Система дополнительного вознаграждения персонала
Московская компания «Мирантис» разработала систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты — оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Раз в полгода балл растет… Читать ещё >
Система дополнительного вознаграждения персонала (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Лекция по теме: Система дополнительного вознаграждения персонала
Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения — материального и нематериального — стимулирование.
ДВ позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в т. ч. зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.
Построение системы ДВ зависит от факторов:
— общеэкономическая рыночная ситуация в стране;
— особенности стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;
— спецификой вида деятельности компании;
— особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.
Система ДВ включает:
программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки;
премиальную систему;
социальный пакет;
Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют:
занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);
сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации);
ответственность
Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50% месячного должного оклада. Стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т. п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).
Компенсации — денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 ТК РФ устанавливает следующие обязательные компенсации:
— за использование личного автомобиля работника в служебных целях;
— за использование личного имущества работника;
— при переезде на работу в другую местность;
— работникам-донорам.
Способы вознаграждения различных групп персонала
персонал | вознаграждения | |
Торговая группа | Индивидуальные комиссионные с объема продаж; Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; Групповые комиссионные с увеличения объема продаж за прошлый год; Групповая система долевого участия в прибыли; Продвижение на более высокие должности с более высокой зарплатой | |
Производственные рабочие | Групповая сдельная система платы труда; Премии за долгосрочное завершение работы, за сверхурочную работу, освоение новой техники, технологии; Общая схема долевого участия в прибыли; Отсроченные платежи; Участие в акционерном капитале Субсидии, кредиты, страхование | |
Секретарь | Вознаграждение за сверхурочную работу; Общая схема долевого участия в прибыли; Повышение до управляющего офисом; Традиционные подарки фирмы | |
Управляющий производством | Вознаграждение за сверхурочную работу; Общая схема долевого участия в прибыли; Предложение о долевом участии в прибыли; Опционы на акции; Специальные премии по результатам работ | |
Художник | Индивидуальная премия за удачный дизайн; Индивидуальные комиссионные с объема продаж; Общая схема долевого участия в прибыли; Бесплатная организация выставки работ, оплата участия в различных конкурсах и проектах; Повышение в должности до дизайнера-менеджера; Оплата личной мастерской | |
Диспетчер | Премии за своевременную поставку товара Вознаграждение за сверхурочную работу; Повышение в должности до управляющего складом; Общая схема долевого участия в прибыли | |
Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии копании и ее целей.
Основные требования к показателям системы премирования: просты и понятны работникам и экономически обоснованы.
Элементы системы премирования:
Категории премирования — группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования):
руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;
сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;
сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т. п.;
Кроме того, выделяют группы сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:
менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;
группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.
группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.
(Соломанидина Т.О.)
Показатели премирования:
Объект премирования | Показатели премирования | |
Увеличение объема выпускаемой продукции, увеличение объема предоставляемых услуг | Выполнение (перевыполнение) плана по объему выпуска Выполнение плана по роту производительности труда Выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями Рост товарооборота | |
Экономия сырья, материалов и др. ресурсов по сравнению с нормативами | Снижение себестоимости продукта за счет экономии ресурса Сокращение расходов на единицу конечной продукции Выполнение плана по снижению издержек производства Сокращение рабочего времени на операцию, вид работ | |
Рост финансовой успешности, прибыльности компании | Прибыльность Рентабельность Окупаемость при инвестициях Удержание на определенном уровне зарплат Снижение зарплатоемкости конечной продукции | |
Повышение качества продукции, качества услуг | Рост доли продукции высшего качества Рост удовлетворенности клиентов Увеличение показателя сервиса обслуживания клиентов Сокращение сроков обслуживания Внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг | |
Снижение брака продукции и рекламация услуг | Рост объема доброкачественной продукции Отсутствие штрафных санкций Отсутствие рекламаций на продукцию, услуги Выполнение требований системы бездефектного труда | |
Условия премирования.
показатель | условия | |
Количество изготовленной продукции | Отсутствие случаев несвоевременной доставки продукции | |
Качество продукции | Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции (услуг) | |
Сокращение срока ремонт | Отсутствие замечаний по качеству и срокам ремонта | |
Выработка на одного работника в месяц | Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту | |
В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие показатели премирования, в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально возрастающем значении.
Чем ближе сотрудник к конечному результату, тем больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.
У системы премирования существует свой порог чувствительности: на Западе 5% от оклада — это хорошая премия, в России — 20−30% воспринимается без обиды (причина: низкие оклады и неустойчивая динамика компенсаций).
Источниками премирования являются: фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.
Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.
Бенефиционная система — система, которая требует инвестиций компании — включает мотиваторы группы, А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).
Группа А:
1) организация питания сотрудников за счет средств компании;
2) мед. страховка и мед. обслуживание, стоматологические оплаты;
3) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);
4) оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;
5) оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;
6) предоставление спецодежды на рабочих местах;
7) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.
8) программы гибки графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);
9) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.
10) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
11) пенсионные корпоративные программы.
Группа Б:
1) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
2) предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.
3) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);
4) продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
5) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
6) обучение смежным профессиям;
7) опционы на акции компании;
8) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессионального заболевание на работе, ветеранам;
9) программы участия в успехе;
10) для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»);
Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:
— признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;
— поздравления со знаменательными датами — юбилеями, Днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;
— организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;
— витрина успеха — витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
— присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.
Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т. е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно более эффективная, чем любая коллективная.
Р. Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:
1. Выплата наличными (помесячно/ежегодно);
2. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:
— досрочный выход на пенсию;
— удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
— сокращенная продолжительность рабочей недели;
— сокращенная продолжительность рабочего года;
3. Страховые услуги:
— по болезни/инвалидности;
— страхование жизни.
4. Более высокие пенсионные выплаты.
5. Услуги в вещественной форме:
— заводские квартиры;
— дома;
— возможности для занятия спортом;
— служебная машина (в том числе лизинг).
6. Участи в прибылях.
7. Участие в имуществе.
8. Льготные ссуды сотрудникам.
При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.
Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т. е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии.
Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере.
В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами.
Список льгот и привилегий:
Медицинская страховка — 50 баллов, Оплаченные обеды — 50 баллов Абонемент в спортзал или бассейн — 40 баллов.
Ужин в ресторане на 2 персоны — 30 баллов.
Консультационные услуги — 20 баллов.
Проездной на все виды транспорта — 10 баллов.
Петр Степанович выбрал для себя 1) оплаченные обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта.
Сложности в применении этого метода могут заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения благ.
4. Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:
— правила внутреннего распорядка;
— положение о технике безопасности и охране труда;
— положение о пожарной безопасности;
— положение о внутриобъектовом режиме;
— инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;
— положение о пропускном режиме;
— правила использования технически средств охраны и сигнализации;
— правила поведения в экстренных ситуациях;
— положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;
— положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;
— инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.
Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.
Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:
— Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);
— Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);
— Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);
— Положение об оценке и аттестации персонала;
— Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);
— Положение о формировании и подготовке резерва;
— Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;
— Положение о работе с ветеранами.
В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой:
— договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;
— соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;
— обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;
— соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;
— обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;
— обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;
— соглашение об ограничении совместительства;
— обязательство о возмещении ущерба и пр.
Рис. 1
Системы участия подразумевают деятельность двух сторон — работников и работодателей — и может присутствовать в различных формах:
— участие в управлении организацией (делегирование полномочий);
— участие в капитале;
— участие в прибылях;
— участие в здоровье персонала.
Доп. информация:
1. В России предоставляются следующие социальные «льготы» (группа А) (сравнение с зарубежными компаниями представлено Соломанидиной Т. О., 2001):
мотивация персонал социальный льгота
Перечень льгот | Российские компании (%) | Иностранные компании (%) | |
Предоставление кредитов, ссуд | |||
Возможности обучения и развития карьеры | |||
Оплата использования мобильного | |||
телефона Предоставление автомобиля | |||
Оплата питания (обеды) | |||
Медицинская страховка | |||
Скидки на товары, услуги компании | |||
Медицинская страховка для членов семьи | |||
Членство в спортивных и общественных клубах | |||
Страхование жизни | |||
100% оплата больничных листов | |||
Предоставление дополнительных отпусков | |||
Компенсации по переезду (переводу) | |||
Доставка в офис и домой транспортом компании | ; | ||
Страхование жизни членов семьи | ; | ||
2. Пособия и выплаты в США.
3. Социальное страхование в России регулируется Федеральным законом от 16 июля 1999 года № 165-ФЗ «Об основах обязательного социального страхования».
Социальные страховые риски | Страховое обеспечение | |
Необходимость получения медицинской помощи | Оплата медицинских расходов медучреждению | |
Временная нетрудоспособность | Пособие по временной нетрудоспособности | |
Трудовое увечье и профессиональное заболевание | Пособие в связи с трудовым увечьем и профессиональным заболеванием | |
Материнство | Пособие по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им полутора лет, при рождении ребенка | |
Инвалидность | Пенсия по инвалидности | |
Наступление старости | Пенсия по старости | |
Потеря кормильца | Пенсия по случаю потери кормильца | |
Признание безработным | Пособие по безработице | |
Смерть застрахованного лица или нетрудоспособных членов семьи | Социальное пособие на погребение | |
Российская система бенефитов В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 5−7 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой „задверной жизнью“ (т.е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», — считают в известных российских компаниях.
По мнению российских менеджеров, проблемой № 1 в 1990;х годах прошлого столетия, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников, — была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $ 1000, а кто только $ 500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.
Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют не только премии за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом — деньгами.
А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор — медстраховка, обед, мобильный телефон — не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы. Даже покупка фирмой абонемента в фитнесс-зал вряд ли оживит мозг работника. Поэтому часто руководство недоумевает, откуда такая «черная неблагодарность» у сотрудников.
Московская компания «Мирантис» разработала систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты — оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Раз в полгода балл растет за выслугу лет. Каждая должностная позиция имеет свою ценность — чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».
Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.
В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «морковки». Она позаимствована из жизни. Как известно, чтобы упрямый ослик бежал в нужном направлении, перед ним вешают морковку. В некоторых фирмах сотрудник работает без особого усердия, но при этом выполняет план. Да, у такого работника все хорошо и стабильно в жизни, но его безынициативное отношение к работе можно оценить со знаком минус для компании.
Согласно вышеуказанной системе, за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов — одну «морковку». Список «морковок» (или бенефитов) составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов — это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание (в случае недовыполнения плана). По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «морковку». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.