Система управления современной организацией

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное Образовательное учреждение высшего профессионального образования Омский государственный технический университет Кафедра «Менеджмент»

Направление 80 200.62 — «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему:

Система управления современной организацией Студент группы МБ-113

Браткевич Антон Валерьевич Руководитель: Корнейчук Т.П.

Омск — 2013

Задание на выполнение курсовой работы по дисциплине «Теория менеджмента»

Студент: Браткевич Антон Валерьевич Тема работы: Система управления современной организацией Исходные данные к работе: учебная, аналитическая и периодическая литература Срок сдачи студентом законченной работы «17» декабря 2013 г.

Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов) Введение;

Глава 1. Методологические основы управленческой системы;

Глава 2. Система управления в организации;

Глава 3. Практическое применение маркетинговой информации в стратегическом планировании;

Заключение

Библиографический список.

Перечень графического материала Рис. 1. Централизованная власть в сравнении с децентрализованной;

Рис. 2. Скалярная цепь и «мостик»;

Рис. 3. Схема функционирования системы;

Рис. 4. Схема связей процессов в организации;

Рис. 5. Структура элементов системы управления организацией;

Рис. 6. Общая классификация принципов организации;

Рис. 7. Схема процесса принятия решения;

Рис. 8. Шаги процесс принятия решения;

Рис. 9. Использование систем маркетинговой информации в стратегическом планировании;

Рис. 10. Концептуальная схема функционирования систем маркетинговой информации;

Табл. 1. Характеристики заданий;

Табл. 2. Организация как открытая система;

Табл. 3. Уровни использования информации.

Основная рекомендуемая литература:

Скрынченко, Б. Л. Теория организации: учеб. пособие — М.: Экзамен, 2009.;

Демчук, О.Н., Ефремова Т. А. Теория организации: учеб. пособие — М.: МПСИ, 2009.; Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — 4-е изд., перераб. И доп. — М.: ИНФРАМ, 2010.

Дата выдачи задания «08» октября 20 13 г.

Зав. кафедры Д. т. н., профессор Чернявский Д. И.

Руководитель Ст. преподаватель Корнейчук Т. П.

Задание принял к исполнению

Введение

Глава 1. Методологические основы управленческой системы

1.1 Организационные отношения в системе управления

1.2 Организация как система Глава 2. Система управления в организации

2.1 Управленческая деятельность

2.1.1 Методология управления

2.1.2 Процесс управления

2.2 Механизм управления

2.2.1 Структура управления

2.2.2 Техника управления Глава 3. Практическое применение маркетинговой информации в стратегическом планировании

3.1 Стратегическое планирование

3.2 Система управления образовательной деятельности в вузах Заключение Библиографический список

Bведение

Управление в широком понимании есть функция некоторой системы, направленная либо на сохранение основного качества системы, либо на выполнение программы, обеспечивающей устойчивость функционирования системы и достижение ею заданной цели, либо на развитие системы.

Управление является необходимым условием нормального функционирования всякой системы. Любой процесс, безотносительно к его природе, может осуществляться в нужном направлении только при наличии управляющих воздействий со стороны органов управления. Это подтверждает актуальность этой темы.

Цель курсовой работы изучить систему управления, ее составляющие в современной организации. Согласно поставленной цели в ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: изучены организационные отношение существующие в систему управления, рассмотрена организация как явление и как процесс.

Проанализированы подсистемы: методология управления, процесс управления, структура управления, техника управления и их элементы.

Показано место системы маркетинговой информации в стратегическом планировании.

Объектом исследования является система управления, а предметом исследования являются все элементы подсистемы и коммуникаций между ними, а также процессы обеспечивают функции организации.

Для раскрытия данной темы была проработана учебная литература следующих отечественных авторов: Скрынченко Б. Л., Вершигора Е. Е., Алиев В. Г., Медведев В. П., Кнорринг В. И., Демчук О. Н., Гольдштейн Г. Я., Томилов В. В., Поршнева А. Г., Румянцева З. П., О. А. Зайцева.

1. Методологические основы управленческой системы

1.1 Организационные отношения в системе управления

Термин организация в широком смысле рассматривается как «предприятие — функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникаций, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества» [7, стр.312].

Последователи выделяют четыре существенных момента организационной функции:

1) разделение труда;

2) департментализация;

3) распределение власти;

4) координация [7, стр.314].

Рассмотрим данные моменты:

— разделение труда это основа организационных отношений.

Логика аргументации в пользу специализации состоит в том, чтозадача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации.

Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации:

— Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие

— Отбор и обучение упрощаются

— Быстрее приобретается необходимый опыт

— Возрастает эффективность

— В распоряжении имеется большее число работников

— Повышается скорость выполнения роботы

— Возможно одновременное выполнение операций

— Специализация увеличивает выбор Один из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина деятельности и размах деятельности.

Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью.

Размах деятельности определяется протяженностью по времени цикла деятельности и числом включенных в него операций.

Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менеджеры могут оценивать возможность для получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик заданий.

Характеристики заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процессе определения содержания индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик (таблица 1).

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями, часто связанными с уменьшением или расширением размаха деятельности и глубины. После того, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуждается в организации.

Основополагающий элемент процесса организации, позволяющий сделать это, — департментализация [7, с 314−322 стр.].

Таблица 1

Характеристики заданий

Департментализация - это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для использования определенных организационных задач.

Виды департментализации:

— Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций.

Основные преимущества функциональнойдепартментализации:

— Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.

— Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

— Функциональнаядепартментализацияхорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки функциональной департментализации:

— Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

— Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.

— Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

— Могут возникнуть узкие места при переходе роботы от одного отдела к другому.

— департментализация по продукту Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает.

Преимущества департментализация по продукту:

— Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы

— Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании

— Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены

— Департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению Недостатки департментализация по продукту:

— Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах своей организации

— Страдает согласованность действий среди подразделений

— Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организационные компании, потому что каждый отдел должен иметь штат специалистов

— департментализация по потребителям Департментализацияпо потребителям — это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

Преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции.

— департментализация по географическому положению Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов.

Недостаток департментализации по географическому положению состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата [7, с. 322−325 стр.].

— Рассмотрим типы власти и характеристики ее осуществления Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, — это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации.

Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием.

Распределение власти между организационными уровнями часто называют децентрализацией.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели.

Типы власти:

— Линейная власть — это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации.

— Штатная власть — ею наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд.

— Функциональная власть — предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть.

— процесс делегирования власти.

Делегирование — это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

— Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным;

— Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей;

— Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования.

Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять.

Второй шаг в делегировании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности.

Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что в результате делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям.

— централизация и децентрализация

Децентрализация - указывает, что власть широко распределена по всей организации. Централизация - означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея, изображенная на рис. 1, очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централизации.

На рисунке приводится сравнение размеров суждения власти в централизованных и децентрализованных организациях[7, с 326−330 стр.].

Президент Служащие

Рис. 1. Централизованная власть в сравнении с децентрализованной

— Рассмотрим роль координации в организационном процессе Координация — это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах:

) «групповое усилие»

2) «единство действий»

3) «общая цель»

Единство команд было подвергнуть критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник — подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь. Схематичное изображение такой цепи дано на рис. 2.

Обратите внимание, что существует только одна линия, проходящая через каждый уровень. Следовательно, служащий («позиция «Н») связан с высшим менеджером (позиция «А») посредством менеджеров на уровнях «F», «D» и «В».

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственно начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд.

Рис. 2. Скалярная цепь и «мостик»

Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемый «мостик», связывающий менеджеров одного уровня. На рис 2 менеджер на позиции «F» может связаться с менеджером на позиции «G» (без передачи по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз — по другой). «Мостик» — это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, что бы проходить высшие управленческие уровни [7, с. 332−334 стр.].

1.2 Организация как система

Организация — это открытая система. Характеристики такой организации представлены в таблице 2.

Таблица 2

Организация как открытая система

Система — это множество элементов, находящихся в определенных отношениях (связях) друг с другом и образующих целостность, единство.

Подсистема — это набор элементов, представляющих автономную внутри системы область (например, экономическая, организационная, техническая подсистема).

Свойства систем:

— Система стремится сохранить свою структуру (это свойство основано на объективном законе организации — законе самосохранения);

— Система имеет потребность в управлении (существует набор потребностей человека, животного, общества, стада животных и большого социума);

— В системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам, и может не иметь свойств своих элементов). Например, при коллективной работе у людей может возникнуть идея, которая бы не пришла в голову при индивидуальной работе: коллектив, созданный педагогом Макаренко из беспризорных детей, не воспринял воровство, матерщины, беспорядка, свойственных почти сем его членам.

Каждая система имеет входное воздействие, систему обработки, конечный результат и обратную связь (рис. 3) [3, стр. 63].

Рис. 3. Схема функционирования системы Согласно основной классификации системы подразделяются на подсистемы: технические, биологические, социальные.

Техническая подсистема — включает станки, оборудование, компьютера и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Биологическая подсистема — включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы например муравейник, человеческий организм и др.

Социальная (общественная) подсистема - характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов [3, стр. 18].

Организация может быть представлена не только как явление, но и как система процессов.

Процесс представляет собой определенную совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяются на две группы:

— имеющие материально-вещественный характер;

— информационные.

Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

— Первичные, или основные, включающие все виды работ, непосредственно связанные с производством продукции или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность организации:

— Внутренняя или предпроизводственная логистика — получение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.

— Производство (операции) — технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.

— Послепроизводственная логистика — хранение и распределение конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку заказов, доставку товаров.

— Послепродажное обслуживание — сохранение и (или) повышение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуществлению товарообменного процесса, установочные работы, ремонт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и изменение товаров по их запросам.

— Вторичные, или вспомогательные, процессы связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управления человеческими ресурсами:

— Снабжение — приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материалов, лабораторного и конторского оборудования, производственных и административных зданий, консультационных и бухгалтерских услуг.

— Технологическое развитие — включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделениям, совершенствование счетно-вычислительных и информационных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.

— Управление персоналом — включает набор, расстановку, подготовку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.

— Управленческие (инфраструктурные), необходимы для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бухгалтерского учета, правовой поддержки, связей с государственными учреждениями.

На рис. 4 приведено схематическое изображение модели процессов в организации, дающее представление о связях между всеми видами процессов [2, стр. 44].

Рис. 4. Схема связей процессов в организации Была рассмотрена организация как явление и как процесс, но главным объектом исследования в данной курсовой работе является система управления. Руководитель должен знать ее для более эффективного управления организацией. Рассмотрим ее более подробно во второй главе.

2. Система управления в организации

Система управления - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а так же процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Рис. 5. Структура элементов системы управления организацией Рассмотрим подробнее управленческую деятельность и механизм управления:

2.1 Управленческая деятельность

Управленческая деятельность включает в себя методологию управления и процесс управления. Рассмотрим более подробно эти составляющие.

2.1.1 Методология управления Методология управления включает в себя: цели и задачи, законы и принципы, методы, функции, технология и практика управления. Рассмотрим их подробно.

— Цели и задачи Цель — идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В кибернетике она обозначает либо желаемое, либо достигнутое путем обратной связи состояние системы.

Ситуацию, в которой происходит принятие решений, характеризует наличие цели. Если она не поставлена, то и не возникает необходимости принимать какое-либо решение [11, стр. 222].

Основная задача управления состоит в формировании системы упреждающего управления, ориентированной на развитие внутренней среды хозяйствующего субъекта и адаптированной к изменениям внешних условий. Такая система относится к стратегическим и базируется на ожидаемых (прогнозируемых) результатах деятельности процессов управления, производства продукции и услуг, ресурсного обеспечения, сбыта и других, а также на прогнозируемых состояниях процессов во внешних среде, составляющих прогнозный фон.

Создание системы упреждающего управления осуществляется на основе построения иерархической совокупности целей и критериев, отражающих качественную и количественную характеристики системы управления.

— Законы и принципы Закон — это «необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение между явлениями в природе и обществе»; это «связь явлений, обусловливающая их упорядоченное изменение» [9, стр. 64].

Следует отметить, что любая современная организация существует в нескольких измерениях:

— Вертикальные — (отношения типа «начальник — подчиненный»)

— Горизонтальные — (отношения типа «начальник — начальник» или «подчиненный — подчиненный»)

— Формальные — (нормы поведения сотрудников между собой и с клиентами документированы уставами, положениями, должностными инструкциями, внутренним распорядком, контрактами)

— Неформальные — («неписаные» правила, существующие в виде потребностей и интересов, чувств и эмоций, традиций, общественного мнения, договоренностей) Различают три основные группы объективных законов, выделение по степени общности и масштабу их действия:

— Специфические, или частные — выражающие связь между конкретными физическими, химическими или биологическими свойствами тел (например, закон сложения скоростей в механике).

— Общие — присущие большим группам явлений (например, закон сохранения и превращения энергии закон естественного отбора).

— Всеобщие, или универсальные — проявляющиеся на всех уровнях организации материи (закон единства и борьбы противоположностей, закон перехода количественных изменений в качественные, закон отрицания отрицания — диалектического отрицания)[9, стр. 68].

Принцип - это основное исходное положение теории, учения, науки; внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности; нормы поведения и деятельности, опирающиеся на практический опыт или сложившуюся систему знаний [9, стр. 99].

Принципы организации весьма многочисленны и разнообразны. Это обстоятельство серьезно усложняет задачу их систематизации, но одновременно и объективно требует ее решения. Не случайно в современной литературе можно встретить различные подходы и взгляды на классификацию принципов организации.

Изучение принципов организации и использование их в практической работе менеджеров вне зависимости от сферы деятельности последних необходимо, как минимум, для упрощения анализа и оптимизации управляющих воздействий на отдельные элементы и организацию в целом.

Рис. 6. Общая классификация принципов организации

— Методы Метод — способ достижения какой либо цели, решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания действительности.

Методы конкретизируются в методике, где описываются конкретные приемы, средства, например для получения и обработки информации по решаемой проблеме.

Методология как «учение о методах познания и преобразования действительности» выделяет четыре основных метода:

— сравнение — установления различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив и др.

— анализ — мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы)

— синтез — мысленное объединение в единое целое выделенных анализируемых элементов.

— абстрагирование — выделение существенных элементов в анализируемом объекте.

Методология управленческих решений использует все перечисленные выше методы и формирует специфические приемы принятия управленческих решений, и определяется следующими факторами: проблемой, информацией, временем на разработку решения, стилем менеджмента [11, стр. 226].

— Функции Функция — обязанность, круг деятельности; назначение, роль.

Функции управления — особый вид управленческой деятельности, продукт разделения специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть этого процесса, выделенную по определенному признаку.

Существуют различные классификации функций управления. Многие из них основаны на классификации А. Файоля, которая не утратила своего значения до сих пор. В соответствии с ней на любом предприятии осуществляются следующие шесть основных функций:

— техническая (производство, выделка и обработка);

— коммерческая (покупка, продажа и обмен);

— финансовая (привлечение средств и распоряжение ими);

— страховая (страхование и охрана имущества и лиц);

— учетная (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.);

— административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль) [11, стр. 150].

Технология и практика управления Управление, в широком понимании этого термина, — непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Технология управления — приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления.

Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств. Различают: линейную технологию управления, управление по отклонениям, управление по результатам, управление по целям, управление по ситуации, поисковое управление.

2.1.2 Процесс управления Процесс управления включает в себя: коммуникации, схема процесса, разработка и реализация решений, информационное обеспечение. Рассмотрим их подробно.

Коммуникации Коммуникации — это обмен информацией между двумя людьми и более. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций.

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель-подчиненный», коммуникации между руководителям и рабочей группой, неформальные коммуникации.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:

— отправитель — лицо, которое собирается или отбирает информацию и передает ее;

— сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов;

— канал — средство передачи информации;

— получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Эффективность коммуникаций зависит от важности и своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и после выбрать оптимальный канал связи донести до получателя. Для этого ее передают по выбранному каналу связи. Это чисто физическая передача сообщения. Ее не следует отождествлять с процессом коммуникаций [5, с 167−171 стр.].

Схема процесса Принятие решений осуществляется в основном уполномоченным на это менеджерами на основании анализа информации. Поэтому в основе управленческих технологий лежат процессы обработки информации (информационные технологии) и строящиеся на их основе процедуры принятия решений.

Технология — это совокупность методов обработки, осуществляемых в процессе производства продукции.

Управление — элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Таким образом, технологию управления можно определить как совокупность методов, реализуемых в процессе функционирования системы, которые обеспечивают сохранение ее структуры и поддерживают режимы деятельности. система управление образовательный вуз Одним из главных принципов организации процесса управления является разделение труда на функциональной, профессиональной, квалификационной и операционно-технической основах.

— функциональное разделение труда базируется на иерархии функций управления предприятием и представляет собой сочетание определенных групп и комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

— Профессиональное разделение труда обусловлено усложнением управленческой деятельности и дифференциацией функций управления, что требует привлечения различных специалистов.

— квалификационное разделение труда предполагает наличие разных по уровню сложности процедур и операций. Это требует использования различных должностных категорий работников в штате управленческого аппарата. Содержание их деятельности определяется процессами, операциями, приемами труда, существующими связями в системе управления, которые возникают при выполнении тех или иных его функций управления.

— операционно-техническое разделение труда обусловлено динамикой, процесса управления, что можно представить с помощью элементов (трудовых движений), операций и процедур. Сочетание элементов данного процесса составляет его технологию.

Измерение Рис. 7. Схема процесса принятия решения Разработка и реализация решений Принятие решений — процесс выбора курса действий их двух или более альтернатив.

Решение — сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

Основные подходы к принятию решений:

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением (принято одним человеком на высшем уровне управления).

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход — есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, то он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположения: (1) группа принимает решение легче, чем один человек; (2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение — это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которые напрямую затрагивают их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

Альтернативой ему является совещательный подход, который вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется, как метод найти консенсус [7, с. 219−222 стр.].

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существуют определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений. Как показано в табл. 3, процесс может быть разбит на шесть шагов[7, стр. 223]:

— определение проблемы;

— установка целей;

— разработка альтернативных решений;

— выбор альтернативы;

— осуществление решения;

— оценка результатов.

Разберем каждый из этих шагов поочередно.

Рис. 8. Шаги процесс принятия решения Обнаружение проблемы — процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включает в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение, включая мнение покупателей и их замечания. Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена.

После того, как определена проблема, поставлены цели, необходимо выбрать приемлемое решение проблемы, из альтернатив.

Альтернативные решения — два или более путей рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, что бы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы.

Выбор альтернатив влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие[7, 223−227 стр.].

— Информационное обеспечение Информация есть знание об особом факте, событии или ситуации. Менеджеры в организациях используют информацию, чтобы анализировать и решать проблемы. Они зависят от информации [7, стр. 378].

Для того, что бы понять, как менеджеры используют информацию в организациях, охарактеризуем, информационные потребности в двух измерениях; уровень, на котором используется информация в организации, и тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях в организации иногда требует различных видов информации. В таблице 3 представлено четыре уровня, на которых менеджеры нуждаются и используют информацию.

Таблица 3

Уровни использования информации

По мере того, как информация обрабатывается, менеджеры сталкиваются или испытывают необходимость в различных типах информации:

— Общая информация — это та информация, которая возникает случайно ил в ответ на неспецифические запросы или поиск. Она отвечает на вопросы тип: «Что вы хотите знать?» или «Есть ли что-нибудь интересующее?» Например, когда стратегические менеджеры исследуют окружающую среду, то они делают это для получения общей информации.

— Совершение сделок всецело сосредоточено на специфической информации, то есть информации, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть запрошена, когда вы проверяете, какой баланс на вашем контрольном счете, а автоматизированной кассовой машине. Специфическая информация может быть и незапрошенной, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользование вашим телефоном увеличилось.

— Стимулирующая информация подобна специфической информации в том, что слишком специфична. Если специфическая информация просто делает получателя осведомленным в чем-либо, то стимулирующая — требует действия. Требуемое действие является почти автоматическим, оно заранее запрограммировано. Стимулирующая информация может быть запрошенной или нет, и стимулированное действие может быть любого типа.

— Исключительная информация является подобной стимулирующей в том смысле, что она стимулирует действие. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфический тип действия, и из-за того, что запрашивается общим требованием, когда исключение происходит. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информация не требует комплексного принятия решения.

— Контрольная информация — необходима для отклонений от плана, причем, когда эти коррективы не были заранее предусмотрены. Это качество отличает контрольную информацию от стимулирующей информации.

— Распределительная (или распределяющая) информация полезна для решений о том, как распределить людей, время, оборудование или деньги в соответствие с проектами. Когда у менеджера имеются данные о двух предполагаемых проектах, он должен решить, как распределить ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Здесь он нуждается в данных, позволяющих ему получить информацию об относительных затратах и доходах по этим двум проектам.

— Когда главные менеджеры взвешивали плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывали направляющую информация для того, чтобы принять решение об обширном районе экономического включения фирмы. В порядке распространения направляющая информация употребляется перед распределительной (используемой в передаче ресурсов по процентам) и которая применяется до контрольной информации (используемой для корректировки отклонений от плана) [7, с 379−381 стр.].

2.2 Механизм управления

Механизм управления включает в себя структуру управления итехнику управления. Рассмотрим более подробно эти составляющие.

2.2.1 Структура управления Структуру управления включает в себя: функциональные системы, схемы организационных отношений, организационные структуры, профессионализм персонала. Рассмотрим их подробно.

Функциональные системы Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

— определение потребностей клиентов в продукции и услугах предприятия;

— разработка и спецификация параметров новой продукции;

— освоение новых рынков;

— распределение и доставка продукции потребителям;

— контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

— сбор и анализ информации о товаре;

— рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.

Постановка целей маркетинга связана с деятельным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую [10, стр. 174].

Схемы организационных отношений Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения ихдолжностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— матричная;

— дивизионная;

— множественная [6. стр. 19].

— Организационные структуры Под организационными структурами понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональна децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющемся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности [11, стр. 164].

Профессионализм персонала В пример возьмем должность руководителя. Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результат. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей. За последние годы роль руководителя претерпело множество изменений. Большинство из них связанно с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, стиле жизни, личных ожиданий, характере общественных отношений [4, стр. 391].

2.2.2 Техника управления Техника управления включает в себя: компьютерная и оргтехника, офисная мебель, сети связи, система документооборота. Рассмотрим их подробно.

Компьютерная и оргтехника С появлением микропроцессорной техники исчезла проблема создания больших машинных залов и громоздких систем кондиционирования воздуха. Микро-ЭВМ и персональные компьютеры (ПК) с их высокой надежностью и большой скоростью обработки информации значительно расширили сферу применения вычислительной техники, информационные технологии стали более эффективными. ПК сегодня успешно применяются и для обработки нечисловой информации (дизайнерской, поиска информации, графической, текстовой, в том числе и при печатании текста с голоса, без машинистки), сам термин «вычислительная техника» уже неполно отражает характер решаемых задач. Сегодня организации и предприятия России оснащаются практически только импортной и, скажем объективно, очень хорошей компьютерной техникой. Обычные персональные компьютеры, за которыми сейчас засиживаются и взрослые, и дети, превосходят по всем параметрам самые мощные отечественные ЭВМ недалекого прошлого, они обрабатывают информацию со скоростью миллиардов операций в секунду и имеют практически безграничную емкость памяти [1, стр. 145].

Революционная идея создания персональных компьютеров возникла в 1976 году, в эпоху победного наступления больших ЭВМ и создания на их базе гигантских вычислительных центров. Горстка энтузиастов во главе с инженерами С. Джобсом и С. Возняком, имея солидную финансовую и техническую базу — 10 тыс. долларов и маленький гараж, создали первые экземпляры ПК. Через два года объем продаж фирмы «Apple» уже составил около 7 млн долл., а в 1991 г. — более 6 млрд долл. (с 1984 г. фирму возглавляет Дж. Скалли, бывший президент компании «Пепси») [8, стр. 153]

Организационная техника. Для оснащения организаций государственной службы, промышленных предприятий и коммерческих фирм предлагается мощный арсенал средств управления и обработки текстовой и графической информации.

Помимо персональных компьютеров, работающих автономно или объединенных в компьютерную сеть, имеются копировальные устройства со встроенной микро-ЭВМ, электронные пишущие машинки и композеры, устройства связи различного типа и назначения, фотонаборная техника, позволяющая преобразовать информацию, хранящуюся в памяти ЭВМ, в фотоформы для высокой или офсетной печати, аппаратура микрофильмирования, диктофонная техника, способная в кратчайший срок выдать распечатку продиктованного текста или его перевод на иностранный язык, и много других устройств, разработанных в помощь администратору.