Проблемы использования привлечённых средств коммерческого банка и принципы формирования инвестиционной стратегии коммерческого банка (ВУЗ-Банк)

Для реализации этой стратегии требуются большие инвестиционные усилия;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. Проблемы осуществления инвестиционной деятельности

Для ОАО «ВУЗ-Банка» предпочтительным является развитие третьего принципа из перечисленных в предыдущем параграфе — стратегия развития рынка, при которой будет осуществляться выход на имеющийся рынок с новым продуктом. Так как в настоящее время ОАО «ВУЗ-Банка» ориентировано на рынок физических лиц, необходимо проведение мероприятий, способствующих привлечению государственных предприятий. Согласно этому должны быть разработаны:

новые стратегические инвестиционные цели, связанные с выходом на новый рынок;

ценовая политика;

методы работы с предприятиями. Цели ОАО «ВУЗ-Банка» на 2013 г. скорректируем на группы:

1.Стратегическая цель (на 3 -5 лет) Сформировать и усилить образ ОАО «ВУЗ-Банка»: ОАО «ВУЗ-Банка» предлагает услуги, соответствующие западным стандартам качества. Достигнуть доли постоянных потребителей в общем количестве покупателей — 20%. Использование стратегии роста на основе методов проникновения на рынок и расширения рынка.

2. Цели на 1−2 года:

1. Повысить узнаваемость бренда ОАО «ВУЗ-Банка» — достигнуть спонтанного узнавания потребителями на уровне 50%, узнавание с подсказкой — 90% потребителей.

2. Повысить лояльность потребителей к услугам ОАО «ВУЗ-Банка» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах услуг и предприятия

Таким образом, стимулирование покупателей ОАО «ВУЗ-Банка» должно стать наиболее широко применяемым методом стимулирования продаж. В целом необходимо признать, что использование данного метода стимулирования продаж в ОАО «ВУЗ-Банка» станет достаточно эффективным.

3.6. Перспективы развития инвестиционной деятельности, пути повышения эффективности инвестиционной деятельности коммерческого банка

Остановимся на разработке системы мотивации, как элементе инвестиционной стратегии повышения конкурентоспособности фирмы. Реализация работ по проектированию системы стимулирования предусматривает следующие варианты:

Вариант 1. Комплексная разработка системы стимулирования персонала — проектирование всех элементов системы стимулирования (окладов /тарифных ставок, премий и проч.) для большей части подразделений и категорий персонала Компании. Вариант 2. Проектирование целостной системы материального стимулирования (всех ее элементов) для отдельных (ключевых) подразделений Компании и их менеджеров. Вариант 3. Проектирование отдельных элементов (либо тарифной, либо премиальной частей) системы материального стимулирования, как для большей части персонала, так и для отдельных категорий менеджеров. Вне зависимости от выбранного варианта исполнения, Проект реализуется в 2 этапа. На первом этапе оценивается текущее состояние системы стимулирования и определяются требования по ее изменению. На втором этапе данные изменения реализуются. Шаг 1. Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки).Краткая характеристика осуществляемых на этом шаге работ:

Адаптация методики оценки ценности должностей к индивидуальным особенностям компании, в том числе:

Определение ключевых факторов оценки должностей — значимых для компании качественных параметров, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т. д.), Определение степени значимости выделенных факторов оценки для деятельности Компании, Адаптация вербальных шкал (уровней описания) каждого ключевого фактора экспертами Компании. Адаптация алгоритмов обработки результатов оценки. Формирование группы экспертов, ее обучение и проведение процедуры экспертной оценки должностей по выделенным факторам;

Обработка результатов оценки ценности рабочих мест и согласование предварительных результатов с руководством Компании;

Построение тарифной сетки, базирующейся на оценке ценности должностей по выделенным факторам, в том числе:

Выявление соотношения минимального и максимального уровней оплаты труда, Определение количества разрядов оплаты в системе, Распределение групп (категорий) должностей по разрядам, Определение межразрядной разницы для различных групп (категорий) персонала, Определение «вилок» для разрядов. Разработка математической модели расчета окладов/тарифных ставок в приложении Microsoft Excel;Инструктаж менеджеров, ответственных за расчет выплат работникам, по методике расчета основной части заработной платы менеджеров работников. Основными результатами, получаемыми на данном шаге, являются:

Методика оценки ценности должностей /рабочих мест Компании. Тарифная сетка компании. Математическая модель в формате Microsoft Excel, позволяющая настраивать элементы тарифной сетки, автоматически подсчитывать итоговый разряд той или иной должности по вводимым результатам факторной оценки и сопоставлять ему определенный уровень оплаты. Оценку ценности должностей /рабочих мест и разработку /настройку тарифной сетки целесообразно проводить поэтапно. В качестве первоначального шага — оценить ценность должностей административно-управленческого персонала, а затем — специалистов. Шаг 2. Проектирование системы премиального вознаграждения менеджеров. Краткая характеристика осуществляемых на этом шаге работ:

Определение ключевых показателей эффективности деятельности для структурных подразделений (KPI — Key Performance Indicators), увязанных с контролируемыми показателями деятельности всей Компании ;Разработка объективизированной системы оценки результатов труда менеджеров компании;

Разработка порядка определения премиального вознаграждения;

Разработка плана мероприятий по внедрению системы премиального вознаграждения;

Инструктаж менеджеров, ответственных за расчет выплат работникам, по методике расчета премиального вознаграждения работников;

Запуск и контроль «Виртуального расчета» (Считаем по новому — платим по старому), анализ и коррекция возможных накладок;

Разработка Положения по оплате труда, включающего:

Порядок установления постоянной части оплаты (оклада/ тарифной ставки);Порядок изменения постоянной части оплаты;

Перечень показателей эффективности деятельности;

Порядок определения размера премиального вознаграждения. Основными результатами, получаемыми на данном шаге, являются:

Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) для структурных подразделений компании;

План мероприятий по внедрению модели системы премиального вознаграждения. Положение по оплате труда менеджеров компании. Шаг 3. Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования. Разработка предварительных предложений по методам косвенного материального и нематериального стимулирования с учетом:

Различных категорий менеджеров, Предпочтений различных социальных групп работников, Финансовых ограничений и экономической целесообразности, Наличия возможных вариантов. Согласование предварительных предложений с руководством Компании;

Разработка процедур применения методов косвенного материального и нематериального стимулирования;

Согласование разработанных процедур с руководством Компании;

Разработка Положения о системе косвенного материального и нематериального стимулирования. Основным результатом выполнения мероприятий данного направления является Положение о компенсациях и льготах. Проблемой большинства организаций является адекватная оценка труда работников и, как следствие, их стимулирование. Поэтому необходимо применять и разрабатывать способы использования и оценки человеческих ресурсов в организации. Рисунок 6.Схема основополагающих принципов и ключевой инструментарий реализации универсального механизма эффективного использования человеческих ресурсов в организации

При этом необходимо оптимизировать пропорциональное соотношение между величиной постоянной зарплаты и премии. Система премирования, используемая на предприятии, кажется адекватной, однако нам кажется, что ее можно усовершенствовать благодаря внедрению интегрального показателя результатов труда работника (ИПРТР). Основным преимуществом ИПРТР является его универсальность, то есть возможность применения для оценки труда разнообразных категорий работников. Основными элементами ИПРТР являются оцениваемый показатель, критерии оценки, удельная значимость показателя и шкала перевода ИПРТР в денежные единицы. Наиболее ответственным этапом является выбор и обоснование количественных и качественных оцениваемых факторов, охватывающих различные аспекты деятельности работников и нацеливающих последних на полное раскрытие собственного потенциала и на максимизацию конечных результатов деятельности предприятия. Установление критериев оценки для различных категорий работников (xi) имеет свою специфику. Для работ, результат которых может быть измерен в количественных показателях, предлагается включать в состав ИПРТР отношение фактически достигнутого показателя к плановому.

В последнее время для оценки результатов труда широко используются методы, основанные на квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей с помощью определенных количественных показателей определить качественные характеристики труда, которые, казалось бы, не подлежат количественной оценке (рис. 2). Переведенные в числовые значения результаты подобных работ также включаются в состав ИПРТР. Для персонала, основным критерием эффективности труда которого является достижение или не достижение тех или иных целей, предлагается для включения в ИПРТР устанавливать оценку в пределах от 0 до 1 в зависимости от степени достижения цели, если последнюю можно измерить. На следующем этапе устанавливается удельная значимость того или иного показателя в диапазоне от 0 до 1 (ai). При этом сумма значений удельной значимости по всем оцениваемым показателям должна быть равна единице. При установлении данного элемента системы оценки и премирования персонала в расчет принимаются текущие ориентиры компании, выбираются наиболее важные аспекты деятельности каждого конкретного специалиста. Стоит также учитывать, что при изменении экономической ситуации и смене этапов жизненного цикла предприятия целесообразно менять как состав оцениваемых показателей, так и их удельные значимости. Однако частые смены значений элементов также не желательны, поскольку неминуемо приведут к путанице.

В виду вышесказанного интегральный показатель результатов труда работника рассчитывается по формуле:

ИПРТР =, (4)где xi — критерий оценки; ai — значимость показателя i; - сумма всех членов ряда, начиная с первого (i=1 внизу), заканчивая n показателем (запись «n» над символом суммирования).Завершающим этапом является разработка шкалы перевода ИПРТР в соответствующий денежный эквивалент, выплачиваемый затем в качестве премии. Предполагается использование различных шкал для различных категорий персонала. Например, как определить производительность канцелярского работника, если он прямо не приносит доход организации, а менеджера по персоналу? В качестве критерия оцениваемого показателя (i) возьмем количество утерянных документов. Допустим, процент утерянных документов — 10. Тогда рассматриваемый критерий i будет равен 0,1 (i=0,1). Далее устанавливаем значимость данного критерия.

Какой урон организации несет потерянное предложение о сотрудничестве. Упущенную выгоду, а это деньги. Следовательно, ai=1. Подставив полученные данные в формулу получим ИПРТР — 0,1. Но это только один показатель. При объективном исследовании берется множество различных показателей работы менеджера. Теперь сравниваем полученный результат с составленной нами шкалой и определяем размер премии. Разработка всех элементов предлагаемой системы требует участий квалифицированных специалистов, а также самих работников, применения методов экспертных оценок. В процессе установления состава оцениваемых показателей и значений их удельной важности следует учитывать специфику трудовой деятельности той или иной категории работников. Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом. При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы — разовые выплаты из прибыли предприятия, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее; участие работников в прибылях, участие работников в акционерном капитале посредством продажи акций по льготным ценам или безвозмездного получения. С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы. Также предприятию можно предложить методы нематериального стимулирования персонала. Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости внести изменения в кадровую политику предприятия для укрепления сознательной дисциплины труда, создания такого морального климата в коллективе, чтобы добросовестное отношение к труду и соблюдение трудовой дисциплины стало потребностью каждого менеджера. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами.

Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого менеджера себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат. Такая система должна включать в себя следующие аспекты: систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий. Она должна быть экономичной и стабильной, т. е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание менеджеров отдела кадров; систему обучения и переобучения, позволяющую менеджеру продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату; систему материального стимулирования труда в зависимости от трудового вклада каждого менеджера. Если принять за основу систему оплаты труда, существующую на предприятии в настоящий момент как отправную точку, то для усиления материального стимулирования, при появлении такой возможности, можно создать коллективный (бригадный) премиальный фонд, который будет распределяться руководством по коэффициентам трудового участия каждого члена коллектива в зависимости от полученных результатов. Важно, что данный фонд должен быть рассчитан не по фактической численности, а по штатной, т. е. стимулировать персонал совмещать профессии и работать с увеличенной нагрузкой при наличии свободных вакансий; усилить систему морального стимулирования. Цель — приобретение корпоративного сознания, повышение эффективности управления и согласованности действий разных подразделений.

Для этого необходимо: привлекать рядовых менеджеров для участия в каких — либо конкурсах (осуществление нового проекта по озеленению), при обсуждении производственных проблем и поощрять активность выносить свои предложения, периодически (не реже раза в квартал) проводить собрания подразделения, где обсуждать текущие проблемы, оценивать результаты работы, объяснять общие стратегические цели и тактические задачи, оценивать результаты. Руководству предприятия не нужно отделять себя от работников, напротив, стараться относиться с пониманием к их предложениям, проблемам, объяснять причины и необходимость тех или иных мероприятий, вносить общую стратегическую направленность в работу. В дальнейшем, имеет смысл выделить отдельную штатную единицу для проведения общественной работы (поздравления с юбилеем, свадьбой, рождением детей, организацией праздничный вечеров и поздравлений, проведение анкетирований, помощь в решении некоторых бытовых вопросов, организации льготного питания, стола заказов и др.).Можно порекомендовать предприятиям кроме использования морального стимулирования широко применять и материальное стимулирование менеджеров, если финансовое состояние предприятия позволяет это делать. Заключение

Инвестиции — долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли. К функциям инвестиций относятся:

регулирующая;

распределительная;стимулирующая;

индикативная.Реализация инвестициями их функций приводит к следующим результатам, определяющим значение инвестиций:

развитие финансовых рынков и банковского дела;

— повышение качества товаров и услуг, обеспечение их конкурентоспособности;

— охрана окружающей среды, решение проблем экологии;

— увеличение занятости населения, снижение безработицы;

— структурная перестройка производства, сбалансированное развитие всех отраслей экономики;

— расширенное воспроизводство;

— ускорение научно-технического прогресса;

— повышение обороноспособности государства;

— международное сотрудничество;

— развитие социальной сферы (образование, жилищное строительство, социальное обеспечение, здравоохранение, культура, спорт и т. д.). ОАО «ВУЗ-Банка"имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. В этом случае эффективными будут стратегии, смягчающие внешние угроз на рынке. Таким образом, инвестиционным методом повышения эффективности системы мотивации ОАО «ВУЗ-Банка» была выбрана разработка системы мотивации менеджеров предприятия.

Список литературы

ИсточникиГражданский кодекс РФ (часть вторая)" от 26.

01.1996 года № 14-ФЗ. // Российская газета. — 1994. — № 238−239.Федеральный закон РФ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» от 10.

07.2002года № 86-ФЗ.// Российская газета. — 2002. — № 127.Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.1998 года № 14-ФЗ // Российская газета. — 1998. — № 30.Федеральный закон РФ «Об электронной цифровой подписи"от 10.

01.2002 года № 1-ФЗ // Российская газета. — 2011. — № 75.ГОСТ Р ИСО 15 489−1-2007 «Управление документами. Общие требования» // ИСО/МЭК 27 001. ИСО/МЭК 27 001 «Информационные технологии. Методы защиты. Системы менеджмента защиты информации. Требования» // ИСО/МЭК 27 001. СНиП 23−05−95"Естественное и искусственное освещение" // М.: Минрегион России, 2011

БодиЗ., Кейн, А., Маркус

А. Принципыинвестиций = Essentials of Investments. — М.:Вильямс, 2004. — С. 984. Галицкая С. В. Финансовый менеджмент.

Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие / М.: Эксмо, 2010. — 595 с. Давлетбаева А. Ф. Анализ региональных рисков и производственного потенциала регионов Приволжского федерального округа на основе макроэкономических показателей // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — № 1. — 2010

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / под ред.

проф. М. А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2010

Людвиг фон Мизес Бюрократия. Запланированный хаос. Антикапиталистическая ментальность/ - М.: Дело при участии изд-ва «Catallaxy», 1993, Людвиг фон Мизес Социализм. Экономический и социологический анализ / - М.: Catallaxy, 1994

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / - Изд. 4-е, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010

Системный мониторинг: Глобальное и региональное развитие". М.: Либроком/URSS, 2010. — С.259−292.

http://vuzbank.ru/about/5

http://www.grandars.ru/student/bankovskoe-delo/privlechennye-sredstva-banka.html

http://www.invest-profit.ru/malyi-biznes/organizacija-biznesa/1291-yetapy-razrabotki-investicionnoj-strategii.htmlинформационно-справочный ресурс «Этапы разработки инвестиционной стратегии».

http://www.rae.ru/monographs/40−1239

Приложение 1Концептуальная схема первого этапа оценки проекта

Приложение 2Концептуальная схема второго этапа оценки проекта

Приложение 3Бухгалтерский баланс за 2013 г. Номер строки

Наименование статьи

Данные на отчетную дату

Данные на соответствующую отчетную дату прошлого года1234I. АКТИВЫ1. Денежные средства 6 352 966 654 772

Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации5 358 594 023 322.

1.Обязательные резервы 1 614 871 339 613

Средства в кредитных организациях 3 350 823 430 654

Финансовые активы, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток005. Чистая ссудная задолженность 11 540 861 103 025 706

Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи 4 744 103 064 386.

1.Инвестиции в дочерние и зависимые организации25 427

Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения 008. Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы 2 196 252 908 639

Прочие активы 25 009 721 889 010

Всего активов 139 912 301 252 9635II. ПАССИВЫ11. Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации 0012

Средства кредитных организаций 33 212 936 202 113

Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями117 314 421 072 083 616.

1.Вклады физических лиц 8 322 423 817 605 314

Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток0015

Выпущенные долговые обязательства 16 018 310 786 316

Прочие обязательства 20 771 921 371 417

Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и операциям с резидентами офшорных зон 161 802 298 618

Всего обязательств 124 476 531 142 7420III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ19. Средства акционеров (участников) 22 000 022 000 020

Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников)

Эмиссионный доход 10 540 010 540 022

Резервный фонд110 001 100 023

Переоценка по справедливой стоимости ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи-5 917 264 024

Переоценка основных средств73 973 925

Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет89 560 842 952 026

Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период31 674 733 291 627

Всего источников собственных средств 1 543 577 110 2215IV. ВНЕБАЛАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 28. Безотзывные обязательства кредитной организации 46 431 060 225 829

Выданные кредитной организацией гарантии и поручительства52 888 864 586 230

Условные обязательства некредитного характера1 002 258