставленных целей.

· Представлять информацию спонсору и заказчику проекта.

· Проводить собрания по проекту, созывая команду проекта, решать проблемы проекта.

· Создать финальный отчет по проекту, добиться принятия результатов проекта, произвести архивацию документации по проекту.

Рассматривая стадии проекта, обычно выделяют три основные функции управления проектами:

1. Определение проекта. Эта функция руководителя предполагает определение целей и базовых механизмов управления проектом. Также определяется команда проекта и строится иерархия отношений в ней. Самым оптимальным является письменное закрепление всех договоренностей в документе, условно называемом правила проекта.

2. Планирование проекта. Эта функция предполагает организацию руководителем работ по составлению календарных и финансовых планов, планов управления рисками. Именно здесь закладывается тело проекта, которое необходимо будет выполнить в будущем.

3. Управление проектом. Собственно эта функция обычно и занимает большую часть времени, отведенного на проект. Руководитель оценивает прогресс — ход выполнения проекта, обеспечивает координацию действий всех участников проекта путем установления эффективных схем коммуникаций, информирует команду о ходе выполнения проекта и изменениях в нем. Также он организовывает корректирующие действия — текущие реакции на препятствия или проблемы, которые возникают в ходе выполнения любого проекта.

Хотя проект и имеет свои жизненные стадии, но функции руководителя проекта не ограничены только рамками конкретной стадии. Ведь любое планирование влечет за собой корректировку определения проекта, а управление требует постоянного внесения изменений в план и даже — в определение проекта.

Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

1. Штурман — формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.

2. Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».

3. Помощник — создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.

4. Вдохновитель — выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.

Процесс формирования команды начинается с отбора кандидатов в члены команды.

Отбор кандидатов в члены команды проводится с учетом трех признаков:

1. функциональной необходимости специалиста

2. психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно

3. психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей.

Разработан тест для отбора кандидатов, включающий определение типа темперамента, в тест также включены вопросы о хобби и литературных и музыкальных предпочтениях.

Информация, полученная в результате тестирования поможет руководителю найти индивидуальный подход к каждому члену команды.

Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы.

Первый этап. Формирование

Это период ориентации и знакомства членов команды друг с другом. На этом этапе велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предлагают.

Единство членов команды — это залог ее жизнеспособности. Руководителю команды необходимо создавать условия для формирования энергии единства и выполнять роль Штурмана:

— Знакомить членов команды друг с другом.

— Создавать обстановку доброжелательности и взаимопонимания.

— Наблюдать за каждым членом команды.

— Помогать в поиске своего места в команде.

— Помогать в развитии профессиональных навыков и пополнении знаний.

— Доводить до команды цели. Все члены команды должны хорошо представлять цель проекта, а также задачи команды на следующую неделю. Для этого необходимо проводить раз в неделю совещания команды, на которых обсуждаются итоги предыдущей недели и ставятся задачи на следующую.

— Выдвигать идеи и организовывать работу.

— Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда.

Также единению и лучшему знакомству членов команды способствуют неформальные мероприятия: совместные обеды, выезды на природу, праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта, дни рождения, успешное достижение промежуточной цели проекта), общие хобби.

Второй этап. Смятение (Бурление)

Члены команды утверждаются в своих ролях, демонстрируют, чего от них можно ждать. Они могут начать бороться за позиции в команде. Пока группа не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне.

Задачи руководителя на этом этапе в основном относятся к роли Образца: — Помогать команде успешно решать споры.

— Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем.

— Воодушевлять команду на достижение намеченных целей.

— Сохранять нейтралитет в конфликтах.

— Поддерживать и включать в творческий поиск каждого сотрудника.

— Формировать единое поле экономических интересов.

— Добиться большей самостоятельности членов команды, опираясь на коллегиальное мнение в отношении организации производственной деятельности.

— Показать выгоды и преимущества командной работы перед индивидуальной.

— Уточнять личные интересы людей.

Третий этап. Нормирование

Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов. Сотрудничество в команде становится все более эффективным.

Задачи руководителя команды на этом этапе относятся в основном к роли Помощника:

— Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта.

— Поддерживать обратную связь.

— Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество.

— Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями.

— Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности.

— Установить систему контроля за деятельностью команды.

Четвертый этап. Функционирование (Выполнение работы)

Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

Задачи руководителя на этом этапе относятся в основном к роли Вдохновителя:

— Регулярно оценивать эффективность работы команды, качество и результаты ее деятельности.

— Предоставлять членам команды обратную связь.

— Делегировать дополнительные полномочия членам команды.

— Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.

— Развивать потенциал членов команды.

— Поддерживать процесс принятия решения в режиме единого мнения.

Каждая команда проходит эти этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл.

Пятым этапом является расформирование

Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды.

Задачи руководителя на этом этапе:

— Информировать членов команды о предстоящих переменах.

— Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились.

— Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения.

4. Практическое задание

В результате анализа рыночной позиции предприятия ООО «Хлебопекарня АВС» руководство проекты были сделаны следующие выводы:

1) В ходе проведения SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы предприятия

2) Проведено сегментирование рынка хлеба города Сургута. В результате были определены основные рыночные сегменты хлебной продукции города Сургута. Выявлены основные потребительские ценности по каждому сегменту.

3) Проведено позиционирование предприятия ООО «Хлебопекарня АВС»

4) Выявлены конкуренты и проведена диагностика конкурентной среды методом экспертной оценки от 1−5 баллов. Где эксперты выставляли оценки выбранным предприятиям в Сургуте. Оценки выставлялись в лист конкурентоспособности предприятия относительно предприятий-конкурентов. По полученным данным были подведены итоги о преимуществе ООО «Хлебопекарня АВС» перед конкурентами.

За последние несколько лет не появилось ни одной новой пекарни, утверждают эксперты. Это связано с тем, что потребление хлеба населением области постепенно снижается, так как выбор продуктов велик, структура питания людей меняется и поэтому доля хлеба в рационе падает. Так, в 2010 году наблюдалось незначительное снижение доли хлеба и хлебобулочных изделий в структуре оборота розничной торговли продовольственными товарами с 4,9 до 4,4 процента.

Поэтому чтобы выжить, предприятия выходят на новый рынок — рынок кондитерских изделий по производству печенья. Как отмечают эксперты, этот рынок растет. Люди стали больше покупать печенье к чаю. Доля сегмента печенья занимает более 40% объема рынка мучных кондитерских изделий.

Причины почему пекарни выходят на рынок печенья: спрос на хлеб не стабилен (например, перед Новым годом и Пасхой он взлетает, а в январе сильно падает; хлеб хорошо покупают в пятницу и почти нет заказов в воскресенье). Поэтому производство печенья способно стать хорошей поддержкой во время спада продаж основной продукции и помогут избежать простоев, а так же срок реализации данной продукции больше.

Основные конкуренты предприятия ООО «Хлебопекарня АВС» уже давно вышли на этот рынок. Так, например, пекарня «Синнабон» занимается производством печенья уже 2 года и на эту продукцию приходится 20% оборота компании.

Даже с учетом того, что число мини-пекарен в г. Сургуте за последнее время не увеличилось, но все же чувствуется сильная конкуренция.

Так как печенье является продуктом повседневного потребления, его доля на рынке всегда достаточно стабильна, рынок является очень привлекательным для производителей.

Поэтому чтобы предприятию стать более конкурентоспособным было принято решение о развитии предприятия ООО «Хлебопекарня АВС», тем самым открыв кондитерский цех по производству печенья.

При производстве печенья предприятие будет использовать только качественное сырье, т. е. будут оцениваться вкусовые качества, что по достоинству оценят потребители и увеличится спрос на данную продукцию. За счет этого предприятие повысит уровень своей конкурентоспособности.

Поэтому у предприятия есть все шансы получить от этого выгоду.

У предприятия имеется помещение под производство печенья, но помимо помещения необходимо выполнить еще немало важных работ.

Цель проекта — удовлетворение потребностей жителей города Сургута с помощью кондитерских изделий (печенья), а так же увеличение прибыли предприятия.

Задачи:

— анализ рынка на предмет востребованности в данном продукте;

— выбор технической базы для реализации проекта;

— подбор и обучение персонала для работы с данным видом производства;

— организация производства (поиск помещения);

— работа с поставщиками;

— проведение пробной эксплуатации нового производства;

— проведение рекламных мероприятий;

— оценка эффективности выпуска нового вида продукции.

Участники проекта:

Заказчик: Генеральный директор ООО «Хлебопекарня АВС»

Клиент: Мини-пекарня ООО «Хлебопекарня АВС»

Инвесторы: Генеральный директор мини-пекарни ООО «Хлебопекарня АВС»

Управляющий проектом: Ответственный исполнитель проекта «Развитие действующего предприятия ООО «Хлебопекарня АВС»

Команда проекта: бухгалтер, 2 менеджера, начальник кадрового отдела Подрядчики: исследовательская компания по анализу рынка, рекламное агентство по проведению промо-акции Поставщики: поставщик сырья ТД «Продсервис», поставщик оборудования Факторы окружения проекта Внешняя среда проекта:

1. Факторы ближнего окружения:

— Руководство предприятия создаёт благоприятные условия для проекта (финансирование)

— Сфера сбыта (каналы сбыта проработаны, условия благоприятные)

2. Факторы дальнего окружения:

— Экономический (много конкурентов на данном рынке)

— Социологический (неизвестно как воспримет продукцию потребитель) Внутренняя среда проекта:

— Команда проекта (из постоянного состава, но возможны конфликты) Критерии успешности проекта — увеличение продаж не менее 17%, увеличение прибыли не меньше 20%, повышение узнаваемости

Заключение

управление проект менеджер руководство

Руководитель проекта — это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании.

В зависимости от структуры организации менеджер проекта может подчиняться функциональному менеджеру. В других случаях менеджер проекта может быть одним из нескольких менеджеров проектов, подотчетных менеджеру портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа менеджер проекта тесно сотрудничает с менеджером портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана проекта комплексному плану программы.

Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления проектами. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для эффективного управления проектами. В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик:

1. Знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами.

2. Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами.

3. Личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта.

Работать с проектной группой совсем непросто. Это только на первый взгляд кажется, что каждый член группы — это специалист в определенной сфере, а потому он и так понимает, что и как нужно сделать. На практике же все выходит гораздо сложней. Для того чтобы работа с проектной группой была эффективной, руководителю группы необходимо:

· четко указать каждому члену группы его обязанности;

· всегда хвалить и поощрять группу или ее отдельных членов (желательно еще и сообщать об успехах отдельного члена группы его постоянному руководителю);

· побуждать участников группы мыслить именно как группа, а не как отдельно взятый сотрудник (если это получается плохо, то руководитель должен обучить людей совместной работе);

· позволять членам группы принимать решения самостоятельно (при этом стоит убедиться, что они изучили порядок работ и всегда его соблюдают).

Список использованных источников

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт. Под ред. проф. М. Л. Разу.? М.: КНОРУС, 2006. — 768 с.

Верзух, Э. Управление проектами. Ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ.? М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. — 480 с.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. Учеб. пособие.? М.: ОМЕГА-Л, 2004. — 664 с.

Товб А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — 2-е изд. стер. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 240 с.

Ципес Г. Л. Проекты и управление проектами в современной компании. — М: Олимп-Бизнес. — 2009 г. — 480 с.