Лидерская организация и лидеры на всех рабочих местах

Проблемы выживаемости и конкурентоспособности организаций в условиях глобализации рынков, интернетизации, доступности новинок и высокой скорости НТП помогает решать парадигма лидерской организации, в случае если она принята всеми сотрудниками организации.

Как считает американский специалист в области лидерства Дж. Максвелл^[1], основной вопрос руководителя — воспитываю ли я потенциальных лидеров. Формирование лидеров на всех уровнях управления организацией способствует ее развитию и процветанию.

Логика автора довольно проста: общий потенциал организации зависит от потенциала ее сотрудников, и если подбирать подчиненных, но принципу «избегания неудач», т. е. с опасениями, «как бы они не оказались умнее, сильнее и не подсидели меня», тогда с каждым уровнем управления потенциал людей будет ниже и ниже, пока в самом массовом звене не превратится в «толпу тупых исполнителей». Воспитывая же потенциальных лидеров (при этом не забывая о собственном росте), лидер организации получает на всех уровнях самостоятельных, творчески, широко и профессионально мыслящих соратников, готовых к взаимозаменяемости. Осознание такого восприятия подчиненных как единственно правильного, перспективного для организации — сложнейшая психологическая задача лидера.

Американский бизнесмен X. Маккей пишет^[2]: «Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кой-чему научить» .

Проблема настоящего лидера-руководителя — создание обстановки, благоприятной для потенциальных лидеров, а самая большая радость — создание и руководство командой мечты. Методика Максвелла включает и отбор потенциальных лидеров, и создание обстановки для их развития, и организацию их постоянного развития. Кто-то из древних мудрецов сказал: «Учитель, воспитай ученика, чтобы было у кого учиться». Великие лидеры делятся своим опытом и знаниями.

Современный уровень достижений науки и практики менеджмента, управления персоналом отражают обучающиеся, лидерские, инновационные организации. Лидерская организация характеризуется не только стремлением к лидирующему положению в жизненно важных для бизнеса направлениях, на рынке, в отрасли, что естественно, хотя и определяется субъективно руководством и специалистами организации на основе собственной компетентности, но и стремлением каждого лидера воспитывать лидеров из своих подчиненных, обеспечить стремление каждого работника к лидерскому положению в исполнении своих обязанностей, т. е. стремлением к лидерству, но профессии и к усвоению компетенций и качеств лидера более высокого уровня. Лидер постоянно растет сам и выращивает лидеров в среде своих подчиненных. Облегчается решение проблемы преемственности власти, передачи власти на ходу, подбора лидеров и утрата руководства на время их адаптации в новой организации, адаптации лидеров на новом месте в случае ухода предшественника. Противоречие лидерской организации — между ориентацией на максимальные достижения и компетенции лидера на каждом РМ и разделением труда, выполнением нормированных скоординированных заданий, т. е. стремление к усовершенствованиям на рабочем месте и к самосовершенствованию работника не должно противоречить выполнению регламентированных обязанностей, время творчеству и время рутине должно быть сбалансировано. Необходимо обеспечить направление лидерского потенциала к развитию в какое-то русло и добиться гибкости технологии, ее восприимчивости к изменениям. Факторы организации должны способствовать лидерскому поведению работников, стимулировать лидерское поведение. Следует отбирать, развивать, поощрять лидерское поведение.

Лидерские элементы в организации могут быть в полном или неполном ряду факторов обучающейся организации, выбор и состав факторов, очередность и степень их задействования определяется руководством компании, исходя из его компетентности и результатов анализа внешней и внутренней среды, выработанной стратегии. Основной принцип — решение проблем организации и обеспечение стремления к идеалу организации возможно в основном за счет повышения качества рабочей силы: в идеале, у нас должны быть лучшие игроки (лидеры в своей области) на каждом рабочем месте.

Для лидерской организации так же, как и для инновационной, характерен адхократический тип организационной культуры (по типологии организационных культур К. Камерон и Р. Куинна).

Пример лидерской организации — компания Boeing.

Первым принципом видения и ценностей компании Boeing провозглашается лидерство, трактуемое следующим образом: «Мы будем мировым лидером во всех областях своего бизнеса — в развитии лидерских способностей нашей команды на всех уровнях; в своих методах управления; в проектировании, создании и обслуживании своей продукции; в своих финансовых результатах»^[3].

Далее в составе видения и ценностей компании Boeing идут принципы клиенториентированного этического подхода: честность, высокое качество, обеспечивающее вхождение в число лучших компаний мира по обслуживанию клиентов, удовлетворение клиентов. По отношению к персоналу компания провозглашает восприятие людей как основы силы и конкурентных преимуществ компании, готовность к постоянному обучению, обмену мнениями и знаниями, поощрение инициативы, командную работу и командный дух, соучастие в принятии решений, касающихся работы людей, стабильность рабочих мест, заботу о здоровье и благосостоянии работников компании и членов их семей, финансирование образовательных и других достойных программ.

Прибыль компании, значительная рентабельность активов, успех обеспечивается за счет удовлетворения потребностей клиентов и роста стоимости акций компании"^[4].

• [1] Максвелл Дж. С. Шеф и его команда. СПб., 1998. С. 7.
• [2] Маккей X. Как уцелеть среди акул: опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки. М., 1992. С. 97.
• [3] Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. С. 222.
• [4] Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. С. 222−223.