Мотивация трудовой деятельности персонала в сфере авторитейла: социологический анализ

Условием успешного развития организации данной сферы, способствующего поступательному развитию является эффективная система использования человеческих ресурсов, раскрытие творческой энергии сотрудников. Но в условиях реальной российской действительности все еще существует значительная разница между потенциалом сотрудников и уровнем его использования на предприятии. Особую специфику данные вопросы приобретают в условиях снизившихся доходов торгового предприятия, что создает дополнительные сложности в удержании высококвалифицированных сотрудников и дальнейшем обеспечении их удовлетворенности работой. Важнейшие преимущества получают организации, где руководителю удается успешно решать задачу роста уровня организационной приверженности коллектива. Организационная приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:

компетентность персонала — соответствие квалификации работников требованиям выполняемой ими работы (см.Приложение); соответствие организационного поведения персонала философии учреждении и сложившейся практике управления; эффективность затрат на персонал. Развитие организационной приверженности в компании предполагает эмоционально положительное отношение сотрудника к компании, готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении сотрудника от организации, что зачастую становится причиной текучести кадров. Для повышения эффективности кадровой стратегии использование потенциала работников должно стать элементом организационной стратегии организации и быть при этом базовой ее частью. Кадровая политика должна акцентироваться на достижении предприятием потенциальных целей развития и сгенерировать систему оценки уровня реализации этих целей. Определение системы управления персоналом традиционно включает процесс организации кадрового вектора деятельности предприятия, который ориентирован на решение трех наиболее важных задач:

полное оперативное удовлетворение потребностей организации в кадровых ресурсах определенной специализации и уровня квалификации;

и поддержание комплекса институциональных, экономических, а также психологических условий, способствующих наиболее эффективному выполнению работниками возложенных на них обязанностей;

нужного уровня взаимодействия между управлением человеческими ресурсами и другими направлениями менеджмента предприятия. На сегодняшний день в системе финансирования профессионального развития сотрудников авторитейла, по нашему мнению, не уделяют достаточного внимания, что становится значимым фактором демотивации. Согласно представленным данным, финансирование развития кадрового потенциала идет по остаточному принципу. В компании нужно формировать полноценные и эффективные системы по управления персоналом.

Высчитывать потребность в финансировании для развития кадрового потенциала данного сектора. Со стороны руководства этот вопрос необходимо ставить на контроль, поскольку управление процессом продаж возможно только на основе эффективной системы мотивации сотрудников. Существующая система оценки эффективности деятельности сотрудников смежных отделов компании требует кардинального совершенствования в плане комплексной оценки эффективности деятельности, комплекса индексной (рейтинговой) оценка эффективности деятельности различных групп сотрудников (отдел маркетинга, рекламы) и отдельных сотрудников компании, заслуживающих персонального внимания. Ранжирование должностей или, как уже говорилось, система грейдов -неотъемлемая часть используемая для выплаты заработной платы. Главноедостоинство такого оценивания труда заключается в возможностинематериальный показатель, а именно квалификацию сотрудника, перевестив материальный эквивалент, то есть денежный. Система грейдов в своей основе предполагает, что работодательоплачивает работу своего сотрудника за конечный результат. Но, помимо, самого трудового результата учитывается и его квалификация, и трудоваядисциплина, и рабочий стаж, корпоративная культура, а также и поведениеработника и то, какой его внешний вид.

Данную систему фактически можноназвать ранговым табелем, ведь каждый специалист имеет свой ранг (грейд), которому и соответствует уровень зарплаты работника. Этот метод формирует понятную методику по системемотивации вознаграждения сотрудников. Главное достоинство такой системы для сотрудников — это еепрозрачность. Каждый работник знает и понимает, что ему необходимопредпринять и за какой период времени, чтобы он мог рассчитывать наувеличение зарплаты. Главные цели грейдирования заключаются в следующем:

любая должность, применяемая в компании, имеет свое наименование, то есть систематизация;

каждая должность имеет четко установленные границы (вилки) по стоимости;

создана простая и понятная, справедливая и прозрачная система по начислению зарплаты;

разработана система, позволяющая справедливо оценить труд любого работника компании;

можно планировать дальнейшее развитие работников предприятия;

внедрен единый подход, позволяющий принимать, увольнять и производить ротацию персонала компании. Грейдирование должностей основывается на следующих принципах:

связывать результаты компании, то есть экономически их обосновывать;

прозрачность и ясность, то есть все категории работников компании понимают эту систему, она объективна;

справедливый подход к работникам — если работа конкретного сотрудника имеет огромное влияние на результативность предприятия, он вознаграждается, то есть применяется система мотивации;

принцип однородности — все сотрудники, имеющие равный результат по влиянию на компанию вознаграждаются соответственно;

конкурентоспособность компании на рынке труда — создание определенных преимуществ, чтобы высококвалифицированные специалисты привлекались к работе. Принципыгрейдинга успешно можно использовать и дляпремирования, назначения льгот и разработке других систем мотивации. Одной из наиболее ярких характерных черт системы грейдов то, что любойподчиненный может получить материальное вознаграждение, в виде своейзарплаты, больше, чем имеет его начальник. Такое возможно в случае, когдавысококлассный грейдовый специалист работает под началом руководителяболее низкого грейда. Положительным моментом такой системы является то, что каждый специалист знает, какие факторы влияют на размер его зарплаты. Минусы этого метода заключаются в долгосрочной системе подготовки для реализация. Также и продолжительностьпроцесса внедрения, разъяснение и обслуживание этого метода является неочень положительным фактором. Внедрение результативной системы по трудовой оплате основываетсяна должностной квалификации, тесно связывающей все элементыуправленческой системы персонала — это:

отбор или подбор персонала — для каждого имеется перечень своих требований;

рост по карьерной лестнице — это управление системой мотивации, когда описываются все уровни должности, и возможности персонала;

своя система, предлагающая выплаты за труд — определяется, насколько значима должность, уровень базовой зарплаты, какая система премии, а также социальный пакет;

обучающая система — приобретение нужного квалификационного уровня. Классификация задач, которые ставятся перед сотрудником, занимаемым определенную должность. Основные задачи классификации (дифференциации, ранжирования, грейдирования) должностей:

выделение категорий сотрудников с разной мотивационной структурой (оценка человеческих ресурсов, создание прозрачной системы оплаты);выделение категорий работников с разным позиционированием в компании (построение в соответствии с содержанием работы иерархии должностей, отражающей внутреннюю структуру компании);исключение дублирования функций, систематизация системы подчиненности;

определение требований для каждой должности, то есть сотрудник должен иметь представление о мере, возлагаемой на него ответственности, а также какой результат от него ожидается. Предложение обосновывается тем, что согласно проведенному эмпирическому исследованию, преобладающая в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» система мотивации труда сотрудников является несовершенной, поскольку недостаточно эффективно учитывает профессиональные достижения сотрудника, уровень профессиональных качеств и внедренные в процессе управления компании технологии. Поэтому для совершенствования системы мотивации труда сотрудников компании целесообразно прогнозирование состояния различных элементов деятельности персонала в перспективе, с учетом условий на внешнем рынке. Удовлетворение материальных, социальных и моральных потребностей сотрудников включает предоставление важныхсоциальных гарантий. Важнейшее значение на сегодняшний день имеет медицинское обслуживание сотрудников. В первую очередь это связано с тем, что сотрудники и преподаватели работают с огромным числом людей, что увеличивает подверженность воздействию инфицирования при ухудшении погодных условий и дополнительной психологической нагрузкой. Повышение профессионального уровня сотрудников отдела продаж, внешнее обучение для определенных категорий сотрудников, развитие отношений с зарубежными партнерами, иностранными компаниями, международными организациями окажут существенное влияние на мотивацию сотрудников. Обеспечение взаимодействия с российскими компаниями, — это не только возможность для того, чтобы получить информацию, но и возможность отправить новичков на стажировку. При выборе направлений совершенствования профессионального мастерства сотрудников необходимо учитывать не только уровни эффективности деятельности, которые могут быть применены для различных групп персонала, но и особенности их мотивации и профессиональную направленность, факторы демотивации профессиональной деятельности. Итак, исследование подтверждает теоретические тезисы о том, что современные тенденции требуют формирования системы мотивации персонала, в которой процедуры и правила будут способствовать росту эффективности организации и развитию качества трудовой жизни сотрудников и удовлетворения профессиональной занятостью.

Удовлетворенность трудом — это исполнение, осуществление ожиданий человека от материальных, социальных и духовно-нравственных результатов своей работы; совокупное воздействие на работника компонентов трудовой мотивации, включая содержание и условия труда, величину заработка, общественное признание достигнутого, возможности для самовыражения и самоутверждения личности .Для выработки обоснованных решений по материальномустимулированию работников предприятия необходимо провестисравнительный анализ уровня оплаты их труда и установившегося рыночногоуровня оплаты труда работников, занимающих аналогичные должности. Дляопределения рыночного уровня оплаты труда для каждого грейданеобходимо:

определить эталонные должности по всем грейдам;

определить конкурентные рынки труда;

участвовать в нескольких обзорах заработных плат по эталонным должностям;

собрать соответствующую статистику по обзорам;

адаптировать данные к текущему моменту. Сравнительный анализ указанных данных позволяетразработать эффективную политику в области оплаты труда сотрудников иразработать комплекс мероприятий по ее реализации. Так, если отдельные оклады окажутся значительно выше рыночногоуровня, то их можно, например, заморозить. Можно также добавитьдополнительные обязанности или увеличить ответственность и объем работыдля перевода в более высокий грейд. Перечень мероприятий достаточноширок и разнообразен и в значительной степени определяется финансово-экономическим положением организации, стратегией ее развития. По итогам анализа обзоров заработных плат и в соответствии сполитикой компании в области формирования фонда оплаты трудаопределяются вилки оплаты труда для каждого грейда. Диапазоны оплаты или «вилки» внутри грейда должны бытьдостаточны для справедливой оплаты труда работников с разнойквалификацией и качеством работы. Установление диапазона выплат врамках грейда необходимо проводить в рамках проводимой организациейполитики в области оплаты труда с учетом финансовых возможностейорганизации. Существует три основных направления политики в области системывознаграждения:

1. Платить столько, сколько платит рынок.

2. Платить больше, чем платит рынок.

3. Гибкая система оплаты труда:

есть должности, уровень оплаты которых выше рыночного;

есть должности, уровень оплаты которых ниже рыночного;

Для реализации поставленнойцели необходимо разработать и внедрить систему оценки персонала. [Существует пять целей проведения оценки персонала:

1. Аудит трудовых ресурсов является первой ступенью в вопросеопределения необходимости, и достаточности количественного икачественного состава персонала предприятия.

2. Мотивация персонала. Для создания эффективной системымотивации на предприятии наемным работникам необходимодонести, каких результатов ждет от него компания, какоевознаграждение и при каких условиях он может получить, возможен ли карьерный и финансовый рост в компании.

3. Формирование кадрового резерва на предприятии. Итогом оценкиперсонала станет возможность сформировать кадровый потенциалкомпании, организовать работу с ним по дополнительномуразвитию компетенций, знаний, умений для будущей руководящейработы.

4. Определить потребности в обучении персонала. На этой основеформировать политику обучения в компании.

5. Ротация, сокращение персонала. При выявленной необходимости всокращении персонала, прежде всего, необходимо проработатьвопрос ротации персонала с целью удержания лучших иперспективных работников в компании. Делать это надо безогласки, чтобы не посеять панику в рядах работников и не создатьнегативное реноме компании. Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно двеили три из этих целей. Кроме организационных целей, связанных с оптимизацией кадровогопотенциала предприятия, оценка персонала всегда оказывает влияние насотрудников, их отношение к работодателю и своей работе. Это влияние, может быть, как позитивным, мотивирующим, так и негативным, снижающим мораль и лояльность работников. Предложенную систему как эффективный инструмент помотивации деятельности работников, можно считать для компании вполне эффективной. Крометого, для руководителей она дает возможность сравнения заработной платысвоих работников с рыночным уровнем оплаты труда, что является оченьважным аспектом для выработки оптимальных решений при необходимостиудержания и мотивации ценных специалистов. Заключение

Одной из главных задач современной организации в сфере ритейла является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Одним из значимых факторов успешного развития компании является эффективная система мотивации труда, представляющая собой отражение внешней среды, в которой формируются потребности, интересы и ценности человека, которые активизируют мотивационную сферу личности, побуждающей к труду. Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников предприятия к деятельности для достижения целей, поставленных перед компанией. Мотивационный потенциал сотрудника рассматривается в совокупности с теми внешними условиями, в которых он реализует свой потенциал. Такое взаимодействие и взаимообусловленность между условиями организационной среды и мотивационной структурой сотрудника позволяют выявлять степень удовлетворенности сотрудника условиями организационной среды и как он реализует свой трудовой потенциал в целях повышения эффективности деятельности организации в целом. Система мотивации труда в российском автомобильном бизнесе связана со многими обстоятельствами экономического кризиса, результатом которого стало сжатие спроса до небывалых размеров.

Согласно результатам исследования, в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург» неудовлетворенность сотрудников связана с низким уровнем зарплаты в организации, сильной загруженностью персонала, поскольку большинство вынуждено для решения данной проблемы работать сверхурочно. Однако следует отметить, что системы мотивации в зависимости от специфики деятельности организации проявляют себя по-разному. К примеру согласно результатам исследованиям выявлено, что повышение заработной платы повышает удовлетворенность персонала, но не сказывается в значительной степени на повышении эффективности труда. Отсюда следует вывод, что эффективная система мотивации организации не может формироваться без гармоничного выстраивания всех систем управления, которые включают в себя не только целевые установки, процедуры, оргструктуры, системы планирования, учета и контроля, но и такие составляющие, как организационная культура, разделяемые ценности, системы коммуникации, стили управления и пр. Мотивацию можно формировать на уровне отдельных сотрудников, так и коллектива в целом. Успешность введенных норм в значительной степени определяется слаженностью и согласованностью взаимодействия сотрудников. Управлять решать проблемы с мотиваций в условиях экономического кризиса и спада продаж весьма сложно. Важно не просто обозначить и заявить о ценностных ориентациях. Все поведение высшего руководства должно соответствовать их заявлениям и передаваться во всех своих деталях на нижестоящие уровни.

Важнейшие преимущества получают организации, где руководству удается успешно решать задачу роста удовлетворенности персонала мотивацией труда это высокая отдача в работе и приверженность сфере деятельности.

Список литературы

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2011. — № 1.Бережной Н. М. Человек и его потребности. [Электронный ресурс]

http://lib.vvsu.ni/books/servis/page0007.asp (дата обращения: 20.

02.2015)Блок К.Д., Жернова Н. А. Эффективная система мотивации на предприятии: синтез материальной и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 361−364.Верхоглазенко В.

Система мотивации персонала // Консультант директора. 2011. № 4. С. 23−24.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998

Вишневский, Ю. Р. Гражданское общество в России — диалектика становление (размышления о книге: модель И. М., Модель Б. С. Власть и гражданское общество в России: от социального взаимодействия к социальному партнерству / Ю.

Р. Вишневский, С. Ю. Вишневский // Научный ежегодник Института философии и права Уральского отделения Российской академии наук. — 1999. — №

1. — С. 275−277.Гегель.

Соч. т. 8. -М.-Л., 1935

Государственная политика и управление: учеб.: в 2 ч. Ч. 1. Концепции и проблемы государственной политики и управления / под ред. Л. В. Сморгунова. М: Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН), 2006.

384 с. Долятовский В. А., Долятовский Л. В., Лисс Э. М., Сущенко С. А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14−19.Иванова С.

Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. — М: Альпина Паблишер, 2013

История социологии в Западной Европе и США / под ред. Г. В. Осипов. — М.: Норма, 2001. — С.

180.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н.

Каверзин // Служба кадров. — 2006. — № 8.Категории политической науки. М.: Моск. гос. ин-т международных отношений (Университет) Кирилюк К.

В. Нематериальная мотивация труда банковского персонала// Научно-методический журнал «Проблемы и перспективы управления экономикой в организации». — 2010. — № 10 (спец. выпуск). URL:

http://perspectives.utmn.ru/2010_10s/3.

12.htm (дата обращения 17.

01.2015)Клочко В. Е. Самоорганизация в психологических системах: проблемы становления ментального пространства (введение в трансспективный анализ) / В. Е. Клочко. — Томск: Изд-во ТГУ, 2005.— 174с. Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В. И. Ковалев. -

Москва: Наука, 1988. — 192 с. Кузьмина Ю. М. Социальная ответственность предприятий нефтегазовой отрасли // Вестник Казанского технологического университета. 2014. Т. 17. №

19. С. 408−414.Лабыгина, А. В. Институционализация социальной правовой политики в российских регионах: дис. … канд. юр. наук: 23.

00.02 / Лабыгина Анна Васильевна. — Таганрог, 2007. — С.

7.Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы эмоции / А.Н. Леонтьев— М.: Изд-во МГУ, 1971.— 39 с. Леонтьев Д. Системно-смысловая природа и функции мотива / Д. Леонтьев // Вестник МГУ. — 1993.

— № 2.Леонтьев Д. А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реаль-ности / Д. А. Леонтьев.— 2-е изд.— М.: Смысл, 2003.— 487с. Липсиц И. В. Экономика: в 2-х кн. Кн.2: Учебник для 10 кл. общеобразоват. учрежд. / И. В. Липсиц.

— 4-е изд. — М.: Вита-пренсс, 2000

Магомаев М. М. Основные категории мотивация и стимулирования трудовой деятельности, их сущность и взаимосвязь // Вестник Дагестанского государственного университета. 2014. № 5. С. 142−147.Маркова А. К. Формирование мотивации учения / А. К. Маркова. — М., 1994

Маркс К., Энгельс, Ф. Немецкая идеология / К. Маркс, Ф. Энгельс — Соч.

2-е изд. — 2 т. Маслоу А. Мотивация и личность / Переводчик: Гутман Т., Мухина Н., Питер, 2014 г. Маслоу А. Г. Дальние пределы человеческой психики / А. Г. Маслоу; пер. с англ.

А.М. Татлыбаевой: науч. ред., вступ. статья и коммент. Н. Н. Акулиной.— СПб.: Евразия, 1999.— 432 с.

Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности. Управление персоналом 2002. № 7Мерлин, В. С. Лекции по психологии мотивов человека /В. С.

Мерлин. — Пермь: Пер

Москва гос. пед. инт., 1971. — 120 с. Мотивация персонала. [Электронный ресурс]

http://www.elitarium.ru/2004/06/03/motivacija_personala_v_rossii.html (дата обращения: 15.

03.2015)Мухаметлатыпов Р. Ф. Мотивация труда банковских работников [Текст] / Р. Ф. Мухаметлатыпов, А. С. Афонина // Молодой ученый.

— 2013. — № 5. URL:

http://www.moluch.ru/archive/52/6878/ (дата обращения 16.

03.2015)Неденежная мотивация. [Электронный ресурс]

http://www.elitarium.ru/2013/09/11/nedenezhnye_formy_pooshhrenija.html (дата обращения: 28.

03.2015)Нематериальная мотивация. [Электронный ресурс]:

http://www.oratorica.ru/news/articles/nematerialnaya_motivaciya (дата обращения: 30.

03.2015)Немов Р. С. Психология, кн. 1. Общие основы психология. — 2-е изд. — М.: Просвещение: ВЛАДОС, 1995

Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012

Пилюйко И. Г. Мотивация персонала как движущий фактор бизнеса // Современное общество: проблемы, идеи, инновации. 2014. Т. 2. № 3. С. 165−167.Премия за верность. [Электронный ресурс]

http://hr-portal.ru/article/premiya-za-vernost-sistema-motivacii-bankovskogo-personala-kak-element-vnutrennego (дата обращения: 05.

04.2015)Пугачев В. П. Руководство персоналом в организации: Учебник. — М.: Аспект-Пресс, 2009

Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов [Электронный ресурс]. — VIXRI.ru. — Режим доступа:

http://www.vixri.ru (дата обращения 10.

03.2015)Спенсер Г. Личность и государство.: СПб.: «Издательство Олега Абышко», 2006. — 352 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3.П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 1998

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 1997

Устинкин С.В., Лапидус В. А., Шунина А. А. Основы менеджмента (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях): Учебное пособие. — Н. Новгород, 2000

Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. -М.: Издательство ЭКМОСС, 2000

Учебный социологический словарь: учебник / под ред. С. А. Кравченко. -

3-е изд., доп. и перераб. — М.: Экзамен, 1999. — 352 с.

Формы мотивации. [Электронный ресурс]

http://hr-portal.ru/article/premiya-za-vernost-sistema-motivacii-bankovskogo-personala-kak-element-vnutrennego (дата обращения: 6.

04.2015)Фредерик Герцберг и трудовая мотивация [Электронный ресурс]

http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/gern.html (дата обращения: 30.

03.2015)Фрейд З., Юнг К. Опасные желания. Что движет человеком? / Алгоритм, 2014

Харичкин, И.К. О понятии «политическое управление» / И. К. Харичкин // Вестник университета (ГУУ). — 2012. — № 4.

— С. 99−103.Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. / Хорват Петер ;

http:// strategicmanagement.ru/balanced_system.html.(дата обращения: 15.

04.2015)Шабров, О. Ф. Политическая наука и теория управления / Политическое управление проблема стабильности и развития [Электронный ресурс]. — МИД РФ: РОССПЭН, 2002. 656 с. Шапиро С. Мотивация. М.: Гросс

Медиа., 2008. С. 150. Штомпка, П.

Социология социальных изменений: учебник [пер. с англ.] [ Электронный ресурс]. — Библиотека. Полка букиниста — Режим доступа:

http://www. polbu.ru (дата обращения 10.

03.2015)Щепаньский, Я. Элементарные понятия социологии [Электронный ресурс]. — М., 1969. — 240. — Режим доступа:

http://www.takelink.ru (дата обращения 20.

01.2013).Щепетков С. С. Профессиональное образование как объект рассмотрения в социальных науках: теоретический аспект // Известия высших учебных заведений. Уральский регион. 2013. №

5. С. 88−92.Ядов В. А. Стратегия социологического исследования мотивации. -

М.: Омега-Л, 2007. — С.10−26.Ярская, В. Н. Социальная политика, социальное государство и социальный менеджмент: проблемы анализа / В. Н.

Ярская // Журнал исследований социальной политики. — 2003. — №

1. — С.85−93. Приложения

Приложение 1Структура вознаграждения административного персонала

Рис. Премирование сотрудника по полной инвентаризации*70% - премиального фонда магазина делится между всеми собственными сотрудниками базового состава магазина в равных долях.** Экономия потерь — разница в рублях между установленным, индивидуальным для каждого магазина, нормативом по потерям и фактическим результатом при условии. Что фактический результат лучше цели. Приложение 2Структура вознаграждения сотрудников отдела по продажам

Вид выплаты 2013 год с 01.

10.13 г. Приложение3Система корпоративных наград для сотрудников отдела продаж

Награда/знак (в порядке иерархии) Критерии получения

СтажЛьготы

ИнициаторОрден"Герой Компании"За подвиг на рабочем месте повлекший за собой сохранение имущества компании

Не важен1 день к отпуску (использовать в год выдачи награды; если награда выдана в IV квартале, срок использования дополнительного дня к отпуску продлевается до 31 марта следующего года) Начальник отдела

Орден «За самоотверженный труд"За самоотверженность и трудолюбие в работе, высокие достижения в труде, за самоотверженность в выполнении поставленных задач. Вручается обладателю полного комплекта медалей «За безупречную работу"От 5 лет

Медаль «За безупречную работу» I, II, III степени

За безупречное выполнение должностных обязанностей, высокий уровень клиент ориентированности. Медали третьей степени может получить кандидат, обладающий тремя отличительными знаками «Звезда». III ст. От 2 лет, II ст. от 5 лет, I ст. от 10 лет. Начальник отдела

Почетная грамота

За трудолюбие и самоотверженность в работе, за личный вклад в достижение целей компании. От 6 месяцев

НетБлагодарность

За качественное проведение разовых мероприятий

От 6 месяцев

НетНачальник отдела

Отличительный знак «Звезда"За безупречное выполнение должностных обязанностей, высокий уровень дисциплины и ответственности, высокий уровень клиент ориентированности. Вручается сотрудникам по итогам месяца при условии выполнении плана по товарообороту. Один и тот же сотрудник может быть награжден не чаще 1 раза в 6 месяцев. От 2 месяцев

НетНачальник отдела

Приложение 4Материальная помощь

Материальная помощь

Размер, руб. Основание для выплаты

Лицо, согласующее заявление

Лицо, утверждающее заявление

Смерть близкого родственника сотрудника50 001

Заявление на оказание материальной помощи2. Справка или свидетельство о смерти3. Документы, подтверждающие родство

Непосредственный руководитель

Начальник управления по персоналу

Смерть сотрудника250 001

Заявление на оказание материальной помощи2. Справка или свидетельство о смерти3. Документы, подтверждающие родство

Непосредственный руководитель

Начальник управления по персоналу

Тяжелая болезнь сотрудника

До 750 001

Заявление на оказание материальной помощи2. Копия выписки из больницы с указанием диагноза и предписанного лечения3. Платежные документы, подтверждающие расходы на лечение4. Листок нетрудоспособности1. Непосредственныйруководитель2. Директор дирекции /дивизиона/ филиала

Директор по управлению эффективностью деятельности, вознаграждениям и льготам

Причинение существенного ущерба имуществу сотрудника

До750 001

Заявление на оказание материальной помощи2. Документы, подтверждающие овреде имуществу1. Непосре-дственный руководитель2. Дирек-тор дирекции /дивизиона/ филиала

Директор по управлению эффективностью деятельности, вознаграждениями льготам

Приложение 5Доплата до фактического заработка работника

ПособиеПериод доплаты

ОснованиеДоплата в % от з/пСотрудника

Пособие по временной нетрудоспособности

При длительности больничного листа более 30 календарных дней подряд 14 дней в год оплачивается 100% от з/п, остальные по ТК РФВыданный и оформленный в установленном порядке листок нетрудоспособности100%При длительности больничного листа меньше 30 календарных дней 14 дней в год оплачивается 70% от з/п, остальные по ТК РФ70%Пособие по беременности и родам

При непрерывном стаже в компании более 1 календарного года оплачивается период действия до и послеродового больничного листа100%Дополнительные дни отпускаЗа награды компании — 1 оплачиваемый рабочий день.

По ТК РФ за свой счет можно взять 3дня в случае женитьбы или смерти близких родственников (родители, дети, супруг (а)) Программа «Дисконт" — Сотрудникам предоставляются скидки у партнеров программы на услуги и товары. Билеты на новогодние елки для детей сотрудников, а также новогодние подарк

Приложение 6Требования к личностно деловым качествам менеджера по продажам№Название качества

Количество выборов (%)1.Коммуникабельность842.Навык ведения переговоров613. Активность, инициативность814. Дисциплинированность, организованность465. Ответственность446. Представительность227. Нацеленность на результат448. Исполнительность169. Лояльность2410

Обучаемость2411

Стрессоустойчивость2012

Динамичность1013

Клиентоориентированность614. Гибкость в общении415. Трудолюбие816.Творческий подход617. Доброжелательность1018

Умение работать в команде419. Внимательность620.Склонность к анализу621. Уверенность622.Аккуратность423.Порядочность424.Предприимчивость2Приложение 7Профиль ключевых компетенций менеджера по продажам№Компетенция (критерий)Описание

Баллы1Коммуникабельностьспособность входить в контакт, поддерживать его и завершать6−7*2Активность, инициативностьспособность проявлять инициативу, влиять на внешнюю среду, активная жизненная позиция6−73Навык ведения переговоровспособность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения5−64Нацеленность на результатспособность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач4−55Гибкость в общенииспособность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях4−56Ответственностьспособность принимать ответственность. Способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Способность осознать и принять собственную вину при неверно принятом решении4−57Обучаемостьспособность к обучению, открытость к новой информации. Способность применить имеющиеся знания и опыт в других условиях4−58Динамичностьсвойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации4−59Лояльностьспособность принимать и разделять цели и ценности компании, как свои собственные4−510Клиенториентирован-ностьспособность понимать потребность клиента и стремиться их удовлетворить411Представительностьспособность расположить к себе в процессе общения412Стрессоустойчивостьспособность выдерживать большие эмоциональные нагрузки, умение восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность413Исполнительностьготовность принять и реализовать поставленные задачи414Дисциплинированность и организованностьспособность и стремление действовать в соответствии с правилами в рамках определенной компетенции и полномочий, выполнять заданные условия и требования4−5* 7 — отлично — оценка отвечает исключительно благоприятно для данной деятельности выраженности качества. Приложение 8Личностная спецификация

Название должности — Менеджер по работе с клиентами

Структурное подразделение — Отдел по работе с клиентами

Основные обязанности:

Обслуживание клиентов, оформление заявок

Ведение переговоров, презентация услуг компании

Составление отчетности

Профильные компетенции

КоммуникабельностьУмение учитывать особенности людей при общении с ними (установление контакта), проявление уважения к собеседнику. Имеет навыки эффективного общения (умение активно слушать и понимать; держать зрительный контакт, четко выражать мысли; внятная, грамотная речь; приятный тембр голоса, отсутствие слов-паразитов). Приветливость, естественность в обращении. Обучаемость

Способность быстро и качественно обучаться. Сообразительность, умение анализировать ситуации, способность к осмысленным заключениям, интеллектуальность, культура. Стрессоустойчивость

Спокойный, уверенный, чувственно постоянный, не боится сложных ситуаций. Сохраняет самообладание в конфликтных ситуациях. Не провоцирует конфликты. Клиентоориентированность

Сотрудник всегда корректен, вежлив с клиентом и коллегами. Не демонстрирует клиенту его некомпетентность при консультировании. Умение и готовность объяснять и убеждать. Стремление помочь клиенту и коллеге. Гибкость мышления

Сотрудник сообразителен, способен находить несколько вариантов выходов из ситуации, быстро реагирует на неожиданные задания. Ориентация на результат

Способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы, не останавливаясь перед трудностями. Лидерские качества

Способен аргументировано отстоять свою точку зрения, умеет побудить других людей к действиям, направленным на результат. Приложение 9Программа исследования

Программа исследования мотивации труда сотрудников МГППУОписание проблемной ситуации. В настоящее время отмечается устойчивая тенденция к повышению требований к персоналу в плане увеличения нагрузки после проведенного сокращения, формирования инновационных умений и навыков, профессиональной компетентности, способности интенсивно работать в условиях спада продаж. Специфика работы в авторитейле предполагает самостоятельной, нередко оригинальной и творческой работы, с высокой отдачи в интенсивности труда. Между тем мотивация труда в сложившихся социальноэкономических условиях стала малоэффективна, поскольку заработная плата на 2015 год индексируется, доходы сотрудников по сравнению с 2014 годом сократились на 35%. Положение усугубляется ввиду отсутствия объективной возможности нематериальной мотивации, что сильно уступает формам поощрения в компаниях, которые функционируют на рынке товаров повседневного спроса. Формулировка проблемы: мотивация труда не соответствует предъявляемым высоким требованиям в высокой интенсивности труда ввиду сокращения персонала и как следствие увеличившейся нагрузки.. Объект исследования.

Система управления персоналом. Предмет исследования.Мотивация трудовой деятельности сотрудников ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург». Цель исследования. Выявление факторов, определяющих мотивацию сотрудников ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург». Задачи исследования.

выявить удовлетворенность сотрудников существующей системой мотивации в организации;

обозначить значимые факторы мотивации труда сотрудников;

определить степень удовлетворенности персонала конкретными характеристиками труда;

выяснить, каковы последствия низкой удовлетворенности труда сотрудников;

обозначить резервы повышения эффективности труда сотрудников;

выявить методы повышения мотивации труда. Интерпретация основных понятий. Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников предприятия к деятельности для достижения целей компании. Мотивация проявляется в качестве стремления сотрудника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) в процессе трудовой деятельности. Потребность —это состояние организма, которое выражает объективную нужду в чем-либо. Основное свойство потребности — предметность, т. е. то, что удовлетворяет потребность лежит во вне и называется предметом удовлетворения потребности. Можно выделить особый класс потребностей — функциональные (потребность во сне, движении и пр.). Но для них также необходимы условия для удовлетворения. Мотив — побуждение к деятельности. Потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность. Эффективность мотивации в авторитейле зависит от множества факторов.

К ним отнесем: особенности мотивации сотрудника (нацеленность на успех или на удачу), шаблоны управления организацией, специфика сложившихся отношений между руководителем и сотрудником, организационные, финансовые, временные ресурсы, которыми располагает руководитель и пр. Деятельность человека полимотивирована, то есть имеется множество мотивов, поддерживающих одну деятельность. если сотрудник организации имеет возможность удовлетворить целый комплекс своих потребностей при работе на предприятии, то у него растет общий уровень удовлетворенности трудом, а значит и лояльности к организации. Причем, возможность удовлетворить широкий спектр потребностей влияет именно на повышение лояльности, а не на повышение мотивированности на работу.

Мотивационная структура сотрудника — это составной элемент самосознания, образующий совокупность мотивов, которые связаны мотивами поведения и определяют общую направленность. Поэтому мотивационную структуру сотрудника нужно рассматривать как двухуровневую конструкцию, тогда на первом уровне будут мотивы, связанных с внешними стимулами, а вот на втором — смыслообразующие мотивы, устойчивые ориентации сотрудника, которые отражают его мировоззрение. Данный уровень составляет мотивационное ядро, базой при этом служит первый уровень. Так можно прогнозировать трудового поведения сотрудника, принимая во внимание смыслообразующие мотивы, поскольку именно они предопределяют общую направленность личности в работе и устойчивые образцы поведения.

Стоит учитывать, что под воздействием различных факторов структура мотивов человека может меняться. Мотивационный потенциал личности тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов сотрудников и реализации базовых мотивов поведения человека. Высокая степень демотивации сотрудников так же, как и высокая степень мотивации, в принципе может ограничивать возможности руководителя по повышению эффективности деятельности организации потенциала комплексных стимулов человека (организационно-экономические факторы, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры и т. д). Мотивационный потенциал сотрудника — это социально-психологические ресурсы индивида, который является частью мотивационного ядра персонала организации и отражают совокупность мотивов трудового поведения сотрудника в процессе реализации его трудового потенциала. Гипотезы исследования. 1. В организации наблюдается высокая степень интенсивности труда, что не отражается на оплате труда сотрудников, а наибольшими факторами мотивации труда сотрудников являются возможности профессионального развития.

2. Роль нематериальной мотивации трудового персонала возрастает и становится главенствующей по мере удовлетворения материальных потребностей. АНКЕТАУважаемый респондент! Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является анализ мотивации труда в ООО «Уз-Дэу Санкт-Петербург». Для этого просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты. Техника ее заполнения проста: внимательно прочитайте вопросы и обведите кружком подходящий для Вас вариант ответа. Не существует правильных и неправильных ответов, поскольку для нас ценно именно Ваше мнение. Все вопросы являются обязательными для заполнения. Опрос носит сугубо исследовательский характер, и поэтому предоставленная Вами информация будет использована исключительно в научных целях. Анкетирование проводится анонимно. Заранее благодарим за помощь в работе!1. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4.Нет.

2. Довольны ли Вы оплатой труда?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4.Нет.

3.Если Вы недовольны оплатой труда, определите, пожалуйста, Ваше отношение к это1 ситуации (отметьте ОДИН вариант ответа):Это нормально, поскольку вполне компенсируется другими плюсами моей работы Я очень не доволен этим, буду бороться за повышение оплаты труда или уйду с работы

Положение очень неприятное, но придется терпеть дальше, потому что я все равно не смогу изменить ситуацию

Это не существенные моменты в моей работе, я почти не обращаю на них внимания Затрудняюсь ответить4. Случалось ли Вам работать сверхурочно, дополнительно подрабатывать?1. Да, довольно часто2. Да, но не часто3. Да, но очень редко4. Ни разу не случалось5. Считаете ли Вы что оплата труда в Вашей организации способствует тому, чтобы сотрудники работали максимально эффективно?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4. Нет6. Какие виды и формы поощрения целесообразно внедрить для повышения эффективности работы и удовлетворенности сотрудников :

1.Премии по подразделениям2. Индивидуальные премии3.Проценты к заработной плате4. Индексация заработной платы5. Повышение заработной платы6. Моральное поощрение7.Коллективные мероприятия за счет организации8. Свой вариант______________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Каковы Ваши планы на ближайшие 1−2 года?1.Продолжать работать на прежней должности;

2.Перейти на следующую должность;

3.Перейти работать в другое структурное подразделение;

4.Перейти работать в другую организацию без смены специальности;

5.Перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

6.Что еще (напишите)______________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Как часто руководство компании информирует персонал об общем положении дел в организации и перспективных планах:?1.Довольно часто2. Часто3.Редко4.Очень редко5. Затрудняюсь ответить9.Оцените пожалуйста социальнопсихологический климата в коллективе:

1.Отличный 2. Хороший3. Удовлетворительный4. Неудовлетворительный5. Затрудняюсь ответить 10. Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?1. Безусловно имеются и значительные2. Возможно имеются незначительные3.

Все резервы использованы4. Затрудняюсь ответить11. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы1. В организации труда персонала2. В отсутствии у сотрудников творческой инициативы3. В низкой мотивации труда4. В стиле и методах управления персоналом5. Другое 12.

Ниже представлен список, состоящий из 20 самых существенных характеристик работы. Выберите свои ПЯТЬ пунктов:

1. Стабильность заработка2. Высокую зарплата в зависимости от результатов труда3. Возможность карьерного роста4. Признание и одобрение со стороны высшего руководства5. Признание и уважение клиентов6. Признание со стороны коллег7. Возможность самореализации, использования трудового потенциала8.

Возможность самостоятельности и инициативы в работе9. Высокая степень ответственности в работе10. Интересная, творческая деятельность11. Хорошие отношения в коллективе12. Получить по результатам работы признание в организации, в городе, стране13. Социальные гарантии14.

Сложная и трудная работа15. Возможность профессионального развития, самосовершенствования16. Хорошие условия на работе17. Разумность требований руководства18. Престиж организации19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых в организации20. Участие в выставках автомобилей, конференциях13. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?Факторы мотивации

Совершенно не действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

СнижаетПовышает

СнижаетПовышает

СнижаетПовышает1.Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование З. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности 14. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?1.Да2.Нет3.Затрудняюсь ответить15. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:

Чтобы работа приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Мне кажется, что я мог бы лучше работать, если__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Для лучшей организации работы я бы мог предложить__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________16.Готовы ли работать сверхурочно, если в связи с экономической ситуацией ВУХ будет вынужден увеличить трудовые нагрузки без привлечения новых сотрудников?1.Да2.Нет3.Затрудняюсь ответить 17. Как Вы относитесь к тому, что в организации проведут сокращения сотрудников, увеличив при этом оплату труда и интенсивность труда оставшихся сотрудников?1.Позитивно2.Нейтрально3.Негативно4.Безразлично

В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о Вас:

18.Укажите, пожалуйста, Ваш пол:

1.Мужской2.Женский19.Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:

1.От 18 до 25 лет2. От 26 до 35 лет3. От 36 до 45 лет4. От 46 до 55 лет5. Старше 55 лет20. Укажите, пожалуйста, Ваш стаж работы в организации:

1.До 1 года2. От 1 до 3 лет3. От 3 до 5 лет4. Свыше 5 лет

Благодарим за участие в опросе!