Организация и управление процессом бюджетирования на предприятии

На этом этапе разрабатываются и направляются высшим уровнем менеджмента к нижним уровням общие краткосрочные целые предприятия, разработанные на основе стратегических целей, а также устанавливаются пределы экономических и других показателей относительно продукции, персонала, средств производства и тому подобное.

Второй этап связан с выявлением «узких мест» и разработкой путей их устранения. Диагностика состояния существующей системы планирования и контроля заключается в оценке функций, которые выполняются отделами, их взаимосвязей с другими подразделами предприятия общей структурой и менеджментом, постановки процесса планирования и контроля, перечня показателей и методики их расчета.

Третий этап заключается в проектировании и утверждении изменений организационной структуры, определении центров ответственности, в разрезе которых будет осуществляться бюджетирование деятельности и формирование фактической учетной, аналитической информации и контролируемых величин (выбор критериев оценки результатов деятельности), а также выделение отдельных подразделов и определение дополнительных функций существующих подразделов, какие связанны с поддержкой функционирования системы бюджетирования.

Четвертый этап связан с непосредственным внедрением в действие бюджетирования и нуждается в определенных изменениях в системе учета и контроля и учебе специалистов, которые отвечают за составление бюджетов, руководителей центров ответственности и высшего уровня управления основам планирования, организации контроля и анализа. Центр ответственности целесообразно выделять в структуре предприятия и делегировать полномочия и ответственность за результаты работы руководителю.

Структура совокупности бюджетов и степень детализации их составляющих определяется особенностями торгово-производственного процесса.

В основу концепции бюджетирование положено обеспечение успешного функционирования предприятия путем: формализации и согласования стратегических планов с текущими и оперативными; координации и интеграции текущих планов за разными направлениями бизнеса; создание системы качественного информационного обеспечения менеджеров разных уровней управления в необходимые сроки; создание системы контроля за выполнением поставленных финансовых заданий.

Предложенная нами концептуальная модель системы финансового менеджмента должна быть использована для формирования системы бюджетирования и реализации предложенных блоков в системы ведения хозяйства ООО «Северная Ладья».

Для оптимального движения денежных средств рассчитывают финансовую потребность предприятия. Методика расчета финансовой потребности предприятия заключается в определении минимальной суммы денежных средств, необходимой для продолжения операций предприятия и своевременного выбора методов финансирования.

Существует несколько способов определения финансовой потребности предприятия. Одним из распространенных есть метод определения минимальной суммы денежных средств, необходимой предприятию для осуществления запланированных хозяйственных процессов.

За этим методом минимальная сумма денежных средств определяется как отношение операционных расходов за год до вращения денежных средств.

Порядок расчета минимально необходимой суммы средств предприятий приведен в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Расчет минимально необходимой суммы денежных средств ООО «Северная Ладья» за 2013 г.

Показатель Сумма, тыс. руб. Операционные расходы 115 005,2 Объем реализации продукции за минусом НДС и АЗ 470 913,5 Средние остатки денежных средств и дебиторской задолженности 39 885,0 Вращение денежных средств, раз (ряд 2: ряд 3) 11,8 Минимально необходимая сумма денег (ряд 1: ряд 4) 9740,6

Следовательно, для успешной деятельности ООО «Северная Ладья» в 2013 году, нужно, как минимум 9740,6 тыс. руб. Входной денежный поток предприятия был большим. Следовательно, денежных средств было достаточно для осуществления запланированных хозяйственных процессов.

Финансовую основу бюджета ООО «Северная Ладья» составляет сформированный предприятием собственный капитал. На действующем предприятии он представлен следующими основными формами:

— уставный капитал;

— нераспределенная прибыль (непокрытый убыток).

Возможные источники краткосрочного финансирования изображены на рис. 3.

2.

Покрыть дефицит средств предприятие может за счет краткосрочного кредита также другими способами — отсрочить капитальные расходы или продать часть активов. При избыточных остатках денежных средств и благоприятной ситуации на рынке эти остатки можно направлять на покупку ценных бумаг, которые всегда можно реализовать в случае потребности. Планирование бюджета денежных поступлений и расходов предприятия полезно именно тем, что бюджет помогает предотвратить возможные неплатежи покупателей продукции.

Варианты прогнозов учитывают снижение или рост продажи, сокращения или удлинение времени между предъявлением счета к уплате и его оплатой.

Рис. 3.

2. Выбор источников финансирования ООО «Северная Ладья»

Сначала необходимо исследовать, как это повлияет на структуру капитала общества. Для этого используется финансовый рычаг, который регулирует пропорции собственного и привлеченного капитала с целью максимизации рентабельности собственных средств.

Действие финансового рычага проявляется в эффекте финансового рычага. Экономическая природа эффекта финансового рычага создается за счет разницы между экономической рентабельностью активов предприятия и ценой заимообразных средств.

Если ввести ставку в расчеты налогообложения прибыли в размере ¼ (20%), то это лишь уменьшит эффект на 1/5. На основе этого можно сделать выводы:

1. Предприятие, которое имеет лишь собственные средства, — ограничивает их рентабельность приблизительно на 2/5 экономической рентабельности.

РВК = 2/5 ЭР (3.1)

где РВК — рентабельность собственных средств ЭР — экономическая рентабельность.

2. Предприятие, которое использует кредит, — или увеличивает, или уменьшает рентабельность собственных средств, в зависимости от соотношения собственных и ссудных средств в пассиве и от размера процентной ставки.

РВК = 2/5 ЕР+ЕФВ (3.2)

Эффект финансового рычага можно записать таким образом:

ЕФВ = 2/5 дифференциала плеча рычага * плечо рычага (3.3)

Большинство западных специалистов считают, что оптимально эффект финансового рычага должен равняться 1/3−½ уровня экономической рентабельности. При этом эффект финансового рычага способен компенсировать налоговые исключения и обеспечить отдачу собственным капиталам.

Беря за основу данное утверждение, определим безопасные объемы привлеченных средств, учитывая уровень экономической рентабельности и условия кредитования. Целью проведения таких расчетов является создание таблицы (таблица 3.2), которая бы отображала зависимость соотношения привлеченных и собственных средств от уровня экономической рентабельности и ставки заимообразного процента.

Такая таблица имела бы практическое значение для финансистов на предприятии, поскольку в каждом отдельном случае можно определить безопасное соотношение между привлеченными и собственными средствами.

Для этого в формулу 3.3 подставляем конкретные значения уровня экономической рентабельности и заимообразного процента при условии, что эффект финансового рычага будет равняться половине уровня экономической рентабельности. Тогда плечо рычага (ПК/ВК) будет неизвестной величиной, которую можно найти, подставляя конкретное значение экономической рентабельности и ставку заимообразного процента. Например, при условии, что экономическая рентабельность равняется 34% (берем данные ООО «Северная Ладья»), а ставка заемного процента — 20%, формула будет иметь вид: ½ (35−20)*Х, до Х — это соотношение между привлеченными и ссудными средствами, то есть ПК/ВК=Х.

Таблица 3.2

Оптимальное соотношение привлеченных и собственных средств на предприятиях

2/5ЕР,%

ЕР-СВ,% 16 17 18 19 20 21 1 32,00 34,00 36,00 38,00 40,00 42,00 3 10,67 11,33 12,00 12,67 13,33 14,00 5 6,40 6,80 7,20 7,60 8,00 8,40 7 4,57 4,86 5,14 5,43 5,71 6,00 9 3,56 3,78 4,00 4,22 4,44 4,67 11 2,91 3,09 3,27 3,45 3,64 3,82 13 2,46 2,62 2,77 2,92 3,08 3,23 15 2,13 2,27 2,40 2,53 2,67 2,80 17 1,88 2,00 2,12 2,24 2,35 2,47 19 1,68 1,79 1,89 2,00 2,11 2,21 21 1,52 1,62 1,71 1,81 1,91 2,00 23 1,39 1,48 1,57 1,65 1,74 1,83 25 1,28 1,36 1,44 1,52 1,60 1,68 27 1,19 1,26 1,33 1,41 1,48 1,56 29 1,10 1,17 1,24 1,31 1,38 1,45 31 1,03 1,09 1,16 1,23 1,29 1,35 33 0,97 1,03 1,09 1,15 1,21 1,27

В нашем случае (таблица 3.2) Х = 2,67, а это значит, что при данном уровне экономической рентабельности и ставки заемного процента привлеченных средств должен быть в 2,67 разы больше, чем собственных. В работе рассчитанная таблица зависимости соотношения привлеченных и собственных средств от уровня экономической рентабельности и ставки заемного процента. Строки данной таблицы показывают разные возможные значения дифференциала плеча рычага (ЕР-СВ) в диапазоне от 1% до 33% (было учтено значение показателей деятельности разных предприятий при выборе возможных значений процентных ставок и дифференциала плеча рычага). Колонки таблицы показывают 2/5 уровня экономической рентабельности в диапазоне от 16% до 21% (при необходимости можно рассчитать больше). На пересечении строк и колонок получаем сумму соотношения привлеченных и собственных средств, которой необходимо придерживаться на предприятиях при соответствующем уровне экономической рентабельности и ставке заемного процента. таким образом, полученное соотношение показывает, какая структура собственного и привлеченного капитала является оптимальной на предприятии при конкретных условиях и какая сумма привлеченного капитала повлечет наивысший эффект.

Анализируя данные таблицы 3.2, можно заметить такие закономерности:

1. При условии одного и того же уровня экономической рентабельности, но разных значений дифференциала плеча рычага сумма привлеченных средств, использование которой даст наивысший эффект, уменьшается при увеличении дифференциала плеча рычага. То есть предприятиям более выгодно иметь такой вариант, при котором соотношение привлеченных и собственных средств является наименьшим (при одном и том же уровне экономической рентабельности), поскольку в этом случае автономность предприятия в значительной мере не превышает нормативных значений.

2. При условии одного и того же значения дифференциала плеча рычага, но разных значений экономической рентабельности сумма привлеченных средств, использование которых даст наивысший эффект, увеличивается при увеличении уровня экономической рентабельности. Однако такое увеличение финансистам следует контролировать, поскольку может возникнуть полная зависимость предприятий от внешних источников финансирования.

Таким образом, делаем общий вывод о необходимости кредитования торгового сектору экономики и исследуемого предприятия в частности. При этом достаточно важно умело определять потребность в ссудном капитале, исходя из имеющихся мощностей и возможностей предприятия, и обязательно формировать оптимальную структуру капитала, от которой главным образом и зависит финансовое положение субъекта ведения хозяйства.

Приведенные в таблице 3.2 данные соотношения привлеченных и собственных средств свидетельствуют о том, что на современном этапе целесообразность использования ссудных средств исследуемым предприятием будет только тогда, когда экономическая рентабельность на предприятии будет составлять больше 22%, поскольку ссудный процент за банковскими кредитами в национальной валюте составляет в среднем 17−22%, а в иностранной 12−15%. По этой причине отечественные предприятия находятся в невыгодных условиях относительно использования ссудных средств с целью повышения рентабельности собственных средств, поскольку эффект финансового рычага могут использовать только высокорентабельные предприятия, которых на сегодняшний день, к сожалению, очень ограниченное количество.

Финансовый рычаг позволит рассчитать безопасный уровень использования ссудного капитала, так как их увеличение в структуре капитала способствует увеличению расходов на обслуживание этого долга. Другими словами, для того, чтобы предприятие смогло погашать проценты за пользование кредитом, необходимо, чтобы рентабельность его активов была более высокая, чем процентная ставка банка.

Выводы

В курсовой работе была рассмотренная проблема организации и управления процессом бюджетирования на предприятии. А именно такие моменты бюджетирования, как цель и задание бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений, специфика бюджетирования в торговле и ее организации на конкретном предприятии.

Объектом исследования является процесс бюджетирования на предприятии ООО «Северная Ладья», которая занимается торговлей спиртных напитков.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование — финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование допускает разработку планов-бюджетов, которые позволяют спрогнозировать показатели деятельности предприятия, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходимо постоянная взаимосвязь как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, свойственных конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо чаще всего не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональная и эффективная только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, которые дополняют друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Рассмотренная в курсовой работе организация ООО «Северная Ладья» находится в стадии развития. Чистая прибыль ООО «Северная Ладья» снизилась в 2012 г. по сравнению с 2011 г.

на 3731 тыс. руб. или на 25,9%. Уровень рентабельности очень низкий и составляет в 2012 г.

всего 0,6%. Предприятие ООО «Северная Ладья» можно считать финансово стойким в 2012 году, поскольку оно в состоянии за счет собственных оборотных средств обеспечить формирование запасов, не допустить неоправданной кредиторской задолженности, своевременно рассчитывается за своими обязательствами. В условиях нестабильности и последующей неопределенности экономической ситуации ООО «Северная Ладья», по моему мнению, необходимо правильно организованное бюджетирование.

В данный момент в ООО «Северная Ладья» существует система бюджетирования. Как и во многих торговых предприятиях складываются бюджет продаж, бюджет закупок и запасов, бюджет административно-управленческих расходов, бюджет расчетов с поставщиками и покупателями. Отмеченные бюджеты позволяют эффективно планировать разные показатели деятельности данного предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует некоторых превращений.

Проведенный анализ показали ряд недостатков в системе бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов, которые регулируют систему бюджетирования, не выделенные центры финансовой ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости, бюджеты не всегда доводят до исполняющих лиц, кроме того, система бюджетирования не автоматизирована, что затрудняет ее ведение.

Для устранения обнаруженных недостатков и усовершенствование системы бюджетирования предлагается:

— разработать положение о бюджетировании, которое закрепляет и описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникшие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделов при формировании бюджета ООО «Северная Ладья». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности, бюджетный регламент, целевые параметры;

— учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ООО «Северная Ладья». Это позволит избежать многих трудностей и большинства ошибок, которые допускаются. Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать разные программные продукты, приспособив их для специфики организации ООО «Северная Ладья».

Азоев Г. Л. Управление организацией: учебник для студ. вузов, обучающихся по спец. «

Менеджмент организации" / Государственньш ун-т управления / Азоев Г. Л., Баранчеев В. П, Гунин В. Н., Кибанов А. Я., Ковалева А. М.

— 4-е изд., перераб. й доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 736 с.

Алексеенко Н. В. Управление устойчивым развитием промышленных предприятий / Н. В. Алексеенко // Экономика и организация управления. — 2009. — №

2(6). — С. 51−59.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсам / М. Армстронг; пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — VIII. — 328 с.

Асмус В. Ф. Античная философия / В. Ф. Асмус.

— 3-є изд. — М.: Высшая школа, 2003. — 400 с.

Афанасьэв Н. Управление развитием предприятия: монография. / Н. Афанасьєв, В. Рогожин, В. Рудыка. — X.: ИД «ИНЖЗК», 2002.- 184 с.

Барр Р. Политическая экономика / Р. Барр. — в двух томах. — Т.

1. Москва. — 1995. — 607 с.

Белоущенко Я. А. Экономическая безопасность функционирования рыбоперерабатьшающих предприятий / Белоущенко Я. А., Василенко В. А. // Ученые записки Таврического национального университета им.

В. И. Вернадского. Серия: Экономика. — 2008. — №

1. — С. 9−18.

Белянский А. М. Система индикаторов как инструмент комплексного мониторинга состояния й реформирования жилищно-коммунального хозяйства / Реализация региональных программ реформирования и развития жилищно-коммунального хозяйства: Материалы Всеукраинской научно-практической конференции. — Алушта: ХО НТТ КГ та ПО, ХНАМГ, 19−22 травня 2005. — С. 3−11.

Большаков С. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели / Большаков С., Костюков А. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: //

http://www.dialogvn.ru.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб.

/ В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2009.

— 688 с.

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учеб. для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П.

Панкрухин. — 2-е изд., стер. — М.: Издательство ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.

Горбунов А. Р. Бизнес-процесс: бюджетирование й финансовое управление (Обзор опыта консультационных проектов) / А. Р. Горбунов // Финансовый бизнес. — 2006. ;

Май-июнь. — С. 65−70.

Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. ;

Пер. с анг. — СПб.: Питер, 2002. — 829 с.

Дуракова И. Б. Управление персоналом [Текст] / И. Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С.301−319.

Экономическая Энциклопедия. Политическая экономия (в 4 томах). гл. ред. А. М. Румянцева. — М.: Советская энциклопедия, 1980. — Т.

4. — 672 с.

Карпов Т. П. Управленческий учет: учебник / Т. П. Карпов. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 350 с.

Клюев В. Внедряем бюджетирование: [электронная книга]. — kklab. — 2011. -

17 с. [ Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.twirpx.com.

Контроллинг в бизнесе. Методологические й практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н.

Й. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — 2-е изд.

— М.: Финансы й статистика, 2002. — 256 с.

Макконнелл К. Р. Экономикс: принципи, проблеми й политика / К. Р. Макконелл, С.

Л. Брю. — В 2-х Т.

/ Пер. с англ. — Т. 1. — М.

Республіка. — 1992. — 339 с.

Масленникова Н. П. Управление развитием организации / Н. П. Масленникова. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 304 с.

Мескон М. X. Основы менеджмента / М. X

Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурп; пер. с англ. -

М.: Дело. 1999. — 800 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом / Е. Б. Моргунов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», Интел-синтез, 2009. — 264 с.

Наумова Н. В. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие / Н. В. Наумова, Л. А. Жарикова.

— Тамбов: Идз-во Тамб. Гос. техн. ун-та, 2009. — 112 с.

Новакова О. И. Экономическое развитие предприятия: [монография] / О. И. Новакова, Г. С. Мерзликина. — Волгоград: РІЖ «Политехник», Волг

ГТУ, 2004. — 208 с.

Новиков Д. А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д. А. Новиков, А. А. Иващенко. — М.: Ком

Книга, 2006. — 332 с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев.

— М.: Финстат-информ, 1997. — 878 с.

Семенов В. М. Экономика предприятия: учебник / В. М. Семенов. — М.: Центр экономики й маркетинга, 1998. — 312 с.

Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 400 с.

Черных А. В. Механизм устойчивого развития предприятия в период активной инвестиционной деятельности: автореф. дис… канд. екон. наук: 08.

00.05. — Бєлгород: Белгородский государственный технический университет, 2006. — 20 с.

Шестаков А. Б. Механизм планирования устойчивого развития промышленного предприятия: автореф. дис. на соискание уч. степени канд. екон. наук / А. Б. Шестаков. -

Москва, 2009. — 22 с.

Mintzberg H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations / H. Mintzberg. — N.Y.: Prentice Hall, 1990. — 450 p.

Приложения

Приложение, А Методология бюджетирования предприятия

Менеджеры Старший менеджер Бухгалтера Отдел сбыта

Отдел обеспечения

Главный бухгалтер Коммерческий директор Директор

Учеба специалистов, руководителя центров ответственности и высшего уровня менеджмента и непосредственное внедрение бюджетирования Проектирование и утверждение изменений организационной структуры; выделение центров ответственности; определение содержания, каналов и способов передачи плановой и учетной информации, построение системы контроля Диагностика существующей организационной структуры, информационной системы, системы планирования и контроля Разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими заданиями с целью определения рамок бюджетных средств Краткосрочная аренда Факторинг (продажа дебиторской задолженности) Задолженность поставщикам, срок погашения которой прошел Специальные схемы Товарный кредит

Ценные бумаги

Кратко-срочный банковский кредит Возможные источники краткосрочного финансирования БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Объект предприятие, отдельные виды деятельности предприятия; центры финансовой ответственности; структурные подразделения; бизнес-процессы; проекты теоретические, методические и научно-практические подходы, методы и методики управления капиталом предприятия с помощью бюджетирования участники бюджетирования

принятие эффективных решений; улучшение финансового состояния предприятия; рост инвестиционной привлекательности для инвесторов определение путей получения финансового результата деятельности предприятия (в т.ч. за счет экономически эффективного использования капитала предприятия); прогнозирование финансового состояния предприятия на будущий период; выявление путей наиболее оптимального вложения капитала Координация бизнеса, приоритетность действий, эффективность, неизменность поставленных целей, хронологичность, ответственность, співпідпорядкованість, соответствие, взаимосвязь планирование; контроль; организация; координация; мотивация; регуляция Предмет

Субъект Цели Задание Принципы Функции