Роль и место внутренних коммуникаций

Современные организации осознают необходимость общения со своими сотрудниками. Для обозначения этой области корпоративной коммуникации используются термины «коммуникация с сотрудниками», «коммуникация с персоналом» и «внутренняя коммуникация». Внутренняя коммуникация понимается как коммуникация с сотрудниками внутри организации. Однако с появлением новых технологий (в частности, блогов и социальных сетей) сообщения, отправленные сотрудникам, не всегда остаются внутри организации. Эти новые технологии размыли границы между внутренней и внешней коммуникацией. Сотрудники теперь могут давать внешним заинтересованным сторонам свою собственную информацию об организации в электронном виде, иногда без какого-либо ограничения или контроля со стороны специалистов по корпоративной коммуникации. В блоге, например, сотрудники могут обмениваться мнениями и публиковать информацию о своих претензиях к компании, а также организовываться и требовать действий от компании, превращаясь в своего рода специалистов по корпоративной коммуникации.

Развитие коммуникационных технологий привело и к многочисленным изменениям на рабочем месте. Компьютерные технологии упростили процесс производства, копирования, распространения и хранения письменных документов, обмен сообщениями на больших расстояниях, совместную работу и проведение совещаний независимо от времени и места. Сотрудники теперь часто связываются друг с другом с помощью электронного, а не физического общения. Электронные письма, видео-конференц-связь, Интернет и подкастинг используются менеджерами для связи с сотрудниками и самими сотрудниками для того, чтобы быть в курсе новостей компании. IBM, например, предлагает своим сотрудникам более 5000 аудиои видеоэпизодов, которые можно скачать и посмотреть или прослушать в любое удобное время. IBM считает, что эти подкасты являются эффективным и привлекательным способом для распространения корпоративной информации.

Коммуникационные технологии используются в организациях по двум центральным направлениям внутренней коммуникации, административная связь и корпоративные информационные и коммуникационные системы.

Административная связь относится к коммуникации между руководителем и его подчиненными. В этом случае коммуникация напрямую связана с конкретными задачами и деятельностью отдельных сотрудников, а также их моральным духом и условиями работы.

Исследование типов коммуникаций менеджеров показало, что они тратят большую часть своего времени на общение в устной форме, «лицом к лицу»^[1]. Помимо этого, менеджеры также все активнее пользуются электронной почтой, видеоконференциями и корпоративным программным обеспечением для общения со своими сотрудниками. Несмотря на то что ответственность за административную коммуникацию лежит на самих менеджерах, а не на отделе корпоративной коммуникации, специалисты по коммуникации нередко могут консультировать менеджеров и помогать им в общении с сотрудниками.

Корпоративные информационные и коммуникационные системы (КИКС) транслируют корпоративные решения и разработки всем сотрудникам в рамках всей организации. Акцент делается на предоставление информации об организации и о корпоративных вопросах сотрудникам всех рангов и функций. Зачастую КИКС являются прерогативой отдела коммуникации, который отвечает за предоставление информации сотрудникам через Интернет, электронную почту и так называемые «общие собрания». Корпоративное телевидение, как, например, цифровая телевизионная сеть FedEx или цифровая система вещания Nokia, также используется в качестве канала связи для информирования сотрудников по всему миру.

Когда сотрудники устойчиво идентифицируют себя с организацией, в которой они работают, они более удовлетворены своей работой, больше настроены на сотрудничество и помощь организации. Организационная идентификация может быть определена как «восприятие принадлежности к организации, где человек определяет самого себя с точки зрения организации, членом которой он является»^[2]. Научные исследования показали, что организационная идентификация возрастает в результате осознания внешнего престижа организации и точек пересечения между личностями сотрудников и стилем организации^[3]. Чем более престижной воспринимают сотрудники свою организацию, чем выше ее репутация, тем больше они отождествляют себя с ней и тем выше их самооценка. Это отождествление тем сильнее, чем больше корпоративные ценности и качества организации (организационный стиль) соответствуют собственным личностным ценностям сотрудников.

Участие сотрудников в деятельности организации расширяет их возможности, позволяет им идентифицировать себя с целями организации и оказывать влияние на принятие решений. Профсоюзы, например, являются посредником, с помощью которого интересы сотрудников представляются и доводятся до руководителей высшего звена. В некоторых организациях участие заложено в самом стиле и методах корпоративного управления организацией. Кооперативные организации, к примеру, находятся в совместной собственности и под демократическим контролем всех тех, кто работает в этих организациях. John Lewis, успешная сеть кооперативных универмагов в Великобритании, приписывает большую часть своего успеха совместному праву собственности с сотрудниками, что, но мнению компании, привело к «заоблачному» уровню вовлеченности сотрудников в общее дело^[4].

Эксперты по менеджменту Е. Моррисон и Ф. Милликен утверждают, что во многих организациях существуют непреодолимые обстоятельства, которые мешают сотрудникам участвовать в работе организации и заставляют их молчать о потенциальных проблемах или возникших вопросах^[5]. Они называют такое сокрытие информации организационным молчанием. Это происходит, когда сотрудники считают, что их мнение не ценится и их проблемы не будут решены. Однако такое молчание может означать, что необходимая для менеджеров информация до них не дойдет.

Моррисон и Милликен указали на два фактора, которые приводят к организационному молчанию. Первый фактор связан со страхом руководства получить от сотрудников отрицательные отзывы. Менеджеры высшего и среднего звена часто боятся негативной реакции со трудников, независимо от того, связана она с их личной работой или со стратегией всей организации в целом. Они стараются нс выказывать чувства стыда, нс проявлять свою уязвимость или некомпетентность. Поэтому они избегают отрицательной информации и оценки подчиненных. Вторым фактором, который может быть причиной организационного молчания, является управленческое убеждение, что менеджеры лучше разбираются в организационных вопросах, так как из-за информационной асимметрии у сотрудников нет достаточно широкого понимания положения дел в организации. Поэтому информация, которую сотрудники предоставляют по организационным вопросам, рассматривается как неактуальная или устаревшая по сравнению с информацией, которой менеджеры уже располагают. Таким образом, менеджеры убеждены, что их роль заключается в управлении и контроле, в то время как задача сотрудников — безропотно подчиняться им.

Понятие организационного молчания тесно связано с понятием коммуникационного климата {среды). «Коммуникационная среда — это внутренняя среда обмена информацией между руководителями и подчиненными посредством формальных и неформальных каналов коммуникации внутри организации»^[6]. Коммуникационная среда считается открытой, когда происходит свободный обмен информацией между отдельными лицами, группами и отделами, и закрытой, когда информация блокируется. Организационное молчание соответствует закрытой коммуникационной среде (климату). При открытом коммуникационном климате сотрудники чувствуют, что могут свободно выражать свое мнение, озвучивать жалобы и предложения своему начальству. В таком климате сотрудники чувствуют достаточную поддержку от своих руководителей, поэтому они могут дать им информацию без колебаний, будучи уверенными, что начальство ее воспримет, будь она хорошая или плохая, благоприятная или неблагоприятная. При открытом коммуникационном климате сотрудники также знают, что их информация ценна для руководства и никогда не останется без внимания.

М. Москвитс^[7] выявил, что американские компании, в которых сотрудники предпочитают работать, характеризуются:

• • наличием обратной связи, то есть возможности выражать свое мнение, возражать и критиковать менеджмент и руководство организации и получать адекватную реакцию па это мнение;
• • доступностью и близостью высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать напоминания о статусе (индивидуальные парковки, столовые и т. д.). Вводится так называемое управление с помощью беседы (Management by walking around), когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и их решении;
• • приоритетом внутренних коммуникаций над внешними. Сотрудникам важно получать информацию о своей компании в ней самой, а не из СМИ. Информацию, затрагивающую интересы сотрудников, компания должна сначала доводить до них самих, а уже потом до всех остальных;
• • ясностью сообщений. Каждое из них должно быть понятно широкому кругу сотрудников, а не только тем, кто выпустил это сообщение;
• • дружественным тоном. Лучшие компании создают ощущение дружеского единства во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок носить табличку с именем (не фамилией), написанным большими печатными буквами. Это сделало коммуникации персонифицированными, т. е. более личными, открытыми, уничтожило барьеры неизвестности и неопределенности;
• • чувством юмора, который разряжает серьезную обстановку в компании.

Сотрудники, как правило, желают получать следующую информацию:

• — о планах организации;
• — о том, что и почему происходит в организации;
• — о смысле изменений или достижений персонально для них;
• — о решениях, принимаемых в организациях, и их причинах.

В любой организации, даже самой небольшой, используются как минимум два канала внутренней коммуникации — устный и письменный. В более крупных организациях также используются внутренние газеты (листки новостей), публикации для менеджеров (управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео, Интернет (электронная почта), встречи с руководителями, слухи.

Мнение эксперта.

Основы отличной репутации

С. Фокс, Reputation Institute UK, Великобритания:

«1. Обоснование с точки зрения бизнеса.

Формирование и защита корпоративной репутации оказывает непосредственное влияние на бизнес. Мы обнаружили, что, когда организации улучшают репутацию, они улучшают свои продажи, получают лицензии на деятельность, хорошие рекомендации и поддержку заинтересованных сторон.

Лидеры репутации знают, какие заинтересованные стороны влияют на бизнес, какие конкретные бизнес-исходы они хотят друг от друга и как видение и стратегия их фирмы имеют к ним отношение. Совету компании необходимо предоставить четкие обоснования, чтобы заручиться его поддержкой.

2. Информация формирует стратегию.

Вы должны полностью понимать восприятие и ожидания от вашей компании всех заинтересованных сторон. Большинству компаний не нужно больше новой информации, нужен лучший анализ уже существующей.

3. Управление и подотчетность.

Необходимо интегрировать заботу о репутации во все дела компании. Это включает в себя установку ключевых показателей эффективности по различным отделам, чтобы согласовать поведение и коммуникации как с бизнес-стратегией, так и ожиданиями заинтересованных сторон.

4. Активация.

Формирование доверия и поддержки зависит не только от отдела коммуникаций. Есть три канала влияния: люди, напрямую взаимодействующие с компанией, то, что вы транслируете через отдел маркетинговых коммуникаций, и то, что все остальные люди говорят о вас. Корпоративные сообщения вашей компании должны активироваться через все три канала и подразумевают участие заинтересованных сторон"^[8].

• [1] Подробнее об этом см.: Hales С. Р. What do managers do? A critical examination of theevidence // Journal of Management Studies. 1986. № 23 (1). P. 88—115; Tengblad S. Is there a"new managerial work"? A comparison with Henry Mintzberg’s classic study 30 years later //Journal of Management Studies. 2006. № 43. P. 1437—1461.
• [2] Mael F. A., Ashforth В. E. Alumni and their alma mater: a partial test of the reformulatedmodel of organizational identification // Journal of Organizational Behavior. 1992. № 13. P. 104.
• [3] См. об этом: Dutton J. E., DukerichJ. M" Harquail С. V. Organizational images and memberidentification // Administrative Science Quarterly. 1994. Vol. 39. P. 239—263; Smiclts A., Pruyn A. T. H., van Riel С. В. M. The impact of employee communication and perceived externalprestige on organizational identification // Academy of Management Journal. 2001. № 44.P. 1051−1062.
• [4] De Vita Е. John Lewis: partners on board // Management Team. 2007. August. P. 44—47.
• [5] Morrison E. IP., Milliken F. J. Organizational silence: a barrier to change and developmentin a pluralistic world //Academy of Management Review. 2000. № 25. P. 706—725.
• [6] Подробнее об этом см.: Conrad С., Poole М. S. Strategic organizational communication in aglobal economy. Fort Worth: Harcourt College Publishers, 2002.
• [7] Seitel P. P. The Practice of Public Relations. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1995.P. 552.
• [8] URL: http://www.prweek.com/article/1 209 903/four-factors-top-reputation (дата обращения: 20.05.2015).