Экономика предприятий

1. Планирование хозяйственной деятельности предприятия. Виды планов и методы планирования.

2. Анализ затрат предприятия, цель анализа и методика проведения. Расчет эффективности затрат Задача № 1.

Задача № 2.

Заключение

Список литературы.

Введение

планирование затраты прибыль Планирование хозяйственной деятельности торгового предприятия должно способствовать эффективной реализации новой экономической ситуации. Развитие полноценного рынка и приватизация собственности резко активизируют процессы самоуправления предприятий, что коренным образом меняет суть планирования.

Отказ от традиционного планирования развития торговли как отрасли национальной экономики не означает свертывания плановой работы на предприятиях, фирмах, корпорациях. Планирование является одним из трех основных элементов системы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль.

Немаловажным для предприятия является и анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производство, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.

Контрольная работа состоит из введения, двух вопросов, двух задач, заключения и списка литературы.

1. Планирование хозяйственной деятельности предприятия. Виды планов и методы планирования В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, «продукт-рынок». При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т. д.

Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, является ее гибкость, т. е. способность немедленно реагировать на:

· возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением;

· появление новых возможностей;

· изменение ситуации внутри предприятия.

Иными словами, план — лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Руководитель предприятия может откорректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, менее обременительным способом.

В планировании используются следующие основные методы:

· нормативный — на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

· балансовый — целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

· экстраполяции — выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;

· интерполяции — предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;

· факторный — на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;

· матричный — путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;

— экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.. 2, с.28].

Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для определения содержания программ и планов деятельности предприятия. Этот вид планирования получил широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой.

Стратегическое планирование — определение стратегической цели развития торгового предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработку программы действий по достижению этой цели.

В общем виде принципиальная схема системы планирования хозяйственной деятельности торговых предприятий и их объединений представлена на рис. 1.

Из рисунка следует, что составляющими системы стратегического планирования являются два взаимосвязанных вида планирования: программно-целевое и текущее.

Рис. 1. Содержание плановой работы на торговых предприятиях Стратегическое планирование коммерческой деятельности Основными задачами стратегического планирования являются:

* определение цели функционирования предприятия;

* анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительных с точки зрения эффективности использования имеющихся ресурсов и времени реализации;

* разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели;

* составление текущих планов как этапов движения к стратегической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Стратегическая цель развития торгового предприятия может носить качественный характер, но для практической работы очевидна необходимость ее последующего выражения в количественно заданных целях, которые должны быть конкретными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно заданные цели служат критериями оценки эффективности работы предприятия и его усилий по достижению стратегической цели.

Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе не только исследуются сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих показателей:

· изменение реальных доходов населения;

· темпы инфляции;

· состояние потребительского рынка;

· динамика и структура экспорта-импорта товаров;

· конъюнктура рынка непродовольственных товаров;

· конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа — оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков производственных компонентов (в первую очередь потребительских товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия в основном определяются его финансовым состоянием, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

· пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);

· ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);

· информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться двояким образом:

· с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, например в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка;

· с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.

Заключительный этап анализа — изучение возможности повышения эффективности хозяйственной деятельности, т. е. улучшения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных помещений, размеров издержек обращения по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников. 2, с.30].

Цель текущего планирования — установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы — инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана являются:

· план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;

· план товарного обеспечения;

· план издержек обращения;

· финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие со стороны управляющего органа может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей относятся:

· балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);

· балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;

· размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.

· К показателям планирования второго уровня относятся:

· объем товарооборота;

· структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам;

· валовой доход;

· структура издержек обращения;

· объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию обслуживания, формированию кадрового потенциала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных видов, число филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для аналитической работы, по меньшей мере на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:

* анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);

* подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;

* подготовка предварительных планов структурных подразделений;

* оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;

* составление окончательного плана и программ;

* подготовка финансовых бюджетов.

Процесс контроля — неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. Можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стратегический — постольку и в системе контроля следует различать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 2.:

Рис. 2. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов Оперативный контроль должен быть ориентирован на оценку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, состояния текущих товарных запасов, производительности труда, эффективности использования оборудования и др.

Тактический контроль, более высокий в структуре управления, предполагает оценку отклонений в выполнении своих договорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионального потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников показателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.

Высший уровень контроля — стратегический, предназначенный для сверки стратегических целей предприятия с возможностью и целесообразностью их достижения с учетом предвидения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изменения в доходах и структуре расходов населения, народнохозяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация психологии поведения потребителей и др.).

Применение системы контроля позволяет осуществлять определенные действия, направленные на устранение причин возникновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели. 2, с.35].

Итак, выделяют долгосрочное, среднесрочное и текущее (краткосрочное) планирование. Стратегическое планирование — определение стратегической цели развития торгового предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработку программы действий по достижению этой цели. Цель текущего планирования — установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения.

2. Анализ затрат предприятия, цель анализа и методика проведения. Расчет эффективности затрат Процесс хозяйственной деятельности предполагает некоторые расходы, т. е. затраты предприятия или экономическую стоимость ресурсов, необходимых для полноценного функционирования.

Природа возникновения затрат и издержек в каждой компании носит разный характер. Расходы на производство продукции можно условно разделить на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от количества произведенной продукции, а переменные — прямо пропорциональны объему выпуска.

С точки зрения стратегического анализа затрат и издержек необходимо провести исследования всех расходов, которые возникают на предприятии в процессе его работы.

Изучение затрат и издержек предприятия можно условно разделить на несколько этапов:

1. Выявление статей затрат.

2. Оценка стоимостного выражения затрат.

3. Поиск путей сокращения затрат.

Анализ издержек может проводиться как в целом, так и по отдельным статьям.

Издержки обращения анализируются с использованием системы следующих показателей.

Абсолютная сумма издержек обращения и ее изменение в динамике.

Разница между абсолютными значениями величины издержек обращения в динамике называется показателем абсолютного перерасхода (или экономии) издержек.

где — абсолютный перерасход (экономия) издержек обращения;

— абсолютная сумма издержек в отчетном периоде;

— абсолютная сумма издержек в базовом периоде.

Абсолютные значения издержек обращения торговых предприятий содержатся в документах первичного бухгалтерского учета. Абсолютная сумма издержек по отдельным предприятиям (и в целом по всей торговле) характеризует, во что обходится конкретному предприятию (либо народному хозяйству) товародвижение.

Абсолютная сумма издержек обращения в значительной степени зависит от абсолютной суммы товарооборота: при росте объема товарооборота абсолютная сумма издержек обращения, как правило, возрастает, уменьшение же объема товарооборота приводит к абсолютной экономии издержек. Следовательно, анализ расходов торговых предприятий необходимо увязывать с изучением товарооборота. Такая возможность появляется при использовании относительных показателей, т. е. когда оценка расходов дается не по абсолютной сумме, а по их уровню в процентах к обороту.

Относительный уровень издержек обращения, который рассчитывается по следующей формуле:

где Уи.о. — относительный уровень издержек обращения (%);

— абсолютная сумма издержек обращения за определенный период времени;

Т/Об — товарооборот торгового предприятия за тот же период времени.

Относительный уровень издержек обращения, выраженный в процентах к товарообороту, показывает долю издержек обращения в объеме товарооборота предприятия торговли (в процентах) или долю, которую занимают издержки в сумме отпускных цен конкретного предприятия. Отклонение относительного уровня издержек обращения от базового (планового или предыдущего) периода называется размером снижения (или повышения) уровня издержек обращения, который рассчитывается по следующей формуле:

где PC — размер снижения (повышения) уровня издержек обращения (%);

Уф — фактический уровень издержек обращения (в процентах к товарообороту);

Уб — уровень издержек обращения базового периода (плановый или предыдущий в процентах к товарообороту).

Темп изменения издержек обращения, который показывает, на сколько процентов изменился уровень издержек обращения по отношению к базовому уровню, если последний принять за 100%. Для расчета темпа изменения издержек обращения используется следующая формула:

где Т— темп изменения издержек обращения (%);

Уф — фактический уровень издержек обращения (в процентах к товарообороту);

Убаз — уровень издержек обращения базового (планового, либо предыдущего) периода (в процентах к товарообороту).

Показатель темпа изменений издержек обращения характеризует интенсивность происходящих изменений издержек.

По размеру изменения (снижения или повышения) уровня издержек обращения определяют сумму их относительной экономии (перерасхода) и дают оценку соблюдению сметы издержек обращения в целом по торговому предприятию.

Относительная экономия (перерасход) издержек обращения, которая рассчитывается по следующим формулам:

где Оэ — сумма относительной экономии (перерасхода) издержек обращения (руб.);

Т/Обф — фактический товарооборот торгового предприятия за период (руб.);

Уф — фактический уровень издержек обращения торгового предприятия за период (в процентах к товарообороту);

Уб — уровень издержек обращения торгового предприятия в базовом (плановом, предыдущем) периоде (в процентах к товарообороту);

— фактическая сумма издержек обращения торгового предприятия за период (руб.).

Различие в приведенных формулах заключается в знаке результата: в первой формуле знак «минус» означает, что достигнута относительная экономия издержек, а знак «плюс» — что допущен перерасход издержек; во второй формуле — наоборот.

Смысл данного расчета сводится к тому, чтобы сравнить величину издержек, полученную фактически, с величиной издержек, которая наблюдалась бы при фактическом товарообороте и сохранении их базового уровня. 2, с.60−62].

Таблица 1. Анализ издержек обращения на торговом предприятии* (в млн. руб.).

В отчетном периоде товарооборот торгового предприятия перевыполнен на 4,7% по сравнению с запланированной величиной. Абсолютная сумма издержек обращения возросла по сравнению с запланированной величиной на 2,9%, т. е. товарооборот торгового предприятия рос более быстрыми темпами, чем издержки обращения. Это обусловило снижение уровня издержек на 0,156% к товарообороту (размер снижения уровня издержек обращения). Темп снижения уровня издержек по сравнению с плановыми расчетами составил 1,7% (0,156: 9,176×100). Сумма относительной экономии по торговому предприятию составит 15,56 млн руб. (9976 х (—0,156) :100). По сравнению с прошлым годом общий уровень издержек обращения по предприятию торговли снизился на 0,230% к товарообороту, что обусловило относительную экономию 22,94 млн руб. (9976 х х (—0,230) :100). Темп снижения уровня издержек обращения по торговому предприятию в динамике составил 2,5% (—0,230:: 9,020×100).

На абсолютную сумму и относительный уровень издержек обращения торговых предприятий оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды. Традиционно из всей совокупности факторов, влияющих на издержки обращения, выделяют наиболее значимые:

· изменение объемов товарооборота;

· изменение состава и структуры товарооборота;

· изменение времени и скорости товарного обращения;

· изменение цен на товары, тарифов и ставок за услуги, цен на материальные ресурсы;

· изменение производительности труда торговых работников;

· эффективность использования материально-технической базы;

· развитие и применение прогрессивных торговых технологий;

· изменение условий завоза товаров, совершенствование процесса товародвижения;

· организационно-структурные изменения в составе торговых предприятий.

Степень влияния отдельных факторов в различных условиях хозяйственной деятельности неодинакова. Каждое торговое предприятие имеет свою специфику и возможности для сокращения издержек обращения, что следует учитывать при их анализе.

Итак, Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Затраты подвергаются анализу как в целом по предприятию, так и по производственным подразделениям, экономическим элементам затрат и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг), стадиям производственного процесса и другим объектам учета.

На предприятиях, где производственным, обслуживающим и функционально-управленческим подразделениям рассчитываются и устанавливаются бюджеты затрат, проводится анализ их исполнения — по всему бюджету подразделения вообще и по отдельным элементам в частности. [2,с.65].

Для сокращения затрат предлагается применить следующие инструменты и мероприятия:

1. Планирование остатков материальных запасов на складах и закупка материалов лишь в связи с необходимостью.

2. Поиск поставщиков с более низкими ценами на сырье.

3. Составление графиков отпусков и замен.

4. Повышение производственных мощностей и увеличение выпуска продукции.

5. Мотивация персонала к более качественной работе.

Задача № 1.

Проанализировать фактический объем ФОТ. Рассчитать влияние факторов.

1. Рассчитаем численность человек:

По плану: Ч=ТО/Произв. = 29 820/2711=10 человек По факту: Ч=ТО/Произв. = 32 538/2324=14 человек.

2. Рассчитаем % выполнения плана:

?ТО=(32 538/29820)*100%=109,11%.

?Произв.= (2711/2324)*100%=85,72%.

?Ч=(14/10)*100=140%.

Товарооборот предприятия вырос, по сравнению с планом, на 9,11%. Производительность труда снизилась на 14,28%, это вызвано увеличением численности человек, она увеличилась на 40%.

Задача № 2.

Рассчитать сумму прибыли, остающуюся в распоряжении предприятия.

ТО — 21 120 тыс. руб.

Валовой доход — 4510 тыс. руб.

Уровень издержек — 15%. Прибыль ?

1. Рассчитаем объем издержек (И):

И=ТО*Ур.И= 21 120* 15%= 3168 тыс. руб.

2. Рассчитываем валовую прибыль (ВП):

ВП=ВД-ИЗ=1342 тыс. руб.

3. Рассчитываем чистую прибыль (ЧП):

ЧП=ВП-Налог на прибыль (20%)=1342−20%=1073 тыс. руб.

Вывод: Сумма прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия составит 1073 тыс. руб.

Заключение

Выделяют долгосрочное, среднесрочное и текущее (краткосрочное) планирование. Стратегическое планирование — определение стратегической цели развития торгового предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработку программы действий по достижению этой цели. Цель текущего планирования — установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения.

Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Затраты подвергаются анализу как в целом по предприятию, так и по производственным подразделениям, экономическим элементам затрат и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг), стадиям производственного процесса и другим объектам учета.

На предприятиях, где производственным, обслуживающим и функционально-управленческим подразделениям рассчитываются и устанавливаются бюджеты затрат, проводится анализ их исполнения — по всему бюджету подразделения вообще и по отдельным элементам в частности.

Для сокращения затрат предлагается применить следующие инструменты и мероприятия:

1. Планирование остатков материальных запасов на складах и закупка материалов лишь в связи с необходимостью.

2. Поиск поставщиков с более низкими ценами на сырье.

3. Составление графиков отпусков и замен.

4. Повышение производственных мощностей и увеличение выпуска продукции.

5. Мотивация персонала к более качественной работе.

1. Бланк И. А. Управление торговым предприятием М, ТАНДЕМ, 1998 г.

2. Брагин Л. А. Торговое дело: экономика и организация М.: ИНФРА-М — 2004 г.

3. Волков. О. И. Экономика предприятий. М.: ИНФРА М — 2003 г.

4. Иванов Г. П. «Экономика торговли» МАСАДЕМА — 2004 г.

5. Лебедева С. Н. Экономика предприятий. 2002 г.

6. Сафронова Н. А. Экономика организации. М.: Экономика 2005 г.

7. Соломатина В. П. Экономика и организация деятельности. Учебник под общ. ред. М.: ИНФРА — М, 2001.

8. Соломотин. А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. М.: ИНФРА — М — 2003 г.