Вопросы, влияющие на работу человека

• * Чем я занимаюсь?
• * Кто мой начальник?
• * Каков вклад моей работы в общее дело?
• * Откуда поступает работа и куда она «уходит»? Что она собой представляет? Каков конечный продукт? Для чего он нужен?
• * Каковы цели моей работы? В какой степени я их достигаю? Каковы стандарты?
• * В какой степени я могу влиять на затраты компании?
• * Каковы нормы безопасности?
• * Какие происходят изменения и почему?
• * Каковы приоритеты моей работы на следующий месяц?

Все методы общения в промышленности и торговле можно разделить на три группы:

• * Менеджеры и инспекторы. Общение один — на — один с менеджером или инспектором.
• * Представители. Общение через представителя, который может быть членом комитета сотрудников, быть избранным профорганизацией цеха, уполномоченным представлять интересы сотрудников на совете работников, членом производственного комитета, комитета по мерам безопасности либо просто вашим коллегой.
• * Массовые методы. Люди получают информацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, буклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптированной версии годового отчета ком­пании, прослушивании сообщений через громкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре фильмов и программ кабельного телевидения.

Менеджеры должны решить, какой метод общения использовать, и знать возможности и недостатки каждого из них. Причиной большей части всех недоработок в политике общения является то, что руководители недостаточно четко представляют себе возможности каждого метода.

Сильные стороны.

• * Менеджер или инспектор, будучи представителем руководства рабочей группы, в офисе или на предприятии, является именно тем человеком, к кому можно обращаться с возникающими вопросами наибольшей важ­ности, потому что последние есть результат либо управленческих решений. Либо — в случае с делами, обсуждавшимися на переговорах, — совместных решений руководства/профсоюзов.
• * Одной из граней работы лидера является умение быть человеком, к которому люди будут обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразным «переговорщиком», менеджер или инспектор превращается в более действенного лидера.
• * Инспекторы могут «подгонять» свои объяснения под определенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы является насущной для достижения понимания.
• * Большая часть того, о чем следует сообщать, для руководителя не новость. Например, причины смены производственных планов, влияющие на деятельность отдельного человека.
• * Общение лицом к лицу с группой экономит время, обеспечивает общее понимание и является наиболее мощным методом «продажи» идей и формирования групповой приверженности.

Слабые стороны.

• * Если вертикаль подчиненности в цехе или в офисе насчитывает более двух уровней, то общение при использовании описываемого метода должно быть тщательно организовано, иначе оно будет неадекватно.
• * Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени руководителям.
• * Вертикаль подчиненности не может сама по себе должным образом управлять общением «вверх». «Верхи» организации редко воспринимает мнения, высказываемые «низами» во всех «красках», если информация доходит до них сквозь «фильтр» нескольких уровней служебной иерархии.

Сильные стороны.

• * Предоставляют руководству возможность прямого объяснения политики нескольким заинтересованным служащим, избежав повторений одного и того же на разных уровнях.
• * Абсолютно необходимы для осуществления адекватного общения «вверх» и незаменимы при передаче руководству эмоций и настроений, царящих в офисе или на предприятии —
• * Формальные контакты на собраниях представителей могут увеличить (и увеличивают) количество неформальных контактов.

Слабые стороны.

• * Хотя разъяснения руководства и передаются через представителей, последним, как правило, не удается довести их до сведения «адресата» в нужной форме, особенно если принятое решение не сулит ничего приятного. Происходит это потому, что при толковании политики руководства представители персонала пытаются действовать как представители руководства. Это не входит ни в обязанности представителя, ни инспектора, и в конечном итоге ставит их в тупик.
• * Если в роли основных «переговорщиков» выступают начальники цехов, то именно они, а не инспекторы, становятся лидерами и начальниками рабочей группы.

Сильные стороны.

• * Наиболее дешевый способ доведения конкретной информации до большого количества людей.
• * Оперативность (сообщения по громкоговорителю, объявления на выходе и т. д.).
• * Минимальная вероятность того, что передаваемая информация не будет соответствовать действительности.
• * Необходимое средство поддержки общения в среде руководства.

Слабые стороны.

• * Массовые методы не годятся для достижения понимания, потому что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретически, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинство людей избегают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек.
• * Из того, что передаваемая информация соответствует действительности, не следует, что она будет воспринята правильно.
• * Наиболее важные для понимания вопросы — те, которые отражаются на отдельном человеке или рабочей группе. Для этого необходимы дополнительные объяснения для каждой группы, а массовые методы затрагивают только общие аспекты.