Клинический подход или концепция глубокого консультирования (А. И. Пригожий)

Клинический подход или концепция глубокого консультирования (Пригожин, 2003) основываются на системном подходе, однако имеет значительные дополнения. Задача клинического подхода: работая с фактами, не воспринимать их буквально, а видеть за ними новую причинность. В начале 30-х гг. Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Дж. Диксон в исследованиях поведения фабричных рабочих столкнулись с парадоксом: при ухудшении освещенности выработка увеличивалась. При более внимательном рассмотрении этого факта выяснилось, что рабочие, чувствуя на себе внимание ученых, старались, так сказать, соответствовать, и само ухудшение освещенности восприняли как некое испытание и приложили дополнительные усилия в работе. Этот случай был прост, но поучителен. Фактом была связь повышения выработки с ухудшением освещенности, но причина была в реакции рабочих на экспериментальную ситуацию^[1].

С точки зрения А. И. Пригожина, «мыслить клинически — значит не столько оказывать услугу, сколько лечить организацию»^[2].

Основные положения концепции глубокого консультирования:

«а) глубокое консультирование выходит на уровни неосознанного и непроявленного спроса, формирует спрос на те консультационные услуги, которые адекватны диагносцированной или иначе оцененной ситуации;

• б) глубокое консультирование присоединяет к процессному и проектному управленческому консультированию т. н. советование (counseling) и индивидуальное консультирование (couching);
• в) глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самостоятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его;
• г) глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диапазона, владеющего большим набором методов, способного предложить клиенту разнообразные консультационные продукты (это может быть один консультант или совокупный — группа, фирма).

Я провел оргдиагностику на хорошей, сильной фирме. В ходе диагностических интервью задавал среди прочих обычный вопрос:

«Как вы видите перспективы фирмы? Есть ли стратегия?» Все респонденты отвечали примерно одно: «Перспективы вообще-то хорошие, но стратегии у руководства нет, хотя и жаль — наш глава привык мыслить сегодняшним днем». Наконец дошла очередь до генерального. Он изложил мне весьма продуманный и впечатляющий образ будущего фирмы с разбивкой на два, 5 и 10 лет. Я убедил его сделать доклад на собрании основного коллектива. Через две недели мы выехали на семинар, где сотрудники по-своему углубляли, конкретизировали, корректировали представленную стратегию. Под нее стали разрабатывать новые функции, а потом структуру, пересмотрели мотивацию. Я много работал с руководителем индивидуально: помогал ему решать проблемы в отношениях с рядом подчиненных, рассказывал о новейших разработках по методологии стратегического управления, мотивации и т. д. Привлекал для работы с ним юриста, маркетолога, психолога. Работали больше двух лет.

А началось все с того, что я обнаружил, что кабинетный, затворнический стиль руководства — препятствие развитию фирмы, предложил соединить интересы и возможности сотрудников для выхода на новый этап жизни организации. Заметьте — это было мое мнение, а не мнение клиента. Последний даже возражал поначалу.

Разумеется, так понимаемое глубокое консультирование не всегда возможно. Нередко руководитель фирмы требует чего-то одного и не принимает ничего другого. Однако для того и существуют способы проблематизации клиента, чтобы уменьшить число подобных отказов. Если, конечно, сам консультант к этому готов"^[3].

• [1] А. И. Пригожин делится своим опытом: «…если современный гендиректор мне говорит: «У меня нет трудностей с мотивацией, у меня трудности синвестициями», то я принимаю это его высказывание как элемент некоторойболее широкой проблемной ситуации. На уровне цехов и участков их начальники показывают мне серьезную обеспокоенность именно отношениемрабочих к труду, к его дисциплине и качеству. И тогда для меня возникаетважнейшая проблема этой организацию некоммуникабельность по вертикали, слабость обратной связи от участков и цехов на высшее руководство. А проблема эта наверняка проявляется отнюдь не только по отношениюк мотивации. Как выяснилось, информация снизу вверх на предприятиивообще очень сильно искажается или блокируется давно сложившейся напряженностью, едва ли не антагонистичностью разных уровней управления (Указ. соч. С. 162).
• [2] Пригожин А. И. Указ. соч. С. 163.
• [3] Пригожин А. И. Указ. соч. С. 163.