Организационная структура и структура управления организацией

Анализ внутренней среды и стратегических позиций выполняется на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренняя среда исследуется с помощью анализа потенциала, в центре внимания которого находятся вопросы:

какими способностями обладает объект исследования;

в каких областях наблюдается нехватка компетенции;

в чем заключаются ценности руководства.

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критериям, предлагаемым М. Месконом.

В настоящее время на исследуемом предприятии работает 20 человек. Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты, образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития, контроля и мотивации. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации.

Основной характеристикой организации, является формальная организационная структура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней и внутренней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Анализ существующей структуры управления организацией.

Структура ООО «Арт-Модерн» имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии (рисунок 5). Численность персонала 60 человек.

Для того чтобы понять как функционирует предприятие, необходимо определить круг обязанностей каждого сотрудника.

Директор — руководство деятельностью предприятия, определение стратегии развития и постановка долгосрочных и среднесрочных целей; закупка профилирующих материалов и ПВХ; замеры потолков; расчет заработной платы; закупка расходных материалов для строительства и развития и многое другое.

Старший менеджер — заключение договоров на монтаж потолков; расчет выполненных монтажей на конец месяца (по бригадам); планирование и распределение рабочих на монтажи; общее руководство деятельностью менеджеров в филиалах и дилеров; подготовка к монтажам.

Главный бухгалтер — оплата услуг ЖКХ, кассовые операции.

Операторы — раскрой и подготовка ПВХ к монтажу, замерщика, работа на складе с расходными материалами для монтажей, общепроизводственные вопросы.

Монтажники — монтируют натяжные потолки.

Дилеры — наши посредники между производством и клиентом.

Менеджеры филиалов — расчетно-кассовая работа с клиентами.

Из анализа предприятия видны положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• 1) Экономия средств за счет выполнения каждым сотрудником множества обязанностей.
• 2) Гибкость и маневренность на рынке.
• 3) Взаимозаменяемость работников.
• 4) Экономический рост.

Минусы:

• 1) Высокая социальная напряженность в коллективе.
• 2) Утомляемость работников из-за ненормированности рабочего дня.
• 3) Низкая производительность труда.
• 4) Низкие темпы роста.

Основной производственной деятельностью предприятия является производство потолков из ПВХ с последующим монтажом в помещениях.

Таблица 1 — Среднегодовая численность и структура работающих на предприятии.

Как видно из таблицы 1 численность работников на предприятии ежегодно возрастала. Это связано с несколькими факторами:

рост спроса у потребителей. Он вызван снижением стоимости изделий из ПВХ, увеличением ассортимента товаров и услуг предоставляемых в этой сфере, улучшением качества продукции;

увеличение числа дилеров;

необходимостью расширения производства;

в связи с увеличением доли на рынке и ростом конкурентоспособности предприятия.

Из таблицы 1 также видно, что прирост численности персонала происходил за счет привлечения рабочих основного и вспомогательного производства. Это позволило увеличить объемы производства и количество монтажей, что привело к увеличению прибыли предприятия.

Набор низкоквалифицированных кадров привел к увеличению прогулов и простоев.

Таблица 2. Анализ причин потерь рабочего времени.

Как видно из таблицы 2 потери времени на общее число сотрудников возросли, однако, в расчете на одного рабочего, их количество уменьшилось.

В этот период кадровая политика на предприятии отсутствовала. Обучение персонала проводилось при помощи наставничества. Это позволило сэкономить значительную часть средств на обучении, но привело к резкому росту брака при изготовлении и монтаже натяжных потолков. К тому же клиенты предприятия стали жаловаться на низкое качество обслуживания и монтаж потолков. Руководство предприятия необходимых мер не приняло, что привело к снижению объемов продаж и переходу фирмы со 2-го на 6-е место по объемам продаж в городе.

Наличие определенных навыков и опыта в работе позволило бы избежать многих трудностей связанных со спецификой рода деятельности предприятия. Как видно из таблицы 3 образовательный уровень персонала на предприятии достаточно низок. Это является одной из причин недостаточных темпов роста продаж, а следовательно и увеличения прибыли.

Таблица 3. Образовательный уровень персонала.

Немало важным фактором при оценке деятельности персонала является возрастной состав сотрудников.

В существенной мере, он влияет: на укомплектованность штата организации персоналом, на уровень квалификации персонала, на вопросы оплаты труда и должностное продвижение, на условия труда, на профессиональный потенциал организации и деловые качества ее персонала.

Так, например, если в организации наблюдается преимущественно одновозрастной состав персонала, то, вряд ли в таких условиях можно добиться успешного должностного продвижения или существенной прибавки к заработной плате, вряд ли в таком положении можно приобрести хороший профессиональный опыт, поскольку большая часть будет учиться на своих ошибках. Если же в организации разновозрастной состав персонала, то это, прежде всего, означает перспективу продвижения в должности за счет выхода на пенсию одних и такого же продвижения других. Главное, что такое положение предоставляет возможность приобрести профессиональный опыт работы от старших по возрасту и более опытных коллег по работе Таблица 4. Возрастной состав персонала.

На предприятии ООО «Арт-Модерн» численность персонала в 2011 году по сравнению с 2009 в категории от18 до 35 лет увеличилась в 5 раз. Как сейчас видно это не лучшим способом сказалось на деятельности фирмы.