Финансовый анализ и финансовый менеджмент как инструменты диагностирования и лечения болезней компании

В ходе финансового анализа необходимо решить три главные задачи:

• 1) дать представление о том, в каком состоянии находится компания, каково качество ее капитала. Устраивает ли оценка капитала и приносимый им денежный поток собственников и других заинтересованных лиц. Может ли компания привлекать капитал дальше;
• 2) выявить проблемные места в работе компании («слабые звенья») и показать те финансовые рассогласования, которые мешают достижению целей владельцев капитала и других заинтересованных лиц;
• 3) показать, как будет выглядеть компания (т.е. как изменится качество капитала) при реализации тех или иных управленческих решений.

В задачи финансового менеджмента входит поиск возможностей улучшить положение компании на рынке с учетом реализуемых целей (повысить ее инвестиционную привлекательность), выстраивание финансовых механизмов эффективного достижения целей и задействование финансовых рычагов повышения конкурентоспособности.

Главными характеристиками «здоровой» компании являются:

¦ ликвидность бизнеса {деятельности) и ликвидность капитала собственников. Ликвидность бизнеса отражает достаточность поступлений денежных потоков и наличие ликвидных активов для покрытия текущих обязательств. Ликвидность капитала собственников предполагает наличие свободно выводимых для собственника денежных потоков, т. е. учитывает погашение как текущих, так и инвестиционных обязательств, связанных с сохранением и развитием конкурентной позиции на рынке;

¦ компенсация инвестиционного риска достаточным уровнем доходности (отдачи) па вложенный капитал. Каждый уровень инвестиционного риска порождает для собственников определенное значение требуемой доходности на вкладываемые средства. Компенсация принимаемого риска диагностируется через сопоставление зарабатываемой доходности по капиталу собственников с требуемой доходностью;

¦ признание рыночными инвесторами подлинной (внутренней) стоимости компании. Это признание позволяет собственникам «обналичить» вложенный и наращенный ими капитал, т. е. сделает позицию собственника более мобильной, гибкой.

В связи с этим финансовые проблемы компании целесообразно диагностировать:

• 1) по динамике потоков в разрезе трех направлений деятельностиоперационной, инвестиционной и финансовой (рис. 1.1);
• 2) зарабатываемой доходности по всему вложенному капиталу (только собственному) и по сопоставлению этих величин с требуемыми ставками доходности, устанавливаемыми с учетом риска;
• 3) соответствию подлинной (внутренней) оценки капитала компании мнению рыночных инвесторов или потенциальных покупателей бизнеса.

Рис. 1.1. Виды управленческих решений в компании и выделение денежных потоков по видам деятельности.

Позиция финансиста в растущей компании: от предпринимательской стадии до зрелости

Рассмотрим основные этапы развития компании и меняющуюся роль финансового директора.

Этап I. Возникновение бизнес-идеи и осознание ее как возможного источника получения дохода («младенчество»). Часто на этом этапе наблюдается неформальная организационная структура с невыделенной позицией финансового директора. Главная задача финансиста на этом этапе — оценить возможность получения денежных средств от операционной деятельности в результате вывода на рынок бизнес-идеи, т. е. проверить расчетами возможность перевода бизнес-идеи в способ зарабатывания денег, провести экономический анализ вариантов построения бизнеса и рекомендовать наиболее устойчивую модель с точки зрения ликвидности. Часто эту задачу решает сам собственник-предприниматель.

Реализация бизнес-идеи требует первоначальных инвестиций, т. е. порождает инвестиционные оттоки, поэтому второй задачей финансиста становится привлечение источников покрытия инвестиционных затрат. Как правило, на первом этапе вложения осуществляются за счет средств генератора бизнес-идеи — предпринимателя и его семьи. Залогом финансового выживания этого этапа является достаточность средств для выхода на рынок.

Этап II. Предпринимательский этап («детство»). К этому моменту заканчивается проверка бизнес-идеи и построенной на ее основе бизнес-модели па возможность получения денежных потоков от операционных решений. Однако эти потоки часто неустойчивы, сильно зависят от рыночных и специфических факторов (поведения поставщиков, конкурентов). Типичной болезнью является убыточность, т. е. невозможность покрыть все издержки (включая капитальные) выручкой. Как правило, за анализируемый месячный или квартальный период компания имеет положительный накопленный операционный денежный поток, но отрицательную прибыль. Даже для прибыльных компаний одной из форм конкурентной борьбы становится предоставление покупателям отсрочек платежа (товарных кредитов). Как результат, растет дебиторская задолженность, которая на этом этапе не может компенсироваться соответствующей величиной кредиторской задолженности. У компании еще нет лояльных поставщиков, которые на последующих этапах выступают как «естественные» кредиторы. Возникает еще одна нагрузка на денежные оттоки — требуются инвестиции в растущие с объемами деятельности оборотные активы (дебиторскую задолженность и запасы).

Эти проблемы находят выражение в «кассовых разрывах» — эпизодических ситуациях потери платежеспособности, когда поступление денег не совпадает со сроками необходимых платежей. Часто работает закон «финансового бутерброда», когда все счета на оплату группируются именно к той дате, по которой отсутствуют деньги на счетах или в кассе. Если ситуации потери платежеспособности становятся хроническими, то у компании часто наступает «смерть» .

Главными факторами успеха на этом этапе являются: наличие достаточного финансирования, вера в результат и преданность делу. Особую ценность приобретают аналитические способности диагностирования слабых мест бизнес-модели. Как правило, предприниматель (как генератор бизнес-идеи), собственник (владелец финансового капитала) и менеджер — одно лицо. Даже при наличии нескольких собственников или собственника-предпринимателя (который вносит предпринимательский талант в основной капитал компании) и собственника-инвестора (владельца финансового капитала, которого часто называют «бизнес-ангелом» или благодетелем) их вера в бизнес-идею не дает разойтись финансовым интересам и не порождает кризисов управления (лидерства). «Смерть» организации наступает только при нежизнеспособности выстроенной модели бизнеса, которая не обеспечивает стабильный денежный поток и требует постоянных инвестиционных оттоков.

Для этого этапа характерна централизованная система управления с неформализованным распределением обязанностей, отсутствием положений и регламентов, закрепляющих ответственность. Малый размер бизнеса позволяет работать в рамках такой управленческой системы. Финансист может выполнять самые разные функции, начиная от постановки бухгалтерского учета и заканчивая налоговой оптимизацией и подбором персонала. Часто в качестве действительно значимой финансовой работы на этом этапе собственники компаний рассматривают налоговую оптимизацию.

К главным финансовым задачам на этом этапе относят: учет и контроль над текущими и инвестиционными затратами; обеспечение руководства и собственников достоверной финансовой информацией, на базе которой можно принимать решения; выстраивание процессов планирования денежных поступлений. Творческие способности финансиста проявляются в своевременном диагностировании и предвидении временных моментов потери платежеспособности, выявлении слабых мест в управлении затратами и доходами. Налоговая оптимизация и налоговое планирование — важные, но не единственные области применения финансиста на этом этапе жизни компании.

Если бизнес-идея жизнеспособна и уже на этом этапе компания работает прибыльно, то собственники (особенно малых компаний) часто не видят необходимости в финансовой работе. В их «наивном представлении» основная задача финансиста — составить отчет для налоговых органов, так как все нужные цифры относительно действительной картины бизнеса хорошо укладываются в голове первого лица. Для целей учета (прежде всего финансового и налогового) на этом этапе в целях экономии средств приглашается «приходящий» бухгалтер, задача которого — раз в квартал составить отчетные формы, оформить платежные документы по налогам и представить их в налоговую инспекцию. Отслеживание денег на счетах и в кассе, выплаты собственникам — второй блок стандартных функций финансиста компании.

С другой стороны, часто встречаются ситуации гипертрофированности финансовой службы, точнее ее бухгалтерского направления. В ряде отраслей требуется большой объем представляемой отчетной финансовой информации, например, в Федеральную службу по тарифам (ФСТ России), Федеральную антимонопольную службу (ФАС России). Как результат — бухгалтеры, но численности превышают всех работников функциональных подразделений, а помещения для хранения документации занимают более 50% административных площадей (так как обязательный срок хранения составляет пять лет). На этом этапе часто как единственное подразделение финансово-экономической службы (ФЭС) имеется в наличии бухгалтерия. Финансовый директор — это обязательно генеральный бухгалтер и, возможно, кто-то еще по совместительству. Как таковая позиция финансового директора в компании часто не обозначена.

В литературе первые два этапа развития компании часто называют предпринимательскими, так как нет четкого разделения в позициях собственника и инициатора — управляющего бизнеса. Собственность, оперативный и стратегический контроль сосредоточены в одних руках. На следующих этапах происходит постепенное разделение собственности и контроля, что порождает специфические управленческие проблемы и кризисы и накладывает отпечаток па финансовые решения.

Этап III. Быстрый несбалансированный рост («юность»). Это один из самых сложных этапов в развитии организации, на котором много ловушек. С одной стороны, жизнеспособная модель бизнеса начинает генерировать растущий денежный поток, деятельность становится прибыльной. С другой — часто заканчивается предпринимательская энергия, начинают давать о себе знать отложенные потребительские интересы собственников. Собственники-предприниматели впадают в заблуждение, что бизнес может развиваться сам по себе, без усилий и трансформаций, достаточно только «подбрасывать поленья в топку паровоза» — инвестировать в расширение объемов деятельности (увеличивать присутствие на рынке). Как результат — частая болезнь — потеря операционного контроля. Неформальное распределение функций приходит в противоречие с растущей потребностью в систематизации процессов, их проверке па целесообразность. На этом этапе часто требуется корректировка бизнес-модели.

В финансовой сфере спонтанность кредитной политики порождает «снежный ком» дебиторской задолженности. Ошибки и отсутствие контроля в снабжении и маркетинге приводят к замораживанию средств в запасах. Привлечение нового персонала, включая менеджеров, вызывает катастрофический рост затрат на заработную плату административного персонала, в том числе оплату труда работников ФЭС. Процессы учета и формирования отчетных документов часто дублируются для устранения ошибок. Из-за недооценки автоматизированных средств учета и контроля многие функции ФЭС выполняются вручную или с применением простейших инструментов (например, Microsoft Excel), интуитивно.

Первейшее средство лечения — постановка управленческого учета, контроль и управление затратами, жесткий финансовый контроль над дебиторской задолженностью, регламентация финансовой деятельности. В структуре ФЭС наряду с бухгалтерией появляется еще одна служба — финансового контроля. Функции собственно финансиста расширяются. Теперь это и обеспечение свободного движения денег, и нормирование на базе управленческого учета, и контроль над затратами и активами.

На этапе роста требуется формализация в распределении функций, в том числе и финансовых. Помощь со стороны финансиста состоит в разработке положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, за которые отвечает ФЭС. Базовые функции (учет, бюджетирование, привлечение финансирования, проведение платежей, отчетность) регламентируются соответственно учетной, бюджетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности. Необходима также регламентация порядка управления персоналом ФЭС, например положение о финансовом блоке (департаменте, управлении, службе и т. д.), должностные инструкции, положение о мотивации сотрудников финансового блока и т. п. Обязательным элементом становится система обеспечения коммуникаций между отделами внутри финансового блока, так как часто имеет место дублирование информации и функций.

Если компания работает прибыльно, имеются ликвидные активы (например, запасы, дебиторская задолженность), то кредиторы готовы давать в распоряжение заемные средства. Часто займы предоставляются под надежное обеспечение, предполагают целевое использование (оборотные активы) и не очень дешевы, так как оцепить уровень кредитного риска достаточно сложно из-за определенной непрозрачности бизнеса. Для финансиста компании очень важно на этом этапе не допустить работы на дорогих для бизнеса средствах, когда проценты по займам превышают доходность по суммарному вложенному капиталу.

На этапе быстрого роста выявляются проблемы с инвестиционными решениями. С одной стороны у компании может быть достаточно собственных средств для инвестирования в развитие бизнеса. С другой — растущий рынок требует все больше и больше вложений, чтобы не упустить долю рынка. На этом этапе выбранная бизнес-модель должна быть уточнена на характеристику роста (внутренний (органичный) рост через создание материальных активов или внешний рост через слияния и поглощения, специализированный или диверсифицированный рост и т. п.). Вместе с тем для выбора модели развития требуются специальные знания в области инвестиционного анализа, сопоставления рыночных альтернатив. Привлеченный на этапе «детства» бухгалтер-счетовод часто не может решить эти задачи. Как следствие — отказ от инвестиционных возможностей. Ведь с точки зрения бухгалтера-счетовода любая инвестиция означает ломку сбалансированной картины активов и обязательств. Фактически функции аналитики и инвестиционного планирования должен брать на себя предприниматель-собственник. Хорошо, если он обладает достаточным багажом знаний.

Реализация крупных инвестиционных проектов часто заставляет активно общаться с финансовым рынком, чаще всего с банковским сектором экономики. Здесь уже важно не просто составить финансовую отчетность, прогнозные оценки, но и уметь подать информацию, представить грамотный бизнес-план и заявку на финансирование.

В структуре ФЭС появляется подразделение инвестиционного планирования или инвестиционной аналитики. В ряде случаев из структуры ФЭС выводятся функции разработки стратегии. Под них создается свое функциональное подразделение (по развитию), которому подчиняется отдел инвестиционного анализа, занимающийся оценкой инвестиционных предложений. Те компании, которые реализуют стратегию внешнего роста (через слияния и поглощения), формируют подразделение корпоративного финансирования. Для привлечения денежных средств создается казначейская служба, занимающаяся работой с финансовыми учреждениями.

Для адекватного решения задач, связанных с долгосрочным планированием, необходимы автоматизированные системы (и учета, и моделирования). Как правило, это требует существенных вложений и управленческих усилий. Часто инициатива автоматизации учета, планирования исходит именно от финансиста. Как результат — в компаниях часто IT-служба оказывается в подчинении финансового директора. Однако не всегда собственники-основатели понимают необходимость и значимость таких преобразований, компании попадают в «кризис непрофессионализма» .

Чем быстрее растут денежные потоки и объемы деятельности, тем в большей степени директивный стиль управления с неформализованными отношениями приходит в противоречие с растущим числом процессов и их исполнителей. Отсутствие четкой системы разграничения полномочий, отказ от передачи части управленческих решений наемным работникам порождают аврал и «выгорание предпринимательского таланта» собственника. Знаний собственника-предпринимателя в области финансов, маркетинга на этом этапе уже часто не хватает для обеспечения контроля и принятия инвестиционных решений. Типичная проблема этого этапа — решение большинства проблем па уровне интуиции, спонтанно ухваченных идей и опыта. Не хватает знаний основателей и для упорядочения процессов, формализации принятия решений, обеспечения текущего и долгосрочного планирования.

Процесс передачи значимых функций от исходных собственников бизнеса к наемным работникам часто проходит болезненно. Наемные работники могут не разделять жизненных ценностей и предпринимательских принципов основателей, по при этом являться отличными профессионалами в своей области. Для качественного принятия решений нужно обладать достаточным количеством информации, которая должна собираться, аккумулироваться, обрабатываться под специфические задачи. Часто раскрытие информации сторонним лицам видится как потеря контроля, а в конечном счете — потеря бизнеса. Собственники-предприниматели часто до видимых проявлений кризиса держатся за право обладания всей информацией о происходящих событиях. Более того, сама культура предпринимательского бизнеса противится формализации со всеми возможными огрехами бюрократизма. Кроме того, профессионализм в отдельных областях часто не гарантирует возможности увидеть всю картину бизнеса целиком. «Каждый специалист подобен флюсу» , — как верно отмечал Козьма Прутков. — Как результат — он «тянет одеяло на себя» .

На российском рынке сохраняются примеры удержания основателем бизнеса всех ключевых функций. Например, С. Галицкий, основатель и ключевой собственник (более 50% активов) розничной сети дискауптеров с численностью порядка 2 тыс. магазинов «Магнит», совмещает в одном лице функции и генерального директора, и финансиста, и исполняющего обязанности главного бухгалтера. И это при том, что, но котировкам на Московской межбанковской валютной бирже (ММВБ) ОАО «Магнит» имеет капитализацию более 3,5 млрд долл. США.

Решаться проблема «профессионализма» и «боязни потери контроля» может либо через рост менеджерских знаний у собственников-предпринимателей, либо через привлечение внешних консультантов. Третий вариант — передача полномочий наемным управленцам-профессионалам. Первый вариант более приемлем, если болезнь распознана на ранней стадии и денежные потоки позволяют собственнику оторваться частично от дел и получить дополнительное образование. Пример бурного роста бизнес-школ в России подтверждает гипотезу о желании предпринимателей-собственников конкурировать с наемными менеджерами в области профессиональных компетенций. Как вариант этого же пути — поиск профессиональной замены в лице детей или близких родственников (именно по такому пути идут семейные компании, типа французской «Мишлен»). Много детей предпринимателей в России направляются на обучение экономике и менеджменту в российские и зарубежные учебные заведения.

Однако и путь наращивания собственного профессионализма, и вариант активного привлечения консультантов или передачи дел наемным менеджерам таят в себе специфические риски. Решение этой дилеммы часто зависит от степени развития рынка консультационных услуг в стране, позиции основателей (их психологических качеств, возраста, семейного состояния).

Этап IV. Выход на стабильные темпы роста. Наличие устойчивой доли на рынке («расцвет»). Ключевое качество, которое часто требуется от финансового директора на этом этапе, — интеграция бизнес-процессов. Обладая широким спектром информации, имея возможность ее сопоставлять (так как она выражена в денежной форме), финансист в состоянии выявить дублирование функций, оценить качество роста в рамках альтернативных вариантов развития. В его компетенции находится проверка вариантов стратегического развития компании на жизнеспособность. Заметим при этом, что за разработку стратегии перед собственниками несет ответственность генеральный директор, а финансист — один из его помощников в реализации этой функции.

Если выбор пути трансформации бизнеса идет по пути передачи полномочий наемным менеджерам, то возможен конфликт интересов. Появление новых «первых лиц» в компании не только порождает психологическое отторжение чужака, но и требует согласования финансовых и нефинансовых целей у менеджеров и собственников, различных групп владельцев капитала. Часто в структуре ФЭС создается служба внутреннего аудита. Разумно, когда руководитель службы подчинен не финансовому директору, а непосредственно собственникам (например, совету директоров) или находится в двойном подчинении. Часто двойное подчинение возникает и в позиции финансового директора.

Часто этом этапе возникают конфликты интересов между собственниками, когда одни уже готовы «зафиксировать результат» и получать значимые дивиденды от реализованной бизнес-идеи, а другие видят новые перспективы развития и готовы опять рискнуть всем, перенеся бизнес-идею на более высокий уровень реализации (региона, страны, глобального рынка). Именно на этом этапе быстрого роста возникает потребность посмотреть на результаты деятельности компании со стороны рынка. Часто собственники заказывают профессионалам задачу оценки бизнеса для понимания возможных выгод при продаже, так как часто получают предложения «продать долю» как со стороны менеджеров, так и рыночных инвесторов (например, со стороны фондов прямых инвестиций).

Этап V. " Отход от дел" собственника-предпринимателя («зрелость»). На этом этапе происходит расширение спектра его альтернатив инвестирования. Часто переход компании на этап зрелости, когда выстроенная бизнес-модель передается в руки наемным менеджерам, сопровождается превращением собственника-предпринимателя в рыночного инвестора. Переход к позиции рыночного инвестора существенно расширяет круг потенциальных инвестиций и возможных уровней доходности: это не только созданная предпринимателем компания, но и все доступные на рынке интересные инвестиционные варианты.

Ярким примером, демонстрирующим такую трансформацию, является компания «Интеко». Ее основатель — Елена Батурина. Процесс трансформации начался в 2006 г., и в 2007 г. группа компаний, объединенных ее капиталом, фактически превратилась в закрытый инвестиционный фонд с наемными менеджерами во главе.

Ключевое требование к финансисту на этапе зрелости — оценить созданный бизнес и выстроить рычаги наращивания капитала, согласовать финансовые интересы собственников и на этой базе обосновать финансовую стратегию, увязанную с общей стратегией развития компании. Для сохранения доли на рынке часто требуется большая работа по привлечению нового капитала (заемного и собственного). Важный элемент договоренности между группами собственников, а также собственниками и менеджерами на этом этапе — как будет распределяться заработанный финансовый результат (прибыль), потребуют ли собственники дивидендов или согласятся на ожидание роста их вклада в терминах рыночной стоимости.

Договоренность с менеджерами важна, так как передача функции управления наемным управленцам таит еще одну опасность для собственников — некорректное поведение менеджеров. Это может выражаться как в прямых убытках для собственников (через оттягивание части денежных потоков или вывод активов), так и в косвенных потерях упущенной выгоды (через слабые усилия по управлению бизнесом).

Па академическом языке потери (прямые и упущенные) собственников, связанные с ненадлежащим поведением, диктуемым собственными интересами наемных менеджеров, носят название агентских затрат. Чем хуже выстроены системы договоренностей, контроля и мотивации, тем больше при прочих равных агентские затраты, а значит меньше стоимость бизнеса по сравнению с потенциально возможной (гипотетической оценкой).

Один из часто используемых вариантов снижения агентских затрат — полиативность передачи полномочий. Профессиональным наемным менеджерам передаются отдельные функции (бухгалтерский учет и отчетность, финансовый контроль и оперативное движение денег, логистика, маркетинг), а общее руководство, включая аналитику и разработку стратегии, остается за собственником. Для согласования интересов и методов управления (по сути, для интеграции бизнес-процессов) в компании создается коллективный управляющий орган. В результате единоначальное управление в лице генерального директора сменяется коллегиальным правлением. Как правило, собственник-предприниматель оставляет за собой позицию председателя правления, а основатели сохраняют ведущие позиции в правлении в соответствии с интересами и накопленными знаниями. Часто на этом этапе возникает необходимость делегирования функций разработки стратегии еще одному коллегиальному органу — совету директоров как высшему органу управления. Такой пример демонстрирует быстро растущая российская компания ЗАО «Лаборатория Касперского» (ЛК)1, принадлежащая менеджменту компании (шести сотрудникам). До 2007 г. в компании, возглавляемой Н. Касперской, совет директоров выполнял формальные функции наблюдения. С 2007 г. новые задачи кстати перед девятью директорами, включая председателя Н. Касперскую, — определять генеральную стратегию развития компании и решать ключевые кадровые вопросы. Основатель компании и держатель контрольного пакета Е. Касперский стал генеральным директором и взял на себя функции оперативного управления.

Типичная проблема роста на этапе успешного развития компании — «дилемма инсайдерского контроля». Речь идет о существенном привлечении собственного капитала, а значит об изменении структуры собственности. Поддержание роста па рыночном (отраслевом) уровне, чтобы не потерять занятую с боями долю на рынке, требует значительных финансовых вливаний. Темпа устойчивого роста (с сохранением финансового рычага и операционной политики в управлении затратами, запасами, дебиторской задолженности и т. п.) становится недостаточно для удержания занятых рыночных позиций. У собственника-предпринимателя возникает дилемма: либо развиваться за счет собственного капитала, но это означает потерю 100%-ного контроля, либо в существенных размерах привлекать заемный капитал, что также ограничивает многие действия собственника и требует гораздо большей открытости и подотчетности, чем государственные органы, либо отказаться от роста, полностью сохранив контроль над организацией со стороны первоначальных собственников (например, семьи). Отказ от роста часто сопровождается переходом к стратегии узкой специализации с фиксированным, слабо растущим рынком спроса.

На этапе роста и зрелости структура капитала становится значимым фактором в конкурентной борьбе. Несбалансированная структура капитала приводит к тому, что капитал компании обходится дороже, чем основным конкурентам. Как результат — компания проигрывает в создании стоимости.

Решение проблемы роста за счет заемного капитала ограничено. Во-первых, обоснование оптимальной с точки зрения создания стоимости и роста бизнеса пропорции между собственным и заемным капиталом (на академическом языке — выбор структуры капитала) является сложной профессиональной задачей, для решения которой требуется грамотный финансовым директор. Во-вторых, интересы владельцев собственного и заемного капитала не совпадают. Возможно возникновение своеобразного агентского конфликта (так называемого конфликта второго рода — «собственник — кредитор») и еще одного вида агентских затрат, которые могут оказаться не меньше затрат, порождаемых конфликтами между собственниками и менеджерами.

Этап VI. Уход с рынка («смерть»). Отказ от внешних источников финансирования и соответствующее снижение темпов роста часто приводят к потере рынка или влекут за собой новую трансформацию бизнеса. Типичный пример — поглощение компании более крупными конкурентами (что произошло с пивоваренными компаниями России со стороны зарубежных транснациональных корпораций). Более легкий вариант — замена бизнес-модели и уход в узкоспециализированный сегмент рынка.

Выход из бизнеса через продажу компании требует специфических знаний со стороны финансового директора. Важно провести предпродажную подготовку, «выровнять отчетность», показать на цифрах перспективы и достойную им цену бизнеса.

Выбор пути привлечения внешнего собственного капитала ставит перед собственником и финансовым директором задачу создания и демонстрации инвестиционной привлекательности бизнеса. Инвестиционная привлекательность неотделима от открытости (прозрачности, транспарентности). Новые собственники придут и довольствуются миноритарной долей, только если будут уверены в корректности поведения управляющего (собственника или подконтрольного ему наемного менеджера). Если собственник-предприниматель соглашается передать контрольный пакет в чужие руки, то главная задача для него — оговорить и обеспечить финансовые интересы в функционирующем бизнесе. Часто эти интересы сохраняются при оставлении за собой позиции генерального директора, как это сделал А. Коркунов при продаже контрольного пакета одноименной кондитерской фабрики в 2006 г.

Однако знаний и опыта, а часто и репутации бывает недостаточно, чтобы, продав контрольный пакет, сохранить руководящие позиции в компании. Собственник переходит в ряды рыночных инвесторов и смотрит на созданную им компанию уже с рыночных, а значит альтернативных, позиций. Видение бизнеса у отцов-основателей меняется: теперь созданная ими организация на рынке становится одним из инструментов получения дохода. Важное требование — чтобы по этому инструменту получаемая доходность соответствовала рискам ожидаемых выгод. Финансовая задача роста стоимости становится центральной, а реализация качественной системы менеджмента и корпоративного управления обеспечивает ее достижение.

Возможности рыночного роста в выбранном сегменте достаточно быстро исчерпываются (средний срок 8−15 лет), и компания переходит в этап зрелости (стабилизации денежных потоков). На этом этапе часто возникают свои ловушки.

Если собственников много и они распылены, что сильно распространено в финансовых системах англо-саксонского права, то компания не может функционировать без специфического органа управления, который законодательно обеспечивает защиту интересов акционеров — совета директоров. Главная, традиционно фиксируемая задача совета директоров — контроль над наемным менеджментом и согласование интересов собственников относительно будущего развития компании. На этапе зрелости предпринимательский потенциал основателей часто бывает полностью исчерпан (в более пессимистичном варианте развития событий основатели не доживают до этапа зрелости) и пост генерального директора или председателя правления (при коллегиальном управлении) переходит к наемному менеджеру. Здесь компанию подстерегают несколько проблемных моментов, которые должны быть продуманы до принятия решений по реформированию компании. Первая ловушка на пути создания совета директоров — совмещение позиций лиц, участвующих в совете директоров и правлении (менеджменте компании), когда почти все члены совета директоров являются исполнительными директорами. Это так называемая «ловушка двойного подчинения». В такой ситуации члены совета директоров не в состоянии вырабатывать стратегию, абстрагируясь от насущных задач своих подразделений. Вторая ловушка — потеря акционерами фактической функции контроля, так как и наем топ-менеджеров, и контроль над ними, и выработка политики развития переходят к такому органу, как совет директоров, который по своему статусу не очень расположен к принятию риска. Причина состоит в неограниченной ответственности членов за принимаемые решения. Возникает парадокс, когда менеджеры готовы в большей степени принимать риски, чем «трансформированные собственники» — члены совета директоров.

Это действительно одно из слабых мест современных крупных корпораций. Решение проблемы часто видится в приглашении в совет независимых директоров с большим опытом и репутацией, достаточным личным капиталом. Однако утверждать, что правила ротации членов совета директоров, требования к их составу полностью снимают проблему, нельзя.

Таким образом, если на начальной стадии развития компании финансисту достаточно было организовать бухгалтерский и налоговый учет, предоставление акционерам стандартной финансовой отчетности, на стадии бурного роста привлечь капитал и отладить бюджетирование, то в крупной растущей компании этих функций уже недостаточно. Современный финансовый директор вынужден контролировать всю операционную деятельность компании снизу вверх, принимать самое непосредственное участие в выработке и доведении корпоративной стратегии от собственников (совета директоров) до низовых звеньев. Характерная черта современной финансовой работы вывод на аутсорсинг отдельных рутинных функций, таких, например, как бухгалтерский учет, налоговое планирование. За таким решением стоит несколько соображений: минимизировать затраты; воспользоваться накопленными знаниями, новациями в области учета; перераспределить акценты (с учетной работы па аналитическую, плановую).