Ценности как основа формирования мотивационной системы личности

Мотивационный процесс невозможно представить без осознания и анализа ценностей, образующих смысл жизни и деятельности каждого человека и определяющих его мотивационную сферу. Глобализация мировой экономики приводит к созданию больших транснациональных компаний, действующих в разных культурных средах, и порождает необходимость искать единые ценностные установки для различных культур. Быстроменяющаяся внешняя среда делает неэффективным управление по целям и заставляет развивать такие базовые ценности, как гибкость, инновационность, эффективность, делать их ключевыми компетенциями компании. Поэтому компании осуществляют переход от управления по целям к управлению по ценностям.

Управление по ценностям — это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.

Рис. 4.2. Формы практической реализации мотивации в системе управления человеческими ресурсами компании.

Многие исследователи предлагали свои классификации ценностей и пытались выделить те из них, которые способствуют достижению экономического успеха государством, и те, которые становятся нрсірадой на пути к нему. Так, Л. Харрисон предлагает четыре параметра анализа ценностей:

• • радиус доверия или чувство общности;
• • строгость этической системы;
• • способ реализации власти;
• • отношение к труду, инновациям, бережливости и прибыли. Продуктивными он считает следующие ценности: высокий уровень доверия, этическую систему, связанную с религией (особенно с протестантизмом), демократию, склонность к инновациям, трудолюбие, сбережения, образование, одобрение прибыли как выражения успеха.

С. Шварц предложил сгруппировать ценности по трем блокам, каждый из которых распределяет их между двумя полюсами (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Группировка ценностей по Шварцу

В результате анализа С. Шварц пришел к выводу о том, что у наиболее развитых в экономическом отношении стран — самые высокие оценки автономии, равноправия и мастерства.

К. Харский предложил выделять следующие ценности: идеологические, материальные, эмоциональные и витальные ценности (рис. 4.3)^[1].

Идеологические ценности (И). Мотиватор: Надо! Идеологические ценности определяют стремление человека к поиску и работе с информацией и идеями. Идеологические ценности часто сочетаются с развитым интеллектом. Для людей с развитыми идеологическими ценностями очень важно добиться победы своих убеждений. Они с жаром отстаивают свои позиции. И с энтузиазмом вербуют сторонников. За торжество своих идей идеологи готовы многим пожертвовать. Деньгами, любовью, спокойствием, друзьями, родными, здоровьем… Именно идеологи были ядром всех крестовых походов. Идеологи могут абстрактно мыслить, часто наиболее эрудированы и образованы.

¹ Харский К. Ценностное управление для бизнеса. М.: Политехника-сервис, 2010.

Рис. 4.3. Классификация ценностей по Харскому.

Материальные ценности (М). Мотиватор: Могу! Материалистов отличает практичность мышления и способность оценивать не только все вокруг, но и каждое собственное усилие. Материалисты, как правило, рационально используют свои силы и быстрее других приспосабливаются к реальной жизни. Их карьера часто более стремительна. Материалисты всегда имеют цель, и эта цель обычно связана с деньгами и благополучием. Материалисты практичны, конкретны, последовательны.

Эмоциональные ценности (Э). Мотиватор: Хочу! Эмоционалов отличают живые реакции, богатая переживаниями жизнь, острое (подчас болезненное) реагирование на происходящее. Для эмоционала важно не только то, что он делает, но и что при этом чувствует он сам и его окружение. Эмоционалы часто остаются не понятыми, особенно, если у окружающих иные ценности.

Витальные ценности (В). Мотиватор: Живу! Виталиста легко отличить: он не только знает, что для здоровья хорошо, а что плохо, по и поступает в соответствии со своим знанием. Если виталист знает, что раздельное питание полезно, то нс сомневайтесь он именно так и питается. Поскольку для виталиста главной ценностью является жизнь и ее качество, то все интересы виталиста сконцентрированы вокруг здоровья и семьи. Одна из самых подходящих сфер деятельности для продавца-витал и ста является страхование. Только они могут напустить таких страхов, что клиенты встают в очередь, чтобы застраховать свою жизнь и имущество.

Интересно сопоставить эту классификацию с результатами общероссийского опроса ВЦИОМ по иерархии ценностей (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Иерархия ценностей

Окончание табл. 4.5

Примечание. Таблица составлена по материалам опросов общественного мнения ВЦИОМ в 2014 г., % опрошенных.

Очевиден приоритет витальных и материальных ценностей у наших сограждан.

Компании, ориентированные на развитие эффективной кадровой политики, выбирают ценности, способные оказать максимальный — мотивационный эффект. Если им удается выдержать четкую направленность при осознанном формировании своей культуры, мы получаем соответствующие по ценностям компании. Скажем, материальная компания выстраивает рыночные приоритеты, измеряя эффект своей работы размером прибыли, а работы сотрудника — заработной платой. Соответственно, основным средством мотивации людей являются финансовые средства вознаграждения. Витальная компания ориентируется па семейные клановые ценности, самоценность каждого работника и высокую ориентированность на дружеские патерналистские взаимоотношения. Адхократические компании стремятся к творческому раскрытию и эмоциональному наслаждению своих сотрудников, мотивируя их свободой и удовлетворенностью. Бюрократии ценят закон, порядок и регламенты, выстраивая иерархии структур и ценностей.

Существует также следующая классификация ценностей:

• 1. Ценности — цели, носящие установочный характер:
  • • общечеловеческие (добро — зло);
  • • экономические (полезно — вредно) — материальная обеспеченность, нищета;
  • • эстетические (гармония — хаос) — прекрасное и уродливое (здоровье и болезнь);
  • • социальные (любовь — ненависть) — семья, дружба, одиночество;
  • • политические (власть и безвластье) — свобода и зависимость;
  • • религиозные (заповеди, каноны, традиции?).
• 2. Ценности — средства, определяющие пути достижения целей, такие, как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

При формировании системы мотивации персонала компании ценности — цели, как правило, закладываются в основу миссии компании, а ценности — средства определяют принципы формирования мотивационной политики компании, закладывающиеся в систему вознаграждения работников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом в группе. Однако ранее было показано, что мотивирует человека и побуждает его к деятельности только то, что удовлетворяет его собственные потребности. Наличие критериальной ценностной системы оценки окружающей действительности является естественной потребностью каждого человека. Врожденный интерес к тому, «что такое хорошо и что такое плохо», побуждает человека выстраивать свою систему приоритетов и ценностей.

Весомый вклад в изучение мировой системы ценностей внес Г. Хофстейд. Он выделил такие параметры анализа: индивидуализм — коллективизм, дистанция власти (готовность людей принимать неравномерность распределения власти в институтах и организациях), избегание неопределенности (насколько люди терпимы к неопределенным ситуациям, женственность — маскулинность (склонность людей к напористости, жестокости, их сосредоточенность на материальном успехе в ущерб интересу к другим людям), долгосрочная ориентация (прагматизм и стратегическая ориентация на будущее). Продолжением данного исследования стал проект «Исследовательская программа, но глобальному анализу лидерства и поведения в организациях — GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)» под руководством P. Коуза.

Зарубежный опыт Весьма интересный и продолжающийся сейчас проект осуществляется под руководством Р. Инглхарта и называется «Всемирное исследование ценностей» («The World Values Survey» — «WVS»)^[2]. В результате проведенных исследований в нем выявлены стабильные отличия мировоззрения людей, живущих в богатых обществах от мировоззрения представителей бедных обществ по целому набору политических, социальных и религиозных норм и представлений. Наибольшая вариативность наблюдалась по двум показателям:

• 1) традиционные ценности (религия, семья, страна, национальная гордость, почтение к власти, социальный конформизм, согласие предпочтительнее открытых социальных конфликтов) — сeкулярно-рациональные ценности (рациональное поведение, достижение успеха, предпочтение светского государства, слабая роль религии):
• 2) ценности выживания (экономическая и физическая безопасность, материальные ценности, нетерпимость к инакомыслию, ксенофобия, низкая оценка свободы и прав человека, готовность принять авторитаризм, покорность, склонность к вере во всемогущество науки и техники) — самовыражения (высокая оценка личности, свободы, нрав, нематериальных ценностей и успеха, озабоченность экономией, равенством полов).

Для лучшего понимания Р. Инглхарт и К. Вельцель иллюстрируют свои идеи с помощью схемы, представленной на рис. 4.4, которая показывает, как, по мнению авторов книги, выглядит логика человеческого развития.

Рис. 4.4. Логика развития человечества Причины изменения ценностей, как следует из схемы, — в экономическом развитии страны. Однако эти изменения происходят не как мгновенная реакция масс на состояние экономики, а через смену поколений. Ключевое значение здесь играет степень экономической защищенности в период формирования ценностей; предполагается, что в течение остальной жизни человека ценности существенно не изменяются (рис. 4.5).

Выбрано девять стран для того, чтобы сравнить их по ряду показателей из данного исследования, показывающих разницу в восприятии тех или иных ценностей (табл. 4.6).

В России мы видим ярко выраженные рациональные ценности и практически не выраженные ценности самовыражения. Необходимо отметить тот факт, что большинство современных исследователей не могут однозначно сказать, к какой системе ценностей относится Россия. Ближе ли наши ценности к восточным или западным странам, или же они настолько самобытны, что могут быть отнесены к особому, третьему российскому типу, так как, к сожалению, в настоящий момент имеется довольно мало исследований, посвященных данной тематике. Некоторые ученые считают, что ценностные предпочтения россиян далеки от ментальности европейцев, но близки к ценностным предпочтениям людей из стран Азии и Латинской Америки.

Рис. 4.5. Карта мировых ценностей WVS, 1996 г.

Процесс формирования ценностей у человека начинается в раннем детстве, прежде всего его родителями. По мере роста ребенка круг лиц, оказывающих влияние на его ценностную систему, все больше расширяется. При этом степень усвоения и характер ценностных норм зависят от силы социальной ориентации человека, его зависимости от мнений и суждений окружающих его людей, а также от способности к самостоятельному мышлению и анализу. Вторым важнейшим источником формирования ценностей является национальная культура, традиции, особенности поведения, сложившиеся под влиянием исторических факторов. Менталитет как совокупность принятых и одобренных обществом взглядов, мнений, форм и способов поведения, отличающих данное общество от других человеческих общностей, — вот что в значительной степени определяет ценностную систему человека. Русский менталитет исторически складывался под воздействием языческой народной стихии и аскетически монашеского православия.

Таблица 4.6

Восприятие важности различных ценностей в разных странах

Продолжение табл. 4.6

Окончание табл. 4.6

Примечание. Исследование проводилось: в Австралии в 2012 г., Германии — 2013, Японии и Южной Корее — 2010, Малайзии, Испании, США, Швеции и России 2011 г.

Настоящее время характеризуется переосмыслением, перестройкой ментальности нации. Богатство становится богоугодным делом, а деньги — основным критерием успешности. «Блокадное» представление о жизни во вражеском окружении замещается представлением «о единстве общечеловеческих ценностей, необходимости интеграции в мировое пространство», объединении усилий, взаимовыгодном сотрудничестве, но ощущение величия собственной нации несколько ослабло. Как бы в противовес закрытости тем сексуальных отношений в прошлом происходит резкая сексуализация общества, снимающая тайны и запреты и порой нарушающая элементарное чувство меры и этики.

Ценности, пропагандируемые в современном мире, к сожалению, культивируют насилие, жестокость. Многие утратили веру, а с ней и жизненные идеалы. Упало уважение к традициям, авторитету старших, происходит деградация семьи как социального института. Воровство и коррупция стали самыми острыми и злободневными проблемами нашего общества. Происходит моральная деградация общества, или, используя известное выражение Э. Гидденса, «испарение морали». Почти 60% населения страны считают, что мы живем в обществе корысти, бездуховности, нравственные нормы забыты и обесценены. Интересно в этом плане исследование ВЦИОМ в 2012 г. о неприемлемых поступках (табл. 4.7).

Таблица 4.7

Какие из следующих поступков, на ваш взгляд, никогда нe могут быть оправданы, какие могут быть допустимы иногда, а к чему надо относиться снисходительно, % опрошенных

Окончание табл. 4.7

В опросах среди общественных и государственных институтов, ответственных за духовно-нравственное состояние общества, указывают семью, образовательные учреждения, государственную власть, СМИ. Упоминаются религиозные, общественные организации. Но не одно из исследований не рассматривает то влияние, которое оказывает на сотрудников культура компании, где они проводят большую часть своего времени.

Как ощущают себя сотрудники на рабочем месте, в каком эмоциональном и психологическом состоянии приходят па работу, какие страхи и угрозы ощущают? Не часто такие вопросы задают себе руководители компаний. А вместе с тем результативность труда работников и качество трудовой жизни в решающей степени зависят от этих параметров.

Исследования «Левада-центра» позволяют проследить динамику наиболее острых проблем и тревог наших сотрудников (табл. 4.8).

Таблица 4.8

Какие из проблем нашего общества тревожат вас больше всего, и вы считаете их самыми острыми, % опрошенных^[4]

Продолжение табл. 4.8

Окончание табл. 4.8

Н. Брэдбёрн впервые разработал модель психологического благополучия как баланса между постоянно взаимодействующими аффектами: позитивным и негативным («Структура психологического благополучия»^[5]). Позитивный аффект формируют радостные и веселые события нашей жизни, несущие нам счастье, удовлетворение, радость и умиротворение. Негативный аффект включает в себя разочарования и переживания, горе, груз нерешенных проблем и стрессов. Поскольку и те и другие события присутствуют в нашей жизни постоянно, позитивные и негативные аффекты накапливаются, формируя некий баланс.

Если негативные параметры начинают преобладать, мы ощущаем неудовлетворенность жизнью и разочарованность, напротив преобладание факторов позитивного аффекта увеличивает удовлетворенность жизнью и работой. Такое соотношение между позитивным и негативным аффектами и принято считать главным показателем психологического благополучия человека. Понятно, что поскольку речь идет о субъективных переживаниях и ощущениях, этот показатель носит субъективный характер, напрямую зависящий от восприятия человеком той или иной ситуации. Различные социальные факторы могут оказывать па переживания людей разное влияние. Очевидно, что такой фактор, как уровень материальных доходов, является одним из значимых для определения состояния психологического благополучия, и исследования доказали их тесную корреляцию. При наличии материальных ресурсов мы обладаем гораздо большими возможностями влиять на факторы, формирующие наш позитивный аффект. К существенным факторам психологического благополучия можно отнести любимую работу, счастливую семейную жизнь, развитие карьеры и т. п. Какими же должны быть условия жизни и рабочий процесс, чтобы работник ощущал свое благополучие и был уверен в завтрашнем дне?

Еще Р. Прeстасом в 1962 г. в «Организационном обществе» была предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: 1) «продвигающиеся вверх» — те, кто понимает и принимает все ценности организации; 2) «индифферентные» — те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы; 3) «амбивалентные» — те, кто хочет пользоваться благами, которые дает организация, по не соответствует ее требованиям.

Как же организации выстраивать такую систему ценностей, чтобы она, с одной стороны, отвечала задачам бизнеса, а с другой — не шла вразрез с общенациональными и личными ценностями самих сотрудников? При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов, и это вполне естественно. Но ценности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не являются оторванными от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту его эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса, успешному построению системы мотивации персонала компании. Они формируются под воздействием множества факторов (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Факторы, влияющие на ценности фирмы.

Особенностью современных разработок в области определения и продвижения ценностей компании к ее персоналу является их смешанный, обобщающий характер. Это значит на практике, что компания провозглашает свои ценности, принадлежащие разным типам идеологий, имеющим разные мотивационные ориентиры. Скажем, ценности творчества и инновашій вполне могут уживаться с ценностями дисциплины и ритмичности производства, с лидерством на рынке и стремлением к успеху или ценностями взаимоотношений в коллективе и работе в команде.

Вполне объяснимо желание взять все лучшее из каждой культуры и использовать эти преимущества в своем развитии. Но не всегда ценности безупречно совместимы.

Противоречивость ценностей рождает диссонанс в поведении работника, дезориентирует его в правильном понимании культуры своей компании, разрушает стройный мотивационный механизм. Рассмотрим основополагающие ценности ряда известнейших компаний, позиционируемые ими на своих сайтах (табл. 4.9).

Таблица 4.9

Основополагающие позиционируемые ценности ведущих компаний

Продолжение табл. 4.9

Окончание табл. 4.9

Анализ таблицы позволяет сделать вывод о том, что все компании пропагандирует весьма близкие ценности. Но есть и некоторые замечания. Например, дезориентирует в правильном понимании культуры и выработке у персонала уверенных мотивационных установок совмещение в основополагающих ценностях таких положений, как:

• • готовности идти на риск и провозглашение здоровья и безопасности персонала превыше всех прочих соображений бизнеса;
• • демократический стиль управления и заявление о том, что каждый сотрудник должен разделять правила работы, позволяющие вести конкурентную борьбу (Any.ru) и сильное чувство социальной ответственности (ЗАО «Лусент Текнолоджис»).

Практика показывает, что весьма редко компаниям удается совмещать «результативность и прибыльность бизнеса, лидерство на рынке», т. е. сугубо агрессивную рыночную стратегию с «доверием как основой развития бизнеса, фундаментом для достижения целей…» («НИКойл»), или демонстрировать приверженность деловому совершенству, совмещая новаторство, качество, скорость и занятие большей доли рынка (ЗЛО «Лусент Текнолоджис»).

Достаточно неопределенно и безадресно звучит такая ценность компании «Nike», как «презентабельность» — это свойство относится к продукции, персоналу, штаб-квартире или руководству компании? И как это совмещается со свободной формой одежды и псевдоэлитной атмосферой?

Политизация ценностей вызывает, как правило, достаточно сильный диссонанс в поведении работников, связанный с неоднозначными оценками деятельности правительства и отдельных ее членов.

Формулируя свои основополагающие ценности, компания описывает своеобразный идеальный образ, в котором находят отражение ее стратегия, кадровая политика и принципы взаимоотношений с партнерами, потребителями, конкурентами. Этот образ становится мотивационным эталоном для формирования сотрудниками своего поведения. В гуманистическом плане любая деятельность человека должна создавать ценности, иначе она теряет свой смысл и высокое предназначение. Следовательно, система мотивации персонала должна побуждать его к деятельности по созданию ценностей (ценности — цели) и использованию для этого ценностей (ценности — средства). Очень важно знать, в какой степени этот образ совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками.

Рассматривая систему ценностей компании, мы исходим из того, что есть ценности базовые, вывешиваемые на знамена компании, позиционируемые как имиджевые элементы, а есть ценности для «внутреннего применения» .

Авторами было проведено исследование систем внутренних ценностей, определяющих личностные мотивы трудовой деятельности персонала, в ряде московских компаний. Сотрудники отвечали на вопрос: «Являются ли следующие ценности вашими личными ценностями?» Были получены результаты, представленные в табл. 4.10.

Таблица 4.10

Исследование системы внутренних ценностей, % опрошенных

Продолжение табл. 4.10

Окончание табл. 4.10

Эти исследования показали, что сложно выделить ценность, по которой отмечалось бы единодушие работников данных компаний. Пожалуй, только по таким ценностям, как «Мы уважаем и ценим наших клиентов», «Основа авторитета — компетентность и профессионализм». Наименее мотивирующими персонал оказались такие ценности внутриорганизационной жизни, как «Боязнь наказания — лучший стимул продуктивной работы», «Главное — личный успех», «Жизнь ради работы», «К работникам относятся как к рабочей силе», «Каждый информирован о состоянии дел на фирме» .

Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных, т. е. коэффициент совпадения ценностей составляет 0,75% и более, либо 0,25 и менее. Расчет коэффициента ценностей производится по формуле.

Если значение коэффициента находится в интервале 0,4—0,6, то отношения членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающими. Значение коэффициента от 0 до 0,4 свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит сложившейся на фирме культуре.

Значения Кц в интервале от 0,75—0,6 можно рассматривать как промежуточные, свидетельствующие о том, что данная ценность постепенно становится все более значимой, либо наоборот, теряет свою актуальность.

Важно запомнить!

Ориентация на ценности означает:

• • четкие представления о принципах, за которые ратует компания;
• • очень серьезное отношение к процессу формирования своих ценностей и убеждений;
• • сбор историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые ценности;
• • воплощение лидерами на практике своих представлений и убеждений;
• • зависимость достижений в большей степени от ее философии, нежели от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий.

По сути, ценности составляют своеобразный генетический код, базовую философию компании. Они объединяют людей и определяют стиль их взаимоотношений внутри компании и с внешним миром. Ценности нельзя придумать и насадить в организации — они должны быть органичны, чтобы люди хотели и могли им следовать. А главное, они не должны быть абстрактными лозунгами: за ними должны стоять конкретные установки и модели поведения.

Как внедрить управление по ценностям? Рассмотрим этапы разработки и внедрения.

I. Предварительная подготовка.

Решаются следующие вопросы:

• 1) формирование команды единомышленников;
• 2) оценка потребности в изменениях — какие преобразования необходимы;
• 3) есть ли у компании необходимые ресурсы и достаточно ли их для проведения изменений.

II. Выбор ценностей.

Алгоритм выбора ценностей выглядит следующим образом:

• • первоначально формируются видение и миссия — в чем наше предназначение, куда идем;
• • на следующем этапе формулируются ценности и стратегии — как идем.

Российский опыт Рассмотрим этот этап на примере компании «Северсталь» .

Видение

" Северсталь", международная интегрированная горно-металлургическая компания, создает и преумножает ценности, основываясь на трех ключевых элементах:

• 1) совершенство:
• 2) люди;
• 3) интеграция и диверсификация.

Мы добиваемся совершенства, используя комбинацию факторов как конкурентное преимущество, развивая:

• • прогнозирование рынка;
• • внимание к клиентам;
• • стратегии;
• • основные операции (производство, закупки, продажи);
• • крупные проекты;
• • М&А (слияния и поглощения);
• • технологии.

Все это достигается преданными и профессиональными людьми, объединенными общей корпоративной культурой и разделяющими ключевые ценности компании:

• • эффективность и стремительность;
• • командная работа;
• • внимание к клиентам;
• • забота о людях.

Интеграция и диверсификация означают поиск и извлечение новых возможностей и синергий для успешного выполнения миссии, но созданию ценности в мире.

Миссия

Создаем и преумножаем ценности.

Ценности

Эффективность, стремительность.

Забота о клиентах.

Работа в команде.

Забота о людях — великолепное место работы.

Инновации.

Цели

В новых экономических условиях извлечь уроки, восстановить доходность и, используя энергию кризиса, продолжить рост и развитие, чтобы войти в первую пятерку лидеров отрасли по прибыльности (согласно аналитическому показателю EBITDA).

III. Формирование проектных команд для осуществления преобразований.

Этот этап заключается в следующих действиях:

• • преобразование ценностей в цели, задачи, план действий;
• • разработка моделей поведения на основе ценностей (табл. 4.11, 4.12);
• • создание кадрового комитета.

Таблица 4.11

Ценности и соответствующие им модели поведения

Таблица 4.12

Пример модели поведения на основе ценностей. Забота о клиентах

Окончание табл. 4.12

III. Управление процессом внедрения.

Управление внедрением УПЦ состоит из следующих этапов:

• 1. Разработка политики управления персоналом, основанная на ценностях (рис. 4.7):
  • • рекрутинг персонала:
  • — использование рекрутером упрощенной модели оценки по ценностям для кандидатов;
  • — тестирование кандидатов (на выявление личностных ценностей) по методике М. Рокича;

отбор кандидатов в соответствии с ценностным подходом;

• • политика оценки персонала по ценностям:
  • — опросник, состоящий из двух частей — по ценностям и по компетенциям;
  • — принцип оценки — 360°;
  • — подготовка проекта плана развития на основе результатов оценки;
  • — использование результата оценки в диалоге с руководителем;
  • — утверждение результатов оценки;
• • политика вознаграждения по ценностям:
• — стратегические цели ориентируются на видение;
• — применяются KPI, отражающие ценности компании;
• — система премирования постоянно соотносится с соответствующими ценностями;
• — нематериальное вознаграждение связывается с успешным следованием ценностям компании;
• • политика обучения персонала:
  • — при проведении внутренних тренингов работникам напоминается суть корпоративных ценностей и объясняется, на какой ценности будет акцентироваться тренинг;
  • — проводятся информационные тренинги, но корпоративной культуре и ценностям компании;
• • формирование корпоративной «религии» :
• — составляется график коммуникаций и контролируется его исполнение;
• — подготавливаются плакаты с основными ценностями компании для офисов и цехов;
• — создается раздел по ценностному управлению на корпоративном сайте и внутреннем портале;
• — распространяются буклеты по ценностному управлению;
• — создается и распространяется корпоративный кодекс этики;
• — формируется обратная связь (ящик обратной связи) на предприятиях;
• — руководитель представляет личный пример;
• — создается новый бренд.

Рис. 4.7. Система внедрения ценностей и культуры компании.

• 2. Мониторинг корпоративные ценностей:
  • • анализ удовлетворенности персонала;
  • • проведение регулярной оценки по ценностям;
  • • выработка согласованности в команде по итогам оценки;
  • • регулярный SWOT-анализ.

Введение

системы управления по целям связано со следующими трудностями:

• • слабая разработанность проблемы;
• • долговременный процесс согласования основных ценностей;
• • работники отвергают изменения;
• • не все руководители могут быть ролевыми моделями поведения;
• • люди опасаются «компаний-сект» .

• [1] Druker Р. Practice of Management. London: Pan Books. 1970.
• [2] URL: worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp
• [3] URL: worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp
• [4] Исследования «Левада-Центра»: Основные проблемы н тревоги жителей России в 2014 году // Центр гуманитарной технологии. 2014. 13 марта. URL: gtmarket. ru/news/2014/03/13/6627
• [5] Bradbum N. The Structure of Psychological Well-Being. Chicago: Aldine Pub. Co. 1969.