Подготовка программы центра оценки
В зависимости от типов и специфики работ, выполняемых организацией, специалисты по работе с персоналом совместно с линейными руководителями подразделений формируют перечень профессионально важных качеств и компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения профессиональных обязанностей. Этот перечень составляет основу для подготовки критериев оценки деятельности, в зависимости… Читать ещё >
Подготовка программы центра оценки (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки персонала (ЦО) включает шесть основных этапов:
- 1) подготовка программы ЦО — работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении;
- 2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки — исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;
- 3) конструирование процедур оценки — определение релевантных процедур и методов оценки, а также создание организационного плана реализации программы;
- 4) обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) — отбор и специальная подготовка ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в рамках конкретной программы ЦО;
- 5) реализация программы ЦО — осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;
- 6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.
Рассмотрим подробнее содержание каждого из перечисленных этапов.
Подготовка программы ЦО. Технология ЦО может включаться в различные проекты кадрового менеджмента в качестве одного из этапов. В табл. 10.1 представлены описание задач и содержание работ при подготовке программ различных по целям ЦО.
При определении сроков работы (кроме перечисленных выше аспектов) важно учитывать, что:
- • организация должна потратить некоторое время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ);
- • перед проведением оценки должен быть реализован курс подготовки экспертов к работе в рамках технологии;
- • после проведения оценки необходимо предусмотреть время на обработку результатов и подготовку отчетов.
Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от одной до трех недель, анализ деятельности — около 15 дней, проведение программы (однодневного ЦО) для 200 человек — от 3 до 5 дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) — до двух недель. Таким образом, средняя продолжительность подготовки проекта ЦО для 200 человек может составить примерно полтора месяца.
Таблица 10.1
Типы центров оценки и потребности заказчика
Типы ЦО по целям | Определение потребности заказчика |
1. Набор новых сотрудников | Цель — конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности). Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия, культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития) |
2. Оценка потенциала сотрудников | Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала:
|
3. Оценка для обучения | Цель — анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации. Цели обучения:
|
Анализ деятельности и формулирование критериев оценки. Анализ конкретных видов деятельности — это содержательная платформа, на которой строится работа центра оценки персонала. Существуют три основных этапа анализа деятельности, необходимые для реализации процедур центра оценки:
- • выявление ключевых особенностей деятельности;
- • описание особенностей в терминах профессиональных функций (задач);
- • выявление профессионально важных качеств.
Также при анализе деятельности следует учитывать:
- а) специфику организационной культуры, стиль принятия решений и коммуникативных схем взаимодействия персонала, принятых в организации;
- б) степень формализации и централизации деятельности, организационную структуру, распределение функций между сотрудниками и структурными подразделениями[1].
В зависимости от типов и специфики работ, выполняемых организацией, специалисты по работе с персоналом совместно с линейными руководителями подразделений формируют перечень профессионально важных качеств и компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения профессиональных обязанностей. Этот перечень составляет основу для подготовки критериев оценки деятельности, в зависимости от содержания которых подбираются конкретные методики и процедуры реализации метода ЦО (табл. 10.2).
Анализ деятельности проводится с использованием таких классических для психологии труда и организационной психологии методов, как:
- • профессиографическое интервью с непосредственным руководителем и (или) ключевыми сотрудниками организации, хорошо знающими ее деятельность;
- • анализ документов, регламентирующих изучаемую деятельность;
- • непосредственное наблюдение за выполнением сотрудниками своей работы;
- • «фотография рабочего дня», включающая подробное описание всех основных видов работ с указанием временных затрат на исполнение каждой них.
Конструирование процедур оценки. В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. Па основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.
Тины центров оценки в зависимости от целей.
Таблица 10.2
Типы ЦО по целям. | Цели и содержание работ. | |
по анализу деятельности. | но формированию критериев оценки. | |
1. Набор новых сотрудников. | Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель — формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату. | Перевод описания деятельности в требования к кандидату. Цель — описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора). |
2. Оценка потенциала сотрудников. | Анализ деятельности с точки зрения определения:
| Формирование целевых наборов критериев:
|
3. Оценка для обучения. | Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации. Цель — формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности). | Цель — формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации. Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными — удобными для работы самих участников программы оценки. |
Существенными моментами при создании конкретной программы ЦО являются:
- • количество оцениваемых;
- • количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;
- • сроки проведения оценки;
- • материально-техническое обеспечение.
Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:
- • менеджер проекта;
- • проектировщик;
- • супервизор;
- • психодиагност;
- • организатор групповой работы;
- • интервьюер;
- • эксперт-наблюдатель;
- • оператор первичной обработки данных.
Рассмотрим краткое содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специалисты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 10.3).
Таблица 10.3
Требования к специалистам и их характеристики
Содержание деятельности | Личностно-деловые характеристики и требования |
Менеджер проекта | |
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта). Финансовый и кадровый менеджмент проекта. Организационно-техническое обеспечение оценки. Организация работы специалистов | Умение планировать и проектировать, оперативно обрабатывать информацию. Организаторские способности. Умение вести переговоры. Инициативность. Опыт менеджерской работы в области научно-прикладных разработок |
П роектировщик | |
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов | Умение планировать и проектировать. Аналитические способности. Нестандартность, креативность. Ориентация на достижение результата. Опыт работы в качестве специалиста ЦО. Опыт организации групповых мероприятий и межгрунповых взаимодействий |
Продолжение табл. 103 | |
Содержание деятельности | Личностно-деловые характеристики и требования |
Супервизор
Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персонала, обеспечение качества диагностической информации | Лидерский потенциал. Умение организовать работу группы. Владение приемами контроля. Коммуникативные умения. Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО |
Психодиагност
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям | Умение работать с большими объемами различной информации. Аналитические способности, ориентация на достижение результата. Убедительность во взаимодействии. Знания в области психологии личности, общей и социальной психологии. Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы |
Организатор групповой работы
Организация проведения групповых процедур, сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) но критериям | Коммуникабельность. Гибкость в общении. Представительские качества. Умение организовать работу группы, не принимая на себя лидерские функции. Н аб л юдател ьн ость. П рон и цагел ьноегь. Опыт проектирования и проведения групповых процедур |
Интервьюер
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям | Коммуникабельность. Гибкость в общении. Представительские качества. Наблюдательность. Проницательность. Умение работать по заданным правилам |
Окончание табл. 10.3
Содержание деятельности | Личностно-дсловые характеристики и требования |
Эксперт-наблюдатель | |
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям | Внимание. Тщательность. Наблюдательность. Умение детализировать. Способность к обучению. Ориентация на понимание партнера |
Оператор первичной обработки данных | |
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных | Точность. Внимание. Высокий темп работы. Владение персональным компьютером |
Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
Особое положение может занимать менеджер проекта — он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая проводила бы оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.
Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя — это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей даст такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех местах, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше них по должности. Это дает возможность использовать опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.
Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.
Реализация программы центра оценки. Для начала реализации данной программы следует провести
введение
в процедуру оценки.
Цель этого этапа — вступление в контакт с испытуемыми, ознакомление их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. Этому способствует следующее:
- • взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицированным (каждый участник ЦО (как испытуемый, так и специалист) должен иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);
- • оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым с организаторами можно связаться в будущем);
- • необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком задании он должен находиться);
- • оцениваемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).
При введении в процедуру целесообразно представить саму технологию ЦО, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения. Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из групп.
- [1] Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для госслужащих. Проблемы конкурсного отбора. М.: ИПК госслужбы, 1995.