Роль корпоративной культуры в командообразовании

• Введение
• Часть 1. Анализ сложившейся корпоративной культуры
• 1.1 Результаты личной диагностики
• 1.2 Результаты диагностики коллег
• Часть 2. Выявление основных проблем и путей их преодоления
• Заключение
• Список источников

Корпоративная культура относится к категории так называемых «мягких факторов» в сфере работы с персоналом. Тем не менее, существуют работающие теории и подходы к измерению феномена корпоративной культуры, проверенные на практике.

Важную роль в процессе командообразования играет корпоративная культура организации. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных групп сотрудников разное понимание целей и ценностей компании. Так, некоторое время назад на Кировском заводе по обработке цветных металлов руководство, ключевые работники и остальной персонал имели разное представление о реальном состоянии дел и перспективах развития предприятия. Исследования корпоративной культуры, проведенные специалистами управления по работе с персоналом и мотивации труда, позволили устранить эту проблему и показали, что культурой организации можно управлять, изучая и изменяя базовую точку зрения руководителей.

Можно сказать, что корпоративная культура — это образ жизни, мышления, действия коллектива, а отсюда она представляется как всепроникающее явление, непосредственно влияющее на жизнь организации в целом. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» как раз и является корпоративная культура.

Считаем, что корпоративная культура воплощает общечеловеческие и профессиональные ценности, организуя их взаимосвязь и единство. Под человеческими ценностями подразумевается мастерство в форме профессионализма; образованности в виде знания, культурной эрудиции; уважение, включающее статус в коллективе, престиж, деловую и общечеловеческую репутацию; справедливость, отзывчивость, доброту и другие нравственные качества.

Корпоративная культура отражает ценности компании, нормы поведения сотрудников в организации, а также правила взаимодействия с внешними целевыми группами — клиентами, партнерами и т. д. Она оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников. В этом проявляется положительное влияние корпоративной культуры.

Но корпоративная культура может быть и опасная для руководителя. Корпоративная культура и кризисы в компании тесно взаимосвязаны. Слабая корпоративная культура может стать источником глубокого кризиса в компании или даже цепи кризисов. И наоборот, кризис, вызванный другими причинами, может вскрыть проблемы корпоративной культуры и декларативный характер ценностей компании.

Одной из основных причин возникновения кризиса в компании является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям. Корпоративная культура каждой организации уникальна и индивидуальна. В ней отражаются специфика бизнеса компании, особенности мышления и поведения сотрудников.

Часть 1. Анализ сложившейся корпоративной культуры

1.1 Результаты личной диагностики

Профиль сегодня и завтра

Профиль сегодня

Профиль завтра

Параметры построения профилей

1.2 Результаты диагностики коллег

Профиль сегодня и завтра 1 опрошенный

Профиль сегодня

Профиль завтра

Параметры построения профилей

Профиль сегодня и завтра 2 опрошенный

Профиль сегодня Профиль завтра Параметры построения профилей

Корпоративная культура предприятия была рассмотрена по следующим направлениям:

представление о компании;

цель бизнеса компании;

ориентация деятельности компании;

управление наёмными работниками;

стратегия развития;

успех предприятия;

ожидания.

Были опрошены следующие категории сотрудников:

дирекция;

руководители.

Таким образом, по каждой группе можно сделать следующие выводы:

Дирекция.

Сильная неудовлетворенность дирекции проявляется в приоритетности бюрократии над адхократией в характеристике предприятия.

Руководители и линейные руководители.

Высокая степень неудовлетворенности данных категорий проявляется в приоритетности рыночного стиля лидерства над бюрократическим.

В результате анализа выявлено, что производственную организацию можно отнести к выраженному рыночному типу и охарактеризовать следующим образом. Прибыльность, итоговые результаты, конкурентное преимущество, являются главными установками рыночной организационной культуры. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Свойственно отчетливое видение стратегических целей, внимание фокусируется на внешнее окружение. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Доминирование иерархической культуры ощущается в средней степени преобладания. Другие две культуры присутствуют приблизительно в равных долях: клановая и адхократическая.

Производственное предприятие является типичным представителем активно функционирующей рыночной организации, осуществляющей свою деятельность в условиях жесткой рыночной конкуренции. В настоящее время производственное предприятие активно развивает деятельность в своей рыночной нише — производство и реализация чулочно-носочных изделий. Борьба за лидерские позиции на рынке заставляют компанию выбирать оптимальную для данных условий культуру — рыночную. Следует отметить, что фабрика является дочерней организацией крупного нефтедобывающего холдинга, который осуществляет инвестирующую и контролирующую функции. Это условие способствует преобладанию в средней степени параметров иерархической организационной культуры.

Таким образом, по оценкам участников исследования реально существующая организационная культура производственной организации может быть отнесена к выраженному рыночному типу.

Таким образом, согласно получившемуся профилю культуры, рассматриваемая организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с другими учреждениями, организациями, предприятиями. Долгосрочные отношения возможны при наличии устойчиво хорошей репутации у организации.

В данной организации предъявляются высокие требования к персоналу в профессиональном и личностном плане. Востребованы творческие личности, качественно выполняющие и любящие свою работу и своих подопечных.

Отношения внутри учреждения главным образом строятся на взаимном доверии, самодисциплине, ответственности за свою работу перед учреждением и подопечными.

Иерархия из-за необходимости регламентации многих правил и процедур достаточно сильна.

На основании анализа результатов диагностики корпоративной культуры исследуемого предприятия можно сделать следующие выводы:

Все категории работников (на основании личного профиля и профиля коллег) характеризуют предприятие как предприятие с выраженной рыночной культурой. Основными характеристиками данного типа предприятий являются:

ориентация на внешнее окружение (операции с внешними клиентами), а не на внутренние дела;

предприятие действует, используя механизмы рыночной экономики с целью достижения конкурентного преимущества, это место для работы, ориентированной на результат;

прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы — главные установки бизнеса;

главная задача менеджмента — вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами.

Работники предприятия предпочитают, чтобы рыночная составляющая корпоративной культуры была уменьшена, в основном за счет усиления клановой составляющей, основные характеристики которой следующие:

клановая культура — организация семейного типа;

минимум уровней менеджмента, неофициальность и самоуправление, участие наемных рабочих в собственности компании, в принятии решений;

место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу;

руководитель воспринимается как воспитатель, возможно как родитель;

организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

высокое значение придается степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Нельзя считать корпоративную культуру предприятия сформированной на глубинном уровне и стабильной. В настоящий момент предприятия переживает этап формирования предпочтительной корпоративной культуры.

В целом у сотрудников на осознанном (поверхностном) уровне сложился позитивный образ предприятия, характеризующийся следующими признаками:

предприятие является лидером своей отрасли;

предприятие стабильно работает;

предприятие дает относительную уверенность в завтрашнем дне;

коллектив предприятия в целом характеризуется как дружный, сплоченный, ответственный, работоспособный, стремящийся к достижениям;

на предприятии не принято проявлять творчество и инициативу;

сплоченность и единство коллектива, и его приверженность корпоративной культуре не являются обязательными характеристиками.

Часть 2. Выявление основных проблем и путей их преодоления

Рассмотрим вектор «рынок», т.к. все опрошенные характеризуют предприятие как предприятие с выраженной рыночной культурой

Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение — это не милость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

4) главная задача менеджмента — вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Рыночная культура оценивается в OCAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Опрос еще двух сотрудников в целях уточнения перечня проблем только подтвердил выявленные ранее проблемы.

В целях усовершенствования корпоративной культуры предприятия, усиления ее внутренних составляющих, повышающих лояльность персонала, руководству предприятия может быть предложена следующая программа действий.

1. Провести сессию стратегического планирования с целью формирования четкого образа корпоративной культуры предприятия.

2. Разработать программу комплексного формирования корпоративной культуры предприятия, отвечающую стратегическим целям развития предприятия и потребностям персонала,

3. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по согласованию ценностей и целей развития между отдельными категориями персонала.

4. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по усилению лояльности сотрудников за счет:

усиления человекоориентированной составляющей корпоративной культуры;

усиления внутренних составляющих корпоративной культуры;

снижения психологической напряженности у линейных руководителей и руководителей структурных подразделений;

изменения условий труда для отдельных категорий сотрудников, снижения степени зависимости уверенности в будущем от личного отношения непосредственного руководителя;

снижения уровня текучести кадров за счет усиления персональной ответственности руководителя за удержание сотрудника и повышение степени его лояльности предприятию;

корректировки системы коммуникаций в целях увеличения информированности сотрудников о состоянии дел на предприятии.

На мой взгляд крайне заинтересованными в реализации данных идей и планов будут такие внутренние стейкхолдеры как менеджеры и персонал, руководящий состав может оказать некоторое сопротивление возможным изменениям.

Заключение

Для решения выявленных проблем рекомендовано: разработать и внедрить комплекс мероприятий по усилению лояльности сотрудников, провести мероприятия по согласованию ценностей между персоналом, провести сессию стратегического планирования с целью формирования четкого образа корпоративной культуры предприятия.

В целом методика OCAI может рассматриваться как надежный инструмент диагностики организационной культуры российских компаний в той же степени, что и компаний зарубежных, но при этом она более пригодна для целей изучения особенностей внутренней среды, чем для кросс-культурного анализа. Она обеспечивает возможность идентификации компании как в части выявления доминирующих ценностных ориентиров сотрудников, так и, и особенно, в части определения силы и согласованности культурных ориентаций. В то же время, ее применение в отечественных компаниях в настоящий момент требует квалифицированного подхода, предусматривающего для респондентов возможность дополнительного инструктирования.

Такие внутренние стейкхолдеры как менеджеры и персонал, т. к в результате изменений они получают возможность творчества и инициативности в работе, у них изменяются условия труда и т. п. Руководящий состав может оказать некоторое сопротивление возможным изменениям, однако преимущества для них также очевидны — снижение психологической напряженности, снижение уровня текучести кадров, а самое главное результатом всех изменений может стать дружный, сплоченный, ответственный, работоспособный, стремящийся к достижениям коллектив, способный активно работать и приносить прибыль.

Список источников

1. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс. — М.: Окей-книга, 2009.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001.

3. Козлов В. В. Корпоративная культура. — М.: Альфа-Пресс, 2009.

4. Организационная культура: Учебник. — М.: Экзамен, 2006.

5. Козлов В. В. Корпоративная культура.

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.