Преимущества и недостатки делегирования полномочий

О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению, и в данной работе, но добавим, что в маленькой фирме делегирование часто бывает вынужденным, по причине недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что это повышает универсальность знаний работников. Следует только научиться отдавать сотрудникам не мелкие, а важные функции и поручения.

Делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу. При его помощи руководство распределяет между персоналом совокупность задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Кроме того, делегирование означает и передачу части управленческих функций, т.с. превращает человека в руководителя.

Как и у любой другой управленческой методики, у делегирования полномочий свои достоинства (преимущества перед другими методиками) и недостатки.

Рассмотрим достоинства делегирования полномочий. Делегирование полномочий:

• 1) создает условия для выработки и принятия более качественных управленческий решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет перемещения решений на тот уровень иерархии в организации, где компетентность и информированность работников в данном вопросе наиболее высока. Время, затраченное для принятия решения, будет самым коротким. Пути реализации будут самыми короткими и эффективными и чаще всего простыми. В этом случае рождается персональная ответственность за конкретные операции, а не за расплывчатую задачу или участок работы. Конкретизация упрощает контроль хода выполнения задания;
• 2) способствует резкому повышению ответственности исполнителя. Система согласований и утверждений значительно ослабляет ответственность профессионально грамотных и высококвалифицированных работников. Исполнители далеко не всегда вкладывают максимум знаний и энергии в выработку и осуществление решения, принятого руководителем, особенно, если на них оказывалось давление или они не согласны с предложенным решением. Отсюда стратегия поведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответственности. Она порождает неудовлетворенность трудом и в перспективе увольнение способного работника по собственному желанию. Может возникнуть и вопрос о недоверии к работнику со стороны руководства. Делегирование полномочий снимает указанные проблемы и может стать основой для объективной оценки результатов труда и степени удовлетворенности им;
• 3) позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большинства рутинных операций. Он может сосредоточить внимание на решении основных, принципиальных вопросов, так как одна из важнейших задач руководителя — создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
• 4) во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата. Необходимость таких изменений может свести на нет решимость руководителя делегировать свои полномочия и права, так как изменения протекают наиболее болезненно для организации и могут растянуться на неопределенное время.
• 5) порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что оптимально для любой организации.

Обратимся к недостаткам делегирования полномочий. Для того, чтобы внимательно рассмотреть их, необходимо изучить психологические аспекты делегирования.

Психологически делегирование находится в родстве с косвенным управлением, являясь завуалированной формой приказания. Приказание реализуются несколькими способами:

• • с помощью примера — «смотри на меня и повторяй мои действия; повторяй то, что я делаю на твоем месте в данной ситуации; делай, как я сказал»;
• • фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной работе на этом или другом рабочем месте — «вспомни, как ты делал эту операцию вчера, на прежнем месте работы»;
• • активизации психического состояния специалиста — «ты знаешь, как это делать, вот и прикажи себе сам». Именно последний вариант и есть делегирование полномочий, т. е. перевод работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.

Главная проблема применения метода — определение границ делегирования полномочий. Передача доли прав, обязанностей и ответственности руководителя конкретному лицу редко бывает полной (только в кризисной ситуации), никогда не должна быть ни чрезмерно большой (захватывающей полномочия вышестоящих должностных лиц или переход к криминальным мерам), ни чрезмерно малой (формальной только на словах). Первый, чрезмерный вариант убьет организацию сразу, второй — убьет сначала инициативу, а организацию — потом, медленно, но неуклонно разрушая коллектив.

Таким образом, легче определить не ту долю, которую надо делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще (никогда или в данной ситуации). В отечественных организациях эта последняя доля схвачена абсолютно верно — распоряжение финансами не может быть делегировано никому и никогда.

Особенно жестко устанавливаются ограничения там, где есть реальная возможность для подчиненного, которому делегированы полномочия, превысить не только их, но и полномочия своего руководителя. Если подчиненный компетентен, то они поменяются креслами, если нет — то он «подставит» руководителя, и оба могут быть уволены. При этом больше пострадает руководитель.

В любом случае вопрос делегирования — это вопрос разделения и перераспределения власти. И задача руководителя — сохранить объем власти постоянным, правильно используя его. Неправильное использование власти сокращает ее. Делегирование должно расцениваться подчиненным как своего рода поощрение, приближение к руководству. Рост объема полномочий прямо пропорционален близости к руководству — этот фактор стимулирует подчиненного выполнять задачи качественно и быстро.

Если руководитель не управляет процессом делегирования, то у подчиненного может появиться стремление делегировать себе полномочия самостоятельно.

Пример У руководителя А. есть очень хороший подчиненный Б., ответственный, исполнительный, способный к творчеству. В конце рабочего для Б. остается доделать задания, так как восьми часов часто не хватает для окончания работы, а он ответственен. Вывод: работник сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.

Задания делятся на тс, которые приближают к руководству, и те, которые удаляют от него (психологически невыгодные). Работник может оставаться сверхурочно, выполняя «выгодные» задания, и уходить в установленное время, когда требуется выполнить «невыгодные» (иногда после уговоров руководства). Вывод: работник делегировал себе право определять важность заданий, исходя из собственных субъективных соображений, а не важности заданий для организации. Кроме того, у него возникает ряд весомых психологических преимуществ перед другими работниками: уважение к нему руководителя постоянно растет; не требуя сверхурочных, он ставит руководителя в психологически зависимое положение долженствования: когда ему что-либо потребуется, руководителю будет очень сложно отказать, так как будет более чем достаточно не только видимых деловых аргументов, но и мнимых психологических; наконец, это может способствовать карьерному продвижению. Внимание, руководители! Никогда не допускайте возникновения отношений долженствования с подчиненными.

Со временем руководитель привыкает к психологическому балансу, созданному подчиненным, и однажды подчиненный делегирует себе право отлучаться с рабочего места (сначала предупреждая, затем — нет) в любое удобное для него время, исходя все из того же баланса «сверхурочная работа — благодарность руководства». Подразумевается, что между подчиненным и руководителем уже сложились отношения, когда можно действовать без спроса. Тонкость в том, что подчиненный исчезает по уважительной причине именно тогда, когда его ждет «невыгодная» работа, которая автоматически переходит к другому исполнителю (должен же ее кто-то выполнить). Вывод: подчиненный делегировал себе право устанавливать рабочий режим, место работы и тип заданий.

Далее подчиненный начинает договариваться о выполнении «невыгодных» заданий с другими работниками от имени руководителя. С одной стороны, руководителю предлагается вариант освобождения от проблемы, но с другой — эта проблема искусственно создана и решение предлагается только одно, да и то выработанное не руководителем, а подчиненным без его согласия. То есть подчиненный перетягивает на себя функции руководителя в распределении заданий и игнорирует его право на принятие решений.

На следующем этапе на основе имеющегося объема полномочий подчиненный начинает давать руководителю рекомендации при распределении заданий: «А это задание лучше всех выполнит Б.». При этом он отказывается от отдельных задач, ссылаясь на занятость и иногда на свое особое положение. Вернемся к рекомендации. Психологически, рекомендация лишает права на незнание пути решения задачи, одновременно навязывая определенную точку зрения. Все это вместе дает рекомендующему право наказать исполнителя, если он не воспользовался рекомендацией. Поэтому выбор руководителя невелик: либо дать работу Б., либо она вообще не будет выполнена (или выполнена некачественно). Вывод: подчиненный делегировал себе право распределять задания и ответственность среди своих коллег. Фактически, он стал неформальным руководителем.

Если руководитель в этот момент осознает последствия процесса распыления власти, то он может попытаться исправить ситуацию. Наибольший эффект дает максимально жесткая линия поведения. Но мы рассмотрим другую: стремясь восстановить объем власти, руководитель применяет игровую технологию, и с некоторой иронией спрашивает А.: «Ну что, вам не надо сегодня никуда идти? Вы сможете, наконец, выполнить эту задачу?» На что подчиненный ответит с подтекстом: «Давайте, ладно уж». Возникнет уже упоминавшееся отношение долженствования. Отметим, что трансформация хорошего работника в квалифицированного карьериста и игрока в психологические игры происходит далеко не всегда. Но если она происходит, то только при попустительстве руководителя, так как трудно отказать себе в возможности реализовать неформальную власть. При определенных условиях подчиненный А. может вообще отказаться от выполнения задания в шутливой или прямой форме, ссылаясь на занятость. А это уже игнорирование должностной иерархии. Но руководитель вынужден просить его выполнить задание, которое он ранее должен был выполнять. Работники поменялись ролями.

Приближение подчиненного и некомпетентного руководителя дошло то точки, в которой руководитель зависим от решений подчиненного. Он делегировал себе все функции формального руководителя. А дальше ситуация часто заканчивается, как в фильме «Кин-дза-дза!»: «Скрипач не нужен!». Высшее руководство меняет работников местами уже совершенно официально, если того захочет бывший прекрасный подчиненный Б.

Не надо торопиться утверждать, что такая ситуация невозможна. Безусловно, есть много способов прекратить ее, например, уволить подчиненного. Но в условиях психологической игры, которой является эта ситуация, это будет символом не силы, а слабости руководителя в глазах других подчиненных. Причем это мнение будет поддерживаться уволенным. Поэтому стоит принять другие меры и выиграть. Давайте разберем, как это можно было бы сделать.

Проанализируем ситуацию. Само ио себе увеличение времени работы подчиненного нс значит ничего. Важен ответ на вопрос «зачем?» Зачем человек сознательно ухудшает условия труда и жизни? Опасность возникает, когда подчиненный начал сортировать задания и выбирать те, которые приближают его к руководителю. Это надо немедленно пресекать, так как сортировка заданий означает манипулирование ценностями организации, их смещение, игнорирование (в данном случае) стратегических задач.

Руководитель может сохранять контроль даже тогда, когда делегировано практически все. Последним приказом должно быть: вернуть все делегированные полномочия к определенному сроку и отчитаться о ходе выполнения задания. Все остальные указания должны даваться в форме рекомендаций, которые ставят подчиненного в условия выбора и поиска эффективного решения, т. е. творчества. Это порождает персональную ответственность.

Неэффективно требование отчитаться по результатам полученных рекомендаций. В этом случае подчиненный все время и силу потратит на поиск аргументов в свою защиту, а не на решение задачи. Кроме того, такая отчетность губит самостоятельность работника. В рассмотренной ситуации руководитель не может принимать рекомендации подчиненного вообще.

Принято считать, что наделение работника обязанностями и правами должно сопровождаться четкой фиксацией отдельных аспектов в приказе, перечне функций в инструкции, закрепляемых за подразделением или конкретным лицом, либо путем внесения изменений в положения и ранее изданные приказы. Это совершенно правильно, но в некоторых организациях приказы и инструкции после утверждения превратились в застывший массив информации, не подлежащий изменению. Попытки руководителя наделить подчиненного полномочиями в этих условиях наталкиваются на сопротивление обязанностям, которых нет в инструкции (а лишняя ответственность — кому она нужна?). Выход в том, чтобы формировать и постоянно пересматривать конкретные инструкции, в том числе и для случаев делегирования; либо заранее составить инструкции-коммутанты, включающие не только прямые функции и обязанности, но и чрезвычайные и сопряженные с основными должностными обязанностями. В любом случае у руководителя расширяется поле деятельности в области делегирования полномочий.

Чем большую долю своих функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль их выполнения. Поэтому делегирование полномочий должно сопровождаться централизацией контроля исполнения. Система контроля в организационном смысле может отсутствовать, но практика жесткого контроля руководителя за выполнением заданий (даже при делегировании полномочий) крайне необходима.

Есть проблемы, связанные с делегированием, корни которых находятся в психологии руководителей и исполнителей. Многие руководители не любят автономных решений и событий, происходящих не по их сценарию. Некоторые ощущают это как ущемление авторитета и реагируют очень болезненно. Порождается иждивенческий подход к труду, от которого с таким трудом пытаются избавиться сейчас предприниматели и управляющие.

Последним, но не маловажным, недостатком современных систем делегирования полномочий является отсутствие как материальных, так и нематериальных систем стимулирования работников, которым делегированы полномочия.

Практикум

«Идентификация типа темперамента и оценка возможностей и пути развития респондента».

Выберите респондента, имевшего опыт работы и (или) руководства. Проведите исследование типа темперамента по предлагаемой в учебнике методике и (или) с применением других исследовательских механизмов и инструментов. Агрегируйте данные и сформируйте первичную гипотезу по структуре типа темперамента респондента и его поведенческих особенностей.

• 1. Уточните и подтвердите свою гипотезу через собеседование или другие очные механизмы взаимодействия с респондентом.
• 2. Предложите респонденту сферу его комплексного применения, в том числе в области лидерства и власти, обсудите с ним ваши предложения с целью оценки их точности.
• 3. Предложите респонденту программу персонального лидерского развития и будущие задачи и обсудите их с респондентом. Сформируйте презентационный материал для лица, принимающего решение, по вопросу оценки респондента, его применимости и дальнейшим шагам по развитию.