Методы и стратегии управления конфликтами

Управление конфликтами — это воздействие на конфликт с целью изменить его. Воздействие оказывается на все структурные элементы конфликта: причины, динамику, завершение и восстановление. Необходимо обратить внимание и на то, что управленческое воздействие оказывается на все типы конфликтов, как функциональные, так и на дисфункциональные. Таким образом, управление конфликтом в каком-то смысле тесно связано с управлением организацией в целом, преодолением различных нестыковок в процессе реализации организационных задач.

Как уже говорилось, в конфликтологии выделяют специальные методы стимулирования конфликтов в организации, позволяющие стимулировать творческую активность, инновационность, ускорение реализации изменений. К этим методам относятся:

• • манипулирование коммуникационными каналами, что означает вывод организационных посланий за пределы традиционных коммуникационных каналов, уменьшение или увеличение объемов информации, передача неясной или угрожающей информации;
• • структурные изменения, что означает изменение содержания деятельности, изменение выполняемых задач, реформирование цехов, участков или всей организации.

Необходимо учесть, что структурные изменения могут породить как конструктивный, так и деструктивный конфликт. Любые изменения обычно вызывают у работников опасения по поводу неопределенности или возможного изменения статуса. В подобных случаях рекомендуют анализировать ситуацию; если имеется потенциал для нежелательного конфликта, необходимо использовать стратегию предупреждения.

Вообще, использование указанных техник управления конфликтами, включая и их стимулирование, возможно только в случае институализации присущих им механизмов. Необходимо проанализировать ситуацию, выработать законы и механизмы их реализации, а также правила, присвоенные и закрепленные за членами организации и усиленные санкциями.

Управление конфликтом можно рассмотреть и с другой точки зрения, когда оно направлено исключительно на подавление и выработку компромисса или взаимного соглашения конфликтующих сторон. Обычно участники конфликта проходят три фазы от насилия к достижению согласия:

• • успокоение конфликта, остановка насилия;
• • поощрение диалога;
• • проведение переговоров.

Вообще, о разрешении конфликта можно говорить, если речь идет о нелегитимном конфликте. Его разрешение означает уменьшение нелегитимности технологиями социального взаимодействия и восстановление отношений между конфликтующими сторонами до уровня легитимности.

Таким образом, управление конфликтом, есть предотвращение расширения конфликта, создание структуры и условий для реализации продуктивных последствий конфликта. Для этого применяют определенные действия, которые называют стратегиями управления конфликтами. Рассмотрим наиболее важные из них.

• 1. Игнорирование конфликта. Для управления конфликтом и выбора стратегии необходимо выявить развитие конфликта, уровень его возможностей, место в системе противоречий. Бывает так, что незначительные на первый взгляд противоречия оказываются коренными, их трудно определить. Последствия заметны в виде постоянных конфликтов, но причина их зримо себя не проявляет, она остается скрытой. По нередки случаи, что скрытые противоречия еще не оформились и поэтому не проявляются в форме конфликта. Это очень опасная ситуация, так как становится возможным ошибочное использование стратегии игнорирования. Неучет скрытых противоречий может привести к неожиданным последствиям! Нужно помнить об этом, в частности, когда в организации происходят изменения или когда происходит выбор экономической стратегии.
• 2. Устранение конфликта. Данная стратегия предполагает изменения в окружающей среде конфликта, когда стороны прекращают конфликтовать. Можно перечислить много способов устранения или изоляции одной из сторон конфликта. Например, причиной конфликта является один из поставщиков ресурсов. Стратегия изоляции позволяет поменять поставщиков. Если причиной конфликта является дефицит ресурсов, а дефицит вызван недостатками в каналах распределения или в несбалансированных функциях рабочих мест, стратегия устранения позволяет удалить участников конфликта из данного окружения. Применение силы одним из участников конфликта (увольнение или перевод в другое подразделение) также даст возможность разрешить конфликт.
• 3. Разрешение конфликта. Эта стратегия связана с изменениями в поведении и свойствах участников, при которых они не конфликтуют. Например, если конфликтующие стороны находятся на разных уровнях иерархии и обладают неравными объемами властного ресурса, тот, кто имеет больше полномочий, может принять решение об изменении в формальной структуре в свою пользу. Еще один пример — это разрешение конфликтов с помощью переговоров. Здесь необходимо учесть важное условие: при участии сторон, полномочных принимать решения об изменениях. В противном случае, т. е. переговоры без ответственных руководителей, могут снять противоречия сторон, враждебные отношения, но коренные интересы останутся неразрешенными.
• 4. Использование конфликта в своих целях — выбор субъектом конфликта такого способа поведения, который выгоден ему в данной конфликтной ситуации. Например, если речь идет о внутриорганизационном конфликте в формальной структуре. Здесь субъектами конфликта выступают рабочие места, которые, являясь формальными ячейками организации, с одной стороны, ограничены в свободе действий, а с другой — в дивизиональных и предпринимательских структурах, могут, обладая некоторой самостоятельностью, выделиться в самостоятельный бизнес. Так, менеджер, используя то, что в предыдущей структуре у него возникали трения с коллегами, обосновывает выделение своего отдела в самостоятельную бизнес-структуру. Начальство может с этим, в принципе, согласиться. Чтобы снять с себя заботу о постоянно тлеющем конфликте и его возможном перерастании в серьезные проблемы для всей организации.
• 5. Эскалация конфликта — это не игнорирование конфликта, а управление его нарастанием или разрешением. Управляющий выбирает эту стратегию как наименьшую «из двух зол». Кроме этого, ее можно применять, когда необходимо укрепить внутреннюю структуру групп, когда необходимо сформировать условия для внутриорганизационной конкуренции между рабочими местами или в эпоху перемен организационной структуры, перехода к ее проектному типу.

Далее, можно указать еще на одну возможность использования стратегии эскалации — проведение диагностики. Обострение конфликта в отдельных случаях позволяет выявить все те заинтересованные в объекте конфликта стороны, которые в другой ситуации остались бы в тени, а важные аспекты прошли мимо исследовательского внимания. И еще одним решающим фактором использования стратегии эскалации является стагнация организации. Для того, чтобы вывести организацию из застоя, порой необходимо нарушить то равновесие, которое мешает ее дальнейшему развитию.

Эскалацию можно реализовать в двух формах: игровой и конфронтационной. Игровая форма как более мягкая моделирует конфликтную ситуацию, доводит ее до логического конца и прогнозирует возможные последствия исхода. Этот метод позволяет, во-первых, осознать объем возможного ущерба в случае перерастания конфликта в хронический; во-вторых, он позволяет сторонам научиться действовать в экстремальных ситуациях и быстро делать необходимый выбор. В-третьих, в ходе игры обычно планируются изменения, которые могли бы привести организацию к желаемому результату и минимизировать сопротивление персонала этим нововведениям, так как предложены они персоналом — участниками игры, а не сторонними консультантами.

Конфронтация — еще одна форма реализации стратегии эскалации конфликта, связанная с выявлением и осознанием противоречия конфликта его сторонами. Данная форма удобна в тех случаях, когда выявлено скрытое, едва уловимое противоречие конфликта, а конфликтанты указывают на более поверхностные и понятные факторы. В подобных противоречивых ситуациях стратегия конфронтации позволяет понять реальное положение вещей. Консультанты рекомендуют не останавливаться на стратегии конфронтации, а применять ее в сочетании с другими стратегиями, в частности, со стратегией разрешения выявленного и понятного противоречия конфликта. Как правило, стратегия конфронтации применяется во взаимодействии организации с окружающей средой. В форме конкурентной борьбы.

Внутри перечисленных общих стратегий управления конфликтами можно пользоваться определенными технологиями. Социальные технологии управления конфликтами — это виды деятельности, необходимые для решения стандартных задач управленческой деятельности. Мы рассмотрим два вида наиболее распространенных технологий управления организационными конфликтами: переговоры и посредничество.

• 1. Переговоры конфликтующих сторон — виды деятельности, направленные на урегулирование противоречивых отношений между социальными субъектами, основанные на взаимозависимости и расхождении интересов. Выделяют условия, возможные и необходимые для применения переговоров. Среди них:
  • • существование различных сторон конфликта, обладающих различными системами ценностей и целей;
  • • наличие зоны общих интересов у различных сторон конфликта;
  • • различное отношение сторон к решению конфликта;
  • • наличие желания сторон достичь взаимовыгодного перемирия;
  • • понимание необходимости учета взаимных интересов;
  • • наличие разницы в оценке ситуации, возможных результатов, соотношения сил участников конфликта.

Далее, в переговорном процессе выделяют этапы, где каждый решает свои задачи.

Предпереговоры — начальный этап. Консультанты выделяют следующие ошибки этого этапа:

• • учет позиции исключительно одной из сторон;
• • не анализируется возможная зона компромисса;
• • слабая продуманность сценария ведения переговоров: аргументы и контраргументы сторон, вероятные модели окончательных решений;
• • амбиции сторон, связанные с принятием плохо разработанной, но максималистской позиции, что может привести к краху переговоров.

Собственно переговоры — основной этап. Данный этап собственно переговоров подразделяют на несколько стадий. Первая стадия — исследовательская, суть ее — в знакомстве с позициями сторон. Участники должны уточнить свои позиции в форме прямых или косвенных вопросов.

Вторая фаза — отстаивание своих позиций различными аргументами. Каждая из сторон стремится добиться принятия своих предложений, либо критикуя противоположную позицию, либо отстаивая свою. Необходимо помнить, что при любом типе аргументации нельзя защищать свою точку зрения, исходя только из собственных интересов. Такая позиция может привести к ужесточению требований оппонента и, следовательно, к угрозе затягивания или срыва переговоров.

Третья стадия связана с согласованием общей формулы и деталей совместного решения.

Итак, логика переговорного процесса не должна нарушаться: уточнение позиций сторон — отстаивание — согласование позиций. Ошибки этого этапа переговоров связаны с нарушением логики: часто конечная стадия переговоров переносится в начало, когда позиции сторон еще сильно расходятся.

Постпереговоры. Этот этап связан с подведением итогов, оценкой ставки переговоров. Как правило, ставка связана с выбором из нескольких разных или равнозначных альтернатив. Когда переговоры заходят в тупик, тогда и осознается их реальная ставка или граница уступчивости противоположной стороны.

В научной литературе по конфликтологии разработаны примеры моделей переговорного процесса. Например, модель ведения переговоров У. Мастенбрука, предполагает четыре типа деятельности:

• 1) достижение должных результатов (стороны решают дилемму «уступки или упрямство»);
• 2) воздействие на баланс сил (дилемма «покорность или власть»);
• 3) создание работоспособной обстановки (дилемма «общительность или замкнутость»);
• 4) использование гибких тактик (дилемма «изучение или отчуждение).
• 2. Посредничество — участие в конфликтах независимой и авторитетной третьей стороны, не обладающей властью принятия согласованного решения. В научной литературе выделяют три типа посредничества: формальное, неформальное и общественное.

Формальное посредничество применяется в процессе разрешения трудовых споров. Неформальное посредничество применяется с согласия конфликтантов, при условии объективности посредника. Общественное посредничество реализуется общественными организациями, такими, как экологические, женские и т. д. Обычно общественные посредники работают с микрогруппами в каждой из конфликтующих сторон, для того, чтобы убедить их в необходимости добровольного перемирия. Если подобная деятельность не ведет к заключению мирного соглашения общественное посредничество приостанавливается.

В теории и практике медиации, или посредничества, выделяют следующие структурные элементы: принципы посредничества, полномочия посредника, процесс и стратегии посредничества, роль управленческого посредничества.

Выделяют несколько принципов эффективного посредничества:

• 1) приемлемость — означает, что конфликтанты согласны с наличием посредника и готовы сотрудничать с ним;
• 2) объективность — означает отсутствие предпочтений кому-либо из оппонентов, а также умение посредников отделять свое мнение от мнения конфликтующих сторон и способность помогать участникам выработать взаимовыгодное решение;
• 3) добровольность — означает то, что стороны по возможности не принуждаются к посредничеству, хотя в некоторых случаях это не исключается.

К преимуществам использования посредничества в урегулировании конфликтов в организационном поведении относятся:

• • экономичность;
• • обучающий потенциал посредничества: решая споры, посредничество знакомит людей с другими способами творческого решения проблем;
• • возможность прогнозирования выгод и потерь;
• • возможность обучения и применения личной власти и влияния;
• • возможность сохранения деловых взаимоотношений между конфликтантами более привлекательным способом;
• • возможность решения трудновыполнимых задач, так как посреднические соглашения могут включать трудоемкие процедуры их выполнения;
• • при подписании посреднического соглашения есть возможность предусмотреть использование различных тактик в дальнейшем: «расширение пирога», чередующейся удовлетворенности и 100%-ного решения, удовлетворяющего всех;
• • посреднические соглашения сохраняются во времени, даже если между сторонами вновь возникнет конфликт.

Процесс посредничества есть использование двух основных стратегий: соглашение в принципе и формирование блоков. Рассмотрим каждую.

Стратегия " соглашение в принципе" представляет собой разработку широкого объема решений сторон, где только обозначаются границы будущего соглашения. Обычно в подобных решениях указывают на дополнительные обстоятельства, при которых может быть достигнуто искомое финальное соглашение. Например, «если будут найдены дополнительные источники финансирования, ваш отдел может получить средства для реализации инновационного проекта» .

Стратегия " формирование блоков" представляет собой поэтапное решение проблемы. Когда невозможно сразу разработать взаимовыгодное соглашение, исходную проблему расчленяют, а затем поэтапно и, главное, последовательно рассматривают каждый из пунктов.

Иногда на переговорах складываются тупиковые ситуации, когда приходится применять сразу несколько стратегий для заключения взаимовыгодного соглашения.

Самым сильным, но отнюдь не самым лучшим во всех ситуациях видом посредничества является вмешательство в конфликт высшего руководства. Однако часто именно такое вмешательство способно разрубить гордиев узел конфликтной ситуации. Руководитель, обладая широкими полномочиями и будучи заинтересованным не в победе одной из сторон, а в удачном решении конфликта для всей организации, способен предпринять шаги, недоступные стороннему посреднику, даже обладающему высокой квалификацией по разрешению конфликтов. Таким образом, управленческое посредничество представляет собой вмешательство в переговорный процесс третьей стороны, обладающей властными полномочиями по отношению к конфликтующим. Функции подобных посредников состоят в том, чтобы убедить конфликтантов договориться между собой.

Итак, конфликт — неотъемлемая часть организационного поведения. При всем разнообразии конфликтных ситуаций, существующих в организации, история и практика менеджмента выработала некоторые общие стратегии, методы и подходы к управлению конфликтами. Использование всего этого арсенала не может полностью избавить организацию от негативных свойств конфликтов, которые часто становятся причинами ухода из компании, постоянного стресса, психических расстройств, ведущих к серьезным заболеваниям и утрате веры в людей. Несмотря на это управленческие приемы урегулирования конфликтов и поведения в конфликтных ситуациях способны серьезно усилить позитивные аспекты этих социальных явлений, заключающиеся, прежде всего, в том, что конфликт сигнализирует о проблеме, не дает ее замалчивать, а противоборство сторон в ходе его позволяет находить взвешенное, хорошо обдуманное и всесторонне проанализированное решение проблемы.