Оценка выполнимости процессов «как должно быть»

Оценка выполнимости — один из важнейших этапов работ, результаты которого существенно повышают вероятность успешной реализации того, что было запланировано. Одна из задач этого этапа — оценить потенциальные выгоды изменений в процессах по отношению к прогнозируемым трудностям и затратам на их внедрение. Это позволит расставить приоритеты планируемых мероприятий по изменениям. На рис. 6.35 перечислены основные этапы и пакеты работ, проводимые в рамках проекта по совершенствованию, которые оцениваются по двум координатам: 1) по вертикали — выгоды от внедрения, 2) по горизонтали — сложность внедрения. Размер круга отражает стоимость реализации соответствующих мероприятий.

Рис. 6.35. Пример ранжирования мероприятий по совершенствованию

Такая оценка, естественно, является наиболее востребованной руководством компании, поскольку дает возможность взвешенного принятия решения о целесообразности тех или иных изменений в компании и последовательности их проведения.

Основные работы этапа оценки выполнимости процессов связаны с проведением сравнения процессов «как есть» с процессами «как должно быть». Если процессы были описаны с помощью одних и тех же графических нотаций, а тем более с помощью одного и того же инструмента, то это сравнение выполнить не столь сложно, как это могло бы показаться на первый взгляд.

Сравнение проводится с использованием методов качественного и количественного анализа, которые были описаны в гл. 5. В рамках количественного анализа и оценки процесса «как должно быть», как правило, анализируются его стандартные характеристики: время выполнения, затраты на выполнение, использование ресурсов и т. д. (рис. 6.36).

Рис. 6.36. Сравнение процессов «как есть» и «как должно быть» по количественным характеристикам (пример из проекта):

? — процесс «как есть»; Ц — процесс «как должно быть».

В контексте качественного анализа проводятся проверки того, насколько планируемые изменения позволят избавиться от «слабых мест» в процессе и с каким запасом прочности. Необходимо понять, является ли то или иное изменение краткосрочной мерой, которая позволит лишь временно решить проблему, которая впоследствии вернется, или же предложенные действия принципиально изменят ситуацию и это «слабое место» будет устранено навсегда. Также необходимо убедиться, что организационные, системные и информационные разрывы максимально сокращены, проблема избыточности данных и избыточности самих процессов (когда дублируются некоторые из функций) также сведена до минимума или решена полностью.

При оценке выполнимости процессов «как должно быть» достигаются следующие результаты:

• • количественные оценки преимуществ от внедрения целевых процессов, возврата инвестиций (об этом подробнее будет идти речь в параграфе 6.8);
• • затраты на внедрение целевых процессов;
• • оценка рентабельности проекта;
• • оценка качественных результатов от внедрения целевых процессов.

Важно правильно обработать и представить результаты сравнения процессов «как есть» и процессов «как должно быть» владельцам процессов и спонсорам преобразований. Рекомендуется показать графические модели и на них продемонстрировать проводимые изменения, а также к этому добавить данные: параметры процессов, результаты сравнения характеристик, полученные в результате количественного анализа. Предложенные изменения и результаты от них должны быть одобрены владельцами процесса и топ-менеджментом.

Кроме физической выполнимости изменений и связанных с ними мероприятий важна оценка экономического эффекта и возврата инвестиций как от проведения мероприятий, так и от всего проекта. Об этом пойдет речь в параграфе 6.8.