Политика первоначально заниженной цены (цены проникновения)

Данная политика реализуется в два этапа. На первом этапе цена искусственно занижена, т. е. компания сознательно не получает нормальную прибыль или не получает ее вообще, и может быть даже продает свою продукцию ниже себестоимости. Задачи такой политики на первом ее этапе — быстро завоевать долю рынка, потеснить конкурентов, обратить на себя внимание покупателя. Однако долго так компания работать не может, потому что не получает нормальную прибыль, и переходит ко второму этапу, задачей которого является выход на нормальную рентабельность при сохранении или росте доли на новом внешнем рынке. Для решения этой задачи компания повышает цену, но если не удается или не до конца удается повысить цену, то нужно снижать издержки, а для этого необходимы резервы (производственных мощностей, рабочей силы нужной квалификации, сырья, материалов и комплектующих, а также финансов).

Преимущества цены проникновения заключаются в том, что компания быстро завоевывает долю рынка, теснит конкурентов и обращает на себя внимание покупателя, а также в относительной дешевизне данной политики с точки зрения затрат на маркетинговые коммуникации и создание стимулов для снижения издержек.

К недостаткам политики первоначально заниженной цены можно отнести отсутствие нормальной прибыли или даже убытки, а также риски: применения антидемпинговых пошлин, провокации ценовой войны, недоверия покупателей (большая вероятность того, что потребитель будет считать продукцию низкокачественной; покупателям, вероятно, не понравится последующее повышение цен, и производитель не сможет их повысить). Компания должна быть готова к снижению издержек (для экономии на масштабах нужны указанные выше резервы); если не получится снизить издержки с помощью экономии на масштабах, придется снизить качество, что неизбежно приведет к потере доверия покупателей.

Вопросы практики

В конце 80-х — начале 90-х гг. XX в. западные компании начали выходить на рынки потребительских товаров (в частности, предметов личной гигиены) стран Центральной и Восточной Европы и СССР. Среди прочих свой шанс на выход на новый рынок использовала компания Procter&.Gamble. Учитывая более низкий по сравнению с западными стандартами уровень доходов населения на указанных рынках, Procter&Gamble решила использовать политику первоначально заниженной цены (более чем в два раза ниже, чем в странах Западной Европы) на такие товары, как дезодоранты, гели и другие до этого малоизвестные местному населению товары. Важнейшая задача при этом заключалась в том, чтобы познакомить население бывших социалистических стран с продукцией компании и сделать их лояльными своим брендам. С данными задачами удалось справиться достаточно успешно, что позволило завершить первый этап и перейти ко второму. Особенностью второго этапа стал комплексный подход к решению проблемы выхода на нормальный уровень рентабельности, с совмещением постепенного повышения цены и снижения издержек. Последнее стало возможным во многом благодаря финансовым резервам компании.

В 1970;е гг. американская компания Gillette господствовала на рынке бритвенных станков и производила традиционные бритвы с одним лезвием. Появился конкурент (Wilkinson Swords)_y который придумал бритву с двумя лезвиями и решил отнять у Gillette часть рынка США, используя политику первоначально заниженной цены. За счет низких цен и более высокого качества Wilkinson Swords завоевал часть рынка, но, не получая нормальной прибыли, решил спустя три месяца повысить цены. Потребитель их не принял. Wilkinson Swords в итоге ушел с рынка, a Gillette позднее вышла с такой же бритвой па рынок с высокой ценой и снова завоевала его.

Политика «снятия сливок» на первом этапе ориентирована на искусственное завышение цены (цена высока не столько потому, что высоки издержки, а потому, что компания нацелена на получение сверхприбыли). Естественно, что искусственно завышенная цена предназначена только для самых богатых покупателей и не доступна для массового покупателя. Таким образом, компания, реализуя первый этап политики «снятия сливок», не может рассчитывать на наиболее массовый сегмент рынка и, соответственно, на максимальную выручку. Чтобы добиться этого, следует перейти ко второму этапу, предполагающему снижение цены для выхода на рынок массовых потребителей и существенное увеличение объемов продаж. Задачи политики — сверхприбыль на первом этапе, увеличение объема продаж и выручки на втором этапе.

Преимущества данной политики: получение сверхприбыли, увеличение объема продаж и выручки, минимизация риска (нет опасности обвинения в демпинге и развязывания ценовой войны, с точки зрения психологии покупателя восприятие перехода ко второму этапу максимально облегчено, так как снижение цены массовому покупателю проще воспринять, а также происходит позиционирование данных товаров как товаров высокого качества). Кроме того, сверхприбыль, полученная на первом этапе, обеспечивает компании своеобразную «подушку безопасности», облегчая переход ко второму этапу, а сам этот переход, предполагающий рост продаж, неизбежно приводит к экономии на масштабах и, соответственно, к снижению издержек.

Недостаток, который в данном случае нужно скорее обозначить как проблему, заключаются в том, что трудно найти покупателя, который будет платить такую искусственно завышенную цену, а не приобретет товар конкурента. Единственное решение данной проблемы заключается в том, чтобы на первом этапе компания обеспечила построение барьеров, которые не смогут превзойти конкуренты, т. е. монополизировать какой-либо фактор, которым на данный момент не обладают конкуренты. Например, монополия па патент, ноу-хау и т. д., на уникальные естественные или административные ресурсы, каналы сбыта и т. д. Таким образом, необходимо создать барьеры, при которых у богатого покупателя нет выбора. Кроме того, политика «снятия сливок» не подходит для стран со слишком большой разницей между группами населения, обладающими наиболее высокими и наиболее массовыми доходами (когда нет возможности так сильно снизить цену, чтобы основная масса потребителей могла покупать предлагаемый товар). Необходимо иметь резервы для роста объемов производства и продаж при переходе ко второму этапу, есть необходимость подобрать правильный товар (который сможет пройти оба этана), слишком большое завышение цены на первом этапе чревато желанием конкурентов разработать такой же товар (получить доступ к таким же ресурсам и т. д.).

Вопросы практики

В начале — середине 90-х гг. XX в. компания BSH (Bosch unci Siemens Hausgerate GmbH) решила выйти на рынок бытовой техники России. Обоснованием для искусственного завышения цены при выходе на российский рынок была исключительно высокая репутация продукции, произведенной на территории Германии, и возможность использовать силу брендов компании Bosch и Siemens, превосходивших на тот момент по оценке бренды основных конкурентов. Цена на первом этапе была завышена с учетом осознанного превосходства над конкурентами. Переход ко второму этапу был отсрочен до момента открытия в России собственного производства компании BSH, позволившего существенно снизить издержки за счет использования более дешевой местной рабочей силы, ряда других ресурсов (электроэнергия и т. д.), уменьшения затрат па транспортировку, оплату таможенных пошлин и др. Падение цепы привело к ожидаемому росту спроса на продукцию компании со стороны более массового сегмента рынка и позволило BSH существенно увеличить объемы продаж и выручки.

Общепризнанным апологетом политики «снятия сливок» является японская компания Sony, которая традиционно использовала данную политику. Так она выводила большинство своих новинок на основе прогрессивных технологий на мировой рынок (переносные портативные телевизоры, аудиоплейры Walkman, игровые приставки PlayStation и др.) Аналогичную политику Sony применила при выходе на рынок бытовых кассетных видеомагнитофонов и видеонлейров в 1980;е гг. Выход на рынок с новым видеомагнитофоном стандарта кассет «Бета» на первом этапе получился, так как дизайн был более привлекательным, а сам продукт более компактным, чем у конкурентов. Но переход ко второму этапу не удался, гак как массовый потребитель даже после снижения цены не принял продукцию Sony, которая уступала массовым моделям конкурентов, опиравшихся на популярный стандарт VHS. Sony вынуждена была на несколько лет уйти с рынка бытовых видеомагнитофонов.