Департаменты по связям с государственными органами

На микроуровне системы представительства интересов действуют собственные тренды, из которых наиболее заметным является создание в рамках управленческих структур крупных фирм и банков специальных подразделений по связям с органами государственной власти (GR-дeпартаментов). В задачу этих департаментов входит организация всего комплекса их внешних некоммерческих связей и, прежде всего, с органами государственной власти в центре и на местах.

Выполнение данной задачи означает выявление политических, социальных и экономических приоритетов фирмы, сбор информации, выработка аргументированных пожеланий и требований к властям, а также установление контактов и консультации с ними. В особо важных случаях к этой деятельности подключаются высшие должностные лица компании.

Практика показывает, что представители крупного бизнеса в современных условиях все больше уделяют внимание выстраиванию постоянной устойчивой системы отношений с государством. GR (англ. Government Relations — связи с правительством, государственными органами) стало самостоятельным направлением деятельности корпораций как результат осознания важности взаимодействия бизнес-структур с государством на постоянной основе для эффективного участия в выработке государственной политики. Следует согласиться с исследователями, определяющими GR как «одно из направлений коммуникативного менеджмента, целью которого является согласование собственных интересов организаций с интересами органов государственной власти различного уровня для снижения рисков и обеспечения устойчивого развития»^[1].

Существует мнение, что Government Relations, как устойчивое выражение, возник для преодоления негативных коннотаций с термином «лоббизм». В то же время в специальной литературе выделяется их отличие: «Лоббисты берут на себя наиболее сложную роль непосредственного проталкивания интересов, а GR-менеджеры снабжают их информацией, координируют и поддерживают их деятельность. Фактически, работая в связке, представители двух этих профессий выполняют одну процедуру… только, образно выражаясь, одни специалисты „стреляют“, а другие „подносят патроны“»^[2].

Лоббирование может быть разовой акцией субъекта по воздействию на государственный орган в определенный момент по конкретному вопросу, a GR предполагает наличие длительных отношений между ними. Как отмечает П. А. Толстых, GR — это сфера общего менеджмента, а лоббизм — технология. Специалист по GR «должен организовать общую систему взаимодействия „моя компания — бизнес-ассоциация — власть“ и взаимосвязь внутри собственной компании между подразделениями по связям с правительственными, руководством, акционерами»^[3].

Вместе с тем справедливым представляется мнение Д. Котиева о том, что «GR — это, по сути, модификация деятельности, которую мы до недавнего времени позиционировали в качестве лоббистской. В мировой практике этот феномен существует в разнообразных формах, реализуется через различные инструменты и механизмы, но представляет собой всегда одно — атрибут представительства интересов»^[4].

Таким образом, для GR характерна обоюдная заинтересованность в построении таких отношений, как представителей бизнеса, так и государственных органов. В идеале GR является прозрачной и легальной сферой деятельности. Отношения с органами государственной власти па корпоративном уровне призваны защитить компанию от неожиданных изменений условий внешней среды, в которых она функционирует, а также совершенствовать эти условия с учетом своих интересов.

Одним из правил организации контактов с органами государственного управления является исчерпывающее информирование их о мотивах и возможных последствиях предлагаемых решений. Так, подготавливается обоснование, оформление конкретного интереса, программа действий по его реализации. Обычно эта программа включает:

сотрудничество с одной или несколькими общественными организациями, способными придать конкретному вопросу статус социальной проблемы и тем способствующими вынесению интереса в различные сферы общественного мнения и организации, ответственные за принятие решений;

• — способы использования связей в СМИ для создания общественной поддержки и усиления воздействия на органы, принимающие решение;
• — расчет финансовых ресурсов, планируемых для оплаты работы аналитических центров, услуг СМИ, организационных и рекламных расходов, а также поддержку общественных организаций.

Когда интересы нескольких компаний совпадают, создаются своего рода коалиции, выступающие с согласованной программой. Тем самым департаменты по связям с органами государственной власти стремятся поддерживать постоянные контакты, как со СМИ, так и с законодателями и чиновниками для создания благоприятного общественного мнения о деятельности фирмы. Кроме того, получая всю необходимую информацию от администрации фирмы, они призваны выявлять намерения государственной администрации и законодателей в интересующих фирму областях. Наличие специального аппарата лоббирования позволяет коммерческим организациям не только воздействовать в нужном им направлении на законодательные и исполнительные органы государства, но и быстро и адекватно реагировать па решения правительства.

Однако и для государства лоббизм — жизненно необходимый институт. Лоббизм, во-первых, способствует принятию органами государственной власти решений, отвечающих интересам бизнеса, а значит и всех его стейкхолдеров, которые как представители общественных групп имеют право на артикуляцию своих интересов и их учет при принятии государственных решений. Во-вторых, институт лоббизма позволяет эффективнее контролировать процесс реализации принятых государственных решений, ведь предпринимательские структуры заинтересованы не просто в принятии какого-либо закона, но прежде всего в его реализации, поэтому они внимательно собирают информацию об эффективности исполнения решения, реакции различных категорий населения на эти решения и информируют государственные органы об этом. Если не все принятые решения достигли своей цели, лоббирующие их предпринимательские структуры будут вновь предпринимать меры с целью корректировки государственного курса.

Задание для размышления Существует определенный парадокс. Дело в том, что при налаженной работе GR-департамента его деятельность носит зачастую упреждающий характер. В этом случае конфликты с властью не возникают, а все вопросы решаются оперативно и своевременно. Однако у других подразделений компании может создаться впечатление, что без данного департамента можно обойтись. Если же в компании регулярно возникают проблемы, связанные с отношениями с государственными структурами, то GR-департамент вызывает уважение, как структура, решающая эти проблемы.

Обоснуйте свою позицию, ответив на вопрос, в каком случае деятельность GR-департамента должна вызывать нарекания и почему ?

В зависимости от целей организации и профессионализма менеджеров можно выделить две основные стратегии GR — пассивную и активную.

Пассивная стратегия заключается в том, что GR-менеджер или служба решают появляющиеся у компании проблемы с властью по мере их возникновения. То есть GR-служба работает в режиме «пожарника». GR становится своеобразным щитом, защищающим бизнес от возможных угроз со стороны органов государственной власти: от претензий санитарно-эпидемиологической инспекции до решения городского совета об отчуждении земли^[5].

Активная стратегия предполагает работу GR-службы «на опережение». Она позволяет самостоятельно выстраивать диалог с властью, ориентируясь на собственные стратегические интересы. Такая стратегия является ключевой, так как позволяет компании оптимизировать среду под себя, в то время как пассивное направление GR-деятельности должно выполнять вспомогательные функции. Сама по себе защитная деятельность не сможет обеспечить полную защиту интересов компании, так как предполагает лишь приспособление к инициативам государственной власти или других компаний.

В рамках активной стратегии на GR-службу возлагаются более общие задачи: изменение законодательной среды в интересах компании, борьба с конкурентами (например, с помощью получения квот, инициирование налоговых и прочих проверок в отношении конкурентов), мониторинг внешней среды и участие в организуемых государственными органами мероприятиях, обеспечение государственного заказа для компании, социальное партнерство и ГЧП.

Из перечисленных задач понятно, почему в GR-подразделениях принято иметь сотрудников, близких к властным структурам: бывших чиновников, политиков и т. д. Выстраивание эффективных взаимоотношений с государственными органами требует знания принципов организации их деятельности изнутри, а также практических механизмов влияния на процесс принятия решений.

Обобщая, можно выделить четыре основные группы функций GR-подразделения:

мониторинг информации о действиях государственных органов;

• — анализ и прогнозирование действий органов власти с точки зрения их влияния на компанию;
• — внутренняя коммуникация;
• — взаимодействие с органами власти (лоббирование).

Мониторинг государственной политики в сфере деятельности компании является отправным пунктом для всей GR-деятельности. Прежде всего нужно выделить и систематизировать профильные для компании органы всех ветвей государственной власти, а также муниципальной власти, которые могут затрагивать ее деятельность. Необходимо также составить список лиц, в чью компетенцию входит принятие решений, затрагивающих деятельность компании. Так, например, Центр по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти, исходя из своего опыта, приводит данные, что для крупной компании количество таких лиц на федеральном уровне власти составляет порядка 150 человек^[6]. После составления списка, необходимо организовать процесс мониторинга информации из выделенных органов государственной власти. Он включает в себя не только сбор информации о выходе новых нормативных правовых актов, новых назначениях в сфере деятельности компании, но и мониторинг общественных дебатов, «идей» в органах власти и т. д.

Одновременно со сбором информации происходит ее анализ, цель которого состоит в определении соответствия деятельности компании правовому полю и прогнозировании возможных эффектов и рисков (немедленных, среднесрочных и долгосрочных) для компании в связи с принятием государственных решений, а также сроков их принятия.

GR-деятельность — это главным образом информационно-аналитическая работа. Аналитическая обработка информации позволяет получить ясное представление о месте организации в окружающей среде, ее слабых и сильных сторонах, правовой «защищенности», возможных действиях в случае принятия каких-либо государственных решений, степени контроля ситуации. Анализ состояния внешней среды дополняется взаимодействием с подразделениями организации, отвечающими за правовое сопровождение деятельности, маркетинг, финансы, региональное развитие и т. п.

Внутренняя коммуникация представляет собой важнейшую функцию GR, она служит инструментом сбора и распространения необходимой информации внутри корпорации. Своевременное реагирование и использование инструментов влияния па принятие государственными органами решений требует плотного и оперативного взаимодействия GR-подразделений с руководством, акционерами и собственниками, структурными подразделениями компании. Среди структурных подразделений это, прежде всего, юридическая служба компании, департамент по маркетингу, производственные подразделения и др.

По результатам анализа ситуации и возможных эффектов от нее компания приходит к осознанию необходимости воздействия на принятие решения органами власти с целью защиты интересов и получения определенных преференций. Наступает фаза лоббирования — активная стадия деятельности GR-подразделения. Как видно, эта фаза предполагает использование широкого набора инструментов как прямого, так и косвенного лоббизма.

Вопросы практики Особенность российского GR — приоритет личных контактов первых лиц государственных и коммерческих структур. Тем не менее можно отметить, что уже имеются примеры результативного использования цивилизованного GR, правда, пока их не очень много.

Компания Intel с помощью открытых технологий лоббизма — обращений, писем, предоставления компетентной информации в ходе встреч, заседаний в Правительстве РФ, добилась в 2007 г. отмены ввозных пошлин на микропроцессоры, которые до этого составляли 10%. Компания долго пыталась разными методами воздействовать на Правительство РФ, освещая проблему в СМИ, направляя письма и обращения, но целый год безрезультатно. Тогда Intel направила официальную заявку в Минэкономразвития России, затем в межведомственную комиссию, но тарифной политике, куда входят несколько министерств и ведомств. GR-подразделение и руководство компании неоднократно организовывали и участвовали во встречах с представителями государственных регуляторов, спрашивали, есть ли у них возражения, приводили свои аргументы. Главным из них были неравные условия для российских компаний — производителей компьютерной техники, ведь когда микропроцессор «въезжал» в страну в коробочке, он облагался пошлиной в 10%, а когда в составе ноутбука — импортер ничего нe платил. Кроме того, много микропроцессоров ввозилось по серым схемам, по тем таможенным категориям, которые не облагались пошлинами — под видом, например, зеленого горошка. Таким образом, государство не получало ни 10% пошлины, ни 18% НДС. Последовательно доводя до органов власти эти аргументы, удалось добиться нужного решения^[7].

Таким образом, в современных условиях организация эффективных связей с государственными органами является важным условием для достижения целей любой организации или корпорации, поэтому все чаще крупные корпорации выделяют для налаживания этих связей отдельное подразделение в своей структуре. Одна из особенностей российской действительности заключается в том, что основными лоббистами всегда были и остаются первые лица коммерческих структур. Однако компании приходят к пониманию того, что government relations — это не только личное общение руководителя с чиновниками, это еще и ежедневная кропотливая деятельность по мониторингу огромного объема информации и анализу возможностей и угроз, исходящих от решений государственных органов. Понимая важность профессионального подхода к этой деятельности, в структуре крупных и даже средних компаний все чаще выделяется специализированное подразделение по работе с государственными органами. Связано это еще и с тем, что легальных инструментов во взаимоотношениях предпринимателей и власти становится все больше. Процесс возникновения и институционализации в компании GR-департамента зависит от степени развития самой компании, ее размера, отрасли, стратегических целей и задач бизнеса компании. Их появление вполне закономерно и непосредственно связано с ростом и развитием компаний, с усложнением их управленческих структур, с развитием рыночных отношений и ужесточением конкуренции. Определенную роль играет и усиливающаяся интеграция российского бизнеса в систему международных экономических отношений. Главные функции GR-подразделений можно определить в виде последовательности «мониторинг — информирование — координация — влияние». В зависимости от специфики деятельности компании эта схема декомпозируется на конкретные направления деятельности в отношении тех органов и должностных лиц, решения которых могут оказать влияние на деятельность компании. Определение списка этих органов и должностных лиц — политических стейкхолдеров — также является одной из значимых задач GR-департаментов.

Можно выделить несколько самых эффективных и часто применяемых в России способов выстраивания отношений с властями. Наиболее часто используется установление и поддержание прямых личных контактов, т. е. формируются прямые точки доступа к процессу принятия решения (конкретные чиновники и структурные подразделения профильных органов власти, с которыми ведется диалог). Если прямых личных связей нужного уровня пока нет, можно воспользоваться общественным каналом и вступить в отраслевой союз или ассоциацию. Открытые технологии, используемые GR-подразделениями для решения возложенных на них задач включают воздействие через предоставление экспертной информации институтам власти, участие в заседаниях комитетов, комиссий, советов при государственных органах, разработку готовых законопроектов и их дальнейшее продвижение.

Новыми формами российского GR являются спонсорство, благотворительность, разные формы того, что называется социальной ответственностью бизнеса. Корпоративная социальная ответственность сегодня рассматривается через призму стратегических бизнес-целей. Программы социальной ответственности являются стратегическими инвестициями в развитие долгосрочных отношений с ключевыми группами влияния, реализация таких программ способствует формированию положительного имиджа компании в обществе, что оказывает влияние на мнение о ней в сфере государственной власти. Эта форма выстраивания отношений с властью распространена среди крупных российских сырьевых компаний. Входящие в них предприятия часто оказываются градообразующими, наиболее крупными и успешными в регионе. Чтобы установить контакт с местной властью, которая стремится «выжать» из компаний максимум, при грамотно построенной GR-работе удается достичь компромиссов в виде реализации разного рода социальных проектов.

• [1] Кулакова Т. A. Government Relations в процессе принятия политических решений // ПОЛИТЭКС. 2005. № 2. С. 227.
• [2] Конышев В. Н., Сергунин А. Л. О понятийном аппарате в исследованиях феномена лоббизма // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. 2011. Вып. 6. С. 105.
• [3] Толстых П. A. GR. Практикум по лоббизму в России. М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. С. 23.
• [4] КотиевД. Интересен ли для России опыт запада в области GR? // Власть. 2009. № 11. С. 20.
• [5] См.: ИршинскаяЛ., Савицкий С. Как компании организовать работу с государственными органами // Генеральный директор. 2007. № 1.
• [6] См.: Толстых П. Л. Департамент по связям с органами государственной власти (GR-департамент): история появления, структура, формы работы // GR-связи с государством: теория, практика н механизмы взаимодействия бизнеса и гражданского общества с государством: учеб, пособие / под ред. Л. В. Сморгунова и Л. Н. Тимофеевой. М.: РОССПЭП. 2012. С. 238.
• [7] См.: Гудым Д. Нужно искать «win-win» между компанией и регулятором // Маркетинг PRO. 2008. № 2.