Стратегия управления персоналом

Директора — члены Международного клуба директоров (МКД) в начале 1999 г., как и четыре года назад, поддержали мнение, что значительная часть работников работает неудовлетворительно. Названы низкая интенсивность и производительность труда, низкая технологическая и общая дисциплина, брак, халатность и безответственность людей, безынициативность, надежда, что кто-то о них позаботится, нервозность во взаимоотношениях, прямое неподчинение.

Трудовое поведение людей определяется не только производственной ситуацией и действиями руководителей, но и особенностями их мотивации. Стимулы же — инструменты внешнего воздействия на работника, своеобразные пусковые устройства, и каждый из них способен запустить только соответствующую систему мотивов. Длительное действие каких-то стимулов формирует определенные виды мотивации.

Мотивация труда

Мотивация труда — основной компонент самосознания работника, определяющий его поведение в сфере труда, его реакции на конкретные условия работы. Хотя чаще всего люди в своем отношении к работе руководствуются несколькими мотивами, но один из них преобладает.

Как мотивировать людей? Лучше всего эту проблему решать с позиций именно тех, кого нужно мотивировать, для чего нужно просто представить себя на их месте. Ведь возникает ситуация, когда другие должны отказаться от своей собственной цели в пользу чужой. Если бы эти цели совпадали, то не пришлось бы мотивировать людей. Мотивируемый должен, следовательно, изменить свое поведение.

При этом нельзя навязывать ему собственные мотивы, то есть уговорить его изменить свое поведение или поменять цель, а нужно его переубедить. Необходимо также выяснить, какие мотивы определяли ранее его действия или почему он работал на достижение своих, а не чужих целей. Так выявляется цепь мотивов других людей и становится ясно, как лучше всего использовать средства мотивации, чтобы привлечь мотивируемых к решению задачи. Не исключено и компромиссное решение, удовлетворяющее все стороны.

Не секрет, что уступки, на которые приходится идти под давлением сиюминутных обстоятельств, чтобы затем забыть их, расцениваются не иначе как обман. При разработке «технологии» стимулирования труду необходимо учитывать многообразие психологических механизмов.

В литературе выделяется три основных психологических требования к стимулированию труда:

всесторонний учет объективных условий труда, которые воздействуют на формирование впечатлений и представлений работника о труде;

органическое единство материальных и моральных стимулов, непрерывности их сочетания;

ведущие методы стимулирования — поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер.

Стимулирование должно быть:

определенным — нравственно и экономически обоснованным;

своевременным — поощрения и наказания оперативны;

гласным — широкая информированность и сравнимость результатов труда и мер стимулирования;

наглядным — визуальная выразительность системы стимулирования.

Вступление работника в трудовые отношения происходит тогда, когда он, за ранее оговоренное вознаграждение, начинает выполнять некоторый круг обязанностей. Но это еще не стимулирование, здесь работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Стимулирование труда эффективно только в том случае, если органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Система морального и материального стимулирования на конкретном предприятии создается именно для этого. Однако умелый руководитель при любой системе добивается лучших результатов, чем обычный. Хороший руководитель знает не только технологию производства для оценки выполняемой его подчиненными работы, но и каждого своего работника в отдельности. Вооруженный этим знанием, руководитель подбирает «ключи» к уму и сердцу своих сотрудников.

С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. Но еще более сложная задача — заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы.

Неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не делайте сами того, что могут и должны выполнить подчиненные, за исключением тех случаев, когда нужно показать образцовый пример.