Разработка базовой заработной платы

Базовая заработная плата — гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и качестве, предусмотренными должностными инструкциями или иными нормами и регламентами компании.

На базовую заработную плату возлагается функция воспроизводства и восстановления трудоспособности наемного работника с учетом его квалификации и практического опыта. Базовая заработная плата работника включает тарифную часть, доплаты и надбавки. К сожалению, па многих российских предприятиях большая часть компенсационного пакета приходится на фонд заработной платы. Влияние социальных выплат и льгот недооценивается, хотя наша национальная культура предрасположена к восприятию социальных трансфертов гораздо больше западной, чему способствует коллективистское прошлое, политическая и экономическая нестабильность и менталитет российского работника.

Следует учитывать, что размер базовой заработной платы должен быть величиной значительной, а не носить чисто формальный характер, поскольку «дешевый труд», обусловливающий низкий уровень жизни и незначительное удовлетворение потребностей работника, приводит его к потере ответственности перед компанией и самим собой, а также к утрате интереса к работе. Возникает так называемый феномен отчужденности труда и пассивности трудового самосознания. Система компенсаций должна ориентироваться па высокий уровень вознаграждения за эффективный труд, только в этом случае она будет соответствовать своему мотивационному предназначению. В целом соотношение основных элементов компенсационного пакета может быть таким, как представлено в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Соотношение основных элементов компенсационного пакета, %

При этом для различных категорий персонала целесообразно устанавливать различное соотношение постоянной и переменной частей: для поддерживающего персонала оно может быть 90: 10, административнотехнического — 80: 20, основного производственного — 70: 30 и руководящего — 60: 40.

По оценкам агентства «Ernst & Young», в настоящее время соотношение фиксированной и переменной части компенсации в среднем по рынку составляет: 75—76% фиксированная и 25—24% бонусная, при этом доходы менеджеров по продажам традиционно на 80—90% состоят из переменной части. Средняя заработная плата в России в 2014 г. составила 30 тыс. руб. в месяц.

Около 70% россиян недовольны заработной платой и считают, что за рубежом их труд оценили бы намного выше; 18% — частично устраивает оплата труда и только 12% работающего населения полностью довольны тем, как оплачивается их труд^[1].

Проанализируем уровень заработных плат в России по сравнению с пятью ведущими странами, имеющими наибольший объем ВВП по паритету покупательной силы валют — США, Китаем, Японией, Германией и Бразилией.

Согласно исследованиям консалтинговой компании «Mercer Human Resources Consulting» на протяжении нескольких лет самые высокие заработной платы получают директоры по персоналу.

Самые низкие заработной платы в России относительно других стран получают производственные рабочие — в среднем 788 долл. США. В целом российские заработной платы в крупных городах (Москва, СанктПетербург) часто не дотягивают до уровня даже Бразилии, не говоря уже про США, Германию, Японию, и могут составить конкуренцию только Китаю^[2] (табл. 5.5).

Тем не менее рост заработных плат по-прежнему серьезно превышает рост производительности труда. Аналитики агентства «Ernst & Young» отмечают, что рост реального размера заработных плат обеспечивает в первую очередь потребность компаний в квалифицированных специалистах, а также развитие российского рынка труда, и стремительно развивающаяся экономика страны^[3]. Но этим причинам увеличивается и размер премий. К тому же наблюдается интересная тенденция при рассмотрении уровня оплаты отдельных должностей на рынке. Компании начинают ориентироваться на статистические данные рынка труда при определении размера заработных плат — сокращается разница между минимальным и максимальным уровнем оплаты на одной и той же должности. Из этого можно сделать вывод о том, что информация о рыночном уровне вознаграждения становится прозрачнее. При этом динамика роста заработных плат в госсекторе превышает показатели в коммерческом секторе.

Таблица 5.5.

Среднемесячные заработной платы в крупных городах^[4]

Специалисты компании «Ernst & Young» утверждают, что в ближайший год уменьшение спроса на работников на российском рынке труда не произойдет. Тем не менее низкая производительность труда по-прежнему остается серьезной проблемой для российской экономики.

Разработка базовой заработной платы включает в себя несколько этапов.

I. Описание и анализ рабочих мест. На этом этапе формируется представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах. Информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работ, следующие:

• • название работы — подразделения;
• • название должности;
• • должность персонала, находящегося в подчинении у работника;
• • главная цель работы;
• • перечень основных задач и обязанностей работника;
• • основные показатели работы — производительность, торговый оборот, количество персонала и т. п.;
• • сведения об использовании специального оборудования или станков;
• • особые обстоятельства, такие, как неудобные часы работы, командировки, опасные условия работы и т. п.;
• • требуемое образование и профессиональная квалификация;
• • необходимость дополнительного обучения;
• • требуемый опыт — минимальный и желательный;
• • особые навыки и способности.

На основе обработки результатов опросов, проведенных по данным блокам, разрабатываются должностные инструкции и положения о подразделениях компании.

II. Классификация рабочих мест. Организация должна разделить все рабочие места по степени их ценности для нее. Результатом должен стать список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга существенными для компании параметрами. Это могут быть степень ответственности, важность выполняемых функций, напряженность труда, уровень квалификации и пр.

Существует несколько методов оценки и классификации рабочих мест. Наиболее простым методом является ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности. Последовательность работ при проведении ранжирования следующая:

• • проводится иерархическое ранжирование должностей в порядке их значимости и сложности (начиная от наиболее простой к сложной — скажем, курьер, водитель, менеджер,… генеральный директор);
• • проранжированные должности группируются по категориям (обслуживающий персонал, менеджеры, специалисты и т. п.);
• • каждой должности присваивается разряд по оплате.

Балльный метод сложнее и включает в себя:

• • выделение ключевых факторов оценки должности — сложности, ответственности, рискованности, напряженности и т. п.;
• • каждому фактору придается свой вес и балльная оценка (работа экспертов);
• • каждой должности по каждому фактору выставляются баллы, которые затем суммируются;
• • в зависимости от суммы баллов происходит ранжирование должностей.

III. Тарификация должностей. После того, как тем или иным способом было проведено ранжирование должностей, наступает этап тарификации. Тарифная система является инструментом осуществления дифференциации заработной платы работников различных должностей и категорий. В государственных бюджетных организациях тарификация производится на основе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (ст. 143 Трудового кодекса РФ), предусматривающих при разработке тарифных сеток оценку сложности труда (сложности технологических процессов, орудий труда, предметов труда, широты комплекса выполняемых работ и самостоятельности работника в процессе их выполнения). Единая тарифная сетка по оплате труда работников бюджетной отрасли содержит 18 разрядов (отражающих сложность труда и квалификацию работника) и соответствующие каждому разряду тарифные коэффициенты, показывающие отношение каждого из разрядов к первому, принятому за единицу.

В негосударственных компаниях популярной стала грейдинговая система основного вознаграждения, базирующаяся на методике ранжирования должностей внутри организации (с учетом ее специфики) через присвоение каждой из них веса и разделение проранжированных должностей компании на отдельные грейды или группы с различным размером оклада. Грейдинг представляет собой создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании. Однажды зафиксированная система грейдов становится затем основой корпоративной политики компенсаций и льгот.

Основными компаниями, предлагающими услуги в области разработки грейдов, являются Hay, Watson Wyatt и Mercer.

Э. Хэй и другие партнеры Hay Group в начале 50-х гг XIX в. разработали весьма успешную методику оценки работ, применяемую многими компаниями и сегодня. Выделены три важнейших фактора для оценки любой работы:

• • знания, необходимые для выполнения работы;
• • тип мышления, обладая которым, работник сможет решать возникающие проблемы;
• • предписанные обязанности.

Конечным продуктом стала система компенсаций, представляющая собой трехфакторную классификацию с восемью элементами. Факторы включали в себя: необходимые знания; способность решать проблемы]; ответственность. Позднее был включен четвертый фактор — условия труда, позволяющий учитывать экстраординарные условия, которые нельзя оценить другими факторами.

Необходимые знания идентифицировались тремя элементами: во-первых, требуется ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ; во-вторых, должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями; в-третьих, необходимы ли навыки широких межличностных отношений.

Решение проблем включало два элемента: тип внешней среды, в которой работник решает задачи, и сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач.

Ответственность за действия и их последствия рассматривалась через три элемента: 1) свободу действовать (нужен ли контроль со стороны руководства); 2) воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное); 3) размер ресурсов (объемы доходов или затрат), касающихся должности.

В результате оценки работ по системе Э. Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды — грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается для должности в соответствии с ее весом и значимостью по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения па тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании (менеджеры, sales-сотрудники, сотрудники back-line или работники офиса и т. д.), принадлежность к определенному грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр.

Мотивационный результат системы заключается в определении требований для каждой рабочей позиции, что позволяет служащим оценить свою меру ответственности и ожидаемый от них результат. Важное использование системы Э. Хэя — возможность анализировать структуру выплат в организации по сравнению со структурами оплат в других компаниях. Организации могут участвовать в ежегодных обзорах Компенсационного информационного центра и получать достаточно полное представление о методах и размерах оплаты труда в компаниях своей отрасли. Система также позволяет организациям контролировать продвижение определенных групп служащих и гарантировать им, что уровень компенсаций отвечает содержанию их работы. На московском рынке обзоры заработных плат проводятся компаниями «Анкор», «Прайс Уотерхаус Купере», «Эрнст энд Янг», «Дамос», «Персона Грата» и др. Обзоры содержат информацию об участниках (тип компании, вид собственности, количество работников, вид продукции, объем продаж), уровне и структуре заработной платы, порядке выплат заработной платы и индексации.

Система грейдирования Watson Wyatt соответствует вертикальной иерархической логике и включает основные факторы разработки грейда: профессиональные знания; бизнес-опыт; знание бизнеса; лидерство; уровень принятия решений; характер влияния на бизнес; зоны взаимодействия; навыки межличностного общения.

Матричная система Mercer выстраивает систему грейдирования по матрице, вертикаль которой составляют должности, а горизонталь — оценка персонала по этапам развития профессионализма начиная от этапа адаптирования до уровня мастерства.

Пример простейшей системы грейдов для консалтинговой компании приведен в табл. 5.6 (таблица читается снизу вверх).

Таблица 5.6

Система грейдов для консалтинговой компании

Мы видим, что система грейдов — это шкала (лестница) уровней должностей, принятых в компании. Причем в мире нет узаконенного количества уровней (грейдов) — каждая организация выстраивает их самостоятельно, опираясь на вид деятельности. Соответственно, любая позиция в рамках этой структуры оценивается, т. е. производится оценка стоимости работы в каких-то условных величинах (иногда их называют «пойнты», «очки» и т. д.). Для компаний с интеллектуальным капиталом в основе присвоения грейда лежат прежде всего компетенции работника, для компаний с производственным капиталом — оценка рабочего места. Внутри грейда на каждом уровне существует своя вилка заработной платы, которая формируется с учетом оценки должности. В каждой вилке грейда есть еще свои «шкалы» (таги), которые выражаются в надбавках к заработной плате от 5 до 20% по итогам годовых аттестаций в рамках оплаты, соответствующей определенному грейду. Однако, как показывает практика, такое увеличение заработной платы ненадолго стимулирует работников отечественных компаний. Они восторгов от такого повышения своего материального уровня не высказывают. Хотя в мире надбавка в размере 15% считается очень стимулирующей.

Указанная схема призвана создать основу для принятия справедливых решений об окладах. В дальнейшем, исходя из принадлежности должности к определенному грейду, определяется социальный пакет каждого сотрудника. При системном (грейдовом) подходе сотрудники должны четко понимать, что дополнительные «льготы» в виде страхования, обучение, оплата мобильных телефонов, автомобиль и т. д., могут быть предоставлены только на определенном грейде, в этом и заключается большой стимулирующий фактор данного подхода: сотрудник понимает, какие блага он получает, двигаясь вверх по ступенькам грейдов. Кроме того, с учетом грейда в подавляющем большинстве случаев определяется размер премиальных выплат. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, работодатель получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии. Создавая систему грейдов, важно понять, для чего именно существует конкретная позиция в организационной структуре компании. Должны учитываться как финансовые, так и организационные параметры, описывающие ее (в частности, количество подчиненных). Следует определить категорию должности: она может быть, например, управленческой или специальной. Обязательно составляется карта взаимодействия различных позиций и фиксируются минимальные требования к сотрудникам. Наиболее общие группы должностей часто задаются в соответствии с уровнем, на котором данный сотрудник принимает решения. Так, директора компаний обладают стратегическим видением ситуации, менеджеры несут ответственность за тактические решения, специалисты и супервайзеры — за оперативные.

По оценкам экспертов, грейдинг, стал сегодня наиболее популярным в России способом расчета заработных плат во многом в силу информационной закрытости отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод, так называемый market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня заработной платы для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается заработная плата по этой позиции внутри компании. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей информации и обилия «серых» и «черных» компенсационных схем. Дальнейшее развитие рынка труда может привести к расширению доступных для российских компаний инструментов определения уровня компенсаций.

Российский и зарубежный опыт Согласно исследованию рынка труда (подготовлено с использованием данных из международного обзора вознаграждения компании «Нау Group» за 2012 г.^[5]), 95% компаний в России в 2012 г. повысили заработную плату сотрудникам, инженеры п специалисты по продажам были самыми востребованными профессионалами 2012 г. и самые высокие заработные платы в России — в Москве и на Сахалине.

Отмечается также все возрастающий разрыв в оплате между международными и российскими компаниями: в оплате на низких уровнях сохраняется значительная разница, которая уменьшается с ростом уровня должности: самая большая разница в оплате — в категории служащих и операционного персонала, эта категория оплачивается международными компаниями в несколько раз лучше, чем российскими. Минимальный разрыв наблюдается для руководящих должностей. При этом на уровнях высшего руководства более высокую заработную плату предлагают российские компании. Сектор нефти и газа сохраняет свою премиальную позицию — на 20% выше общего рынка. Потребительские (непродовольственные) товары и химический сектор — также выше среднего по рынку, на 15 и 13% соответственно. Наиболее дефицитными и проблемными оказались специалисты по продажам, которых сложно не только найти, но и удержать в компании: самый высокий процент текучести (39%) приходится именно на эту группу должностей. Инженеры идут вслед за специалистами, но продажам по уровню дефицита. 36% компаний отметили инженеров как наиболее сложных с точки зрения поиска и привлечения. При этом компании предлагают более высокий уровень оплаты труда для данной группы должностей только на уровне экспертов и руководителей, что, скорее всего, свидетельствует о трудностях в привлечении специалистов именно этих уровней. Что неудивительно, ведь в течение довольно длительного времени рынок не пополнялся молодыми специалистами этого направления. Отмечен высокий уровень текучести (18%) финансовых специалистов. что свидетельствует как о высоком спросе на них, так н о том, что качество этих специалистов может не совпадать с потребностями рынка.

Большинство организаций номинируют заработную плату в рублях. Для стабилизации выплат относительно курса доллара используется либо полная переиндексация, либо расчет компенсации по внутреннему, фиксированному, курсу предприятия. Пересмотр системы компенсации осуществляется один-два раза в год, и определяется прежде всего индивидуальными результатами труда сотрудника (91% компаний), его положением внутри грейда (68%), в меньшей степени — результатами деятельности компании (53%), инфляцией (54%).

IV. Установление валовых окладов. Размер базового оклада или ставки устанавливается исходя из минимального базового оклада. За минимальный базовый оклад может быть принята минимальная рыночная оплата неквалифицированного труда либо некая постоянная для компании величина, зависящая от ее экономических показателей, которую можно индексировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Базовый оклад по каждому разряду определяется умножением минимального базового оклада на разрядный коэффициент.

Знание теоретических основ разработки заработной платы сотрудников, как показывает практика, отнюдь не гарантирует положительный результат этой работы на практике при разработке собственных систем оплаты труда персонала. Проведенные автором опросы и исследования удовлетворенности заработной платой и материальным стимулированием работников в ряде компаний показали, что твердую уверенность в удовлетворенности своей заработной платой выражает только приблизительно 12—15% сотрудников. Большинство отвечает не уверенно: не совсем, когда как, иногда и т. п.

Если учесть, что к своему заработку человек привыкает уже за три месяца, а затем задается вопросом: «И это все?», причем независимо от размера заработной платы, то преобладание таких обтекаемых ответов вполне закономерно и является отражением ситуационного характера нашей мотивации. Твердое «нет» сказали в среднем 19% работников.

В зависимости от характера деятельности в компании и уровня оплаты труда удовлетворенность заработной платой сотрудников весьма различна. Существует ли в разрабатываемых и применяемых системах оплаты труда прямая зависимость заработка от результатов труда, всегда ли тот, кто работает лучше, получает больше?

Исследование выявило, что в наибольшей степени зависимость заработка от результатов труда наблюдается в рыночных культурах, в наименьшей степени — в иерархических. Средние значения, но обследованным компаниям представлены в табл. 5.7.

Таблица 5.7

Результаты опроса 12 компаний

Среднее значение, но всем компаниям составляет 42%, т. е. менее чем у половины опрошенных сотрудников различных компаний существует прямая зависимость заработка от результатов труда. Весьма неутешительный результат, демотивирующий работника усердно и эффективно трудаться, тем более что в среднем у 29% совершенно четко заработная плата никак не связана с результатами их трудовой деятельности.

Ситуация с премией несколько лучше, поскольку в среднем 68% сотрудников знают, за что получают премию, не знают только 15%. Следовательно, в отношении этой формы материального вознаграждения всего лишь у 15% отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат, поскольку не известен порядок их начисления. У 17% такая ситуация складывается нс всегда, следовательно, часть премиальных увязывается с результатами труда, а часть выплачивается за какие-то иные заслуги и достижения.

Интересно, что на вопрос: «Могли бы вы работать лучше?» ответы были такими:

• • конечно, могла бы — 33%;
• • вероятно, могла бы — 45%;
• • нет, не могла бы — 5%;
• • затрудняюсь ответить — такими 17%.

Результаты — поразительные! Почти 80% опрошенных могли бы работать лучше, но по каким-то причинам не делают этого. Вот отражение реальной мотивации в компаниях.

Что же мешает этим работникам полностью реализовать свои способности?

Исследование выявило, что низкий оклад только в одной компании стал основной причиной, мешающей полной реализации работниками своих способностей. Преобладающей причиной для большинства компаний стало отсутствие дополнительных стимулов — 32% в среднем и отсутствие необходимости — 33%, что свидетельствует о больших скрытых резервах мотивационной системы данных компаний и недостаточном использовании имеющихся в арсенале руководства элементов мотивации, слабой их увязке с потребностями работников, слабой системе организации и нормирования труда. В среднем 13% опрошенных отметили отсутствие моральной заинтересованности.

• [1] Средняя заработная плата в России и других странах мира в 2014 году // Деловая жизнь. URL: Bs-life.ru/rabota/zarplata/sR4lnyaya-zarplata2014.html
• [2] Исследование «Банк.ru»: зарплаты в мире // Банк.ru. 2012. 22 февраля. URL: bank.ru/publication/show/id/13 130
• [3] Зарплаты убегают от инфляции // Взгляд. 2008. 16 сентября. URL: vz.ru/ economy/2008/9/l 6/208 421 .html
• [4] Исследование «Банк.ru»: зарплаты в мире
• [5] Исследование Hay Group: Рынок оплаты труда в России: тенденции 2012 года и прогнозы // Центр гуманитарных технологий. 2012. 24 сентября. URL: gtmarket.ru/ news/2012/09/24/4974