Система функций управления

Разделение труда, которое трактуется как дифференциация, специализация трудовой деятельности, привело к выделению и существованию различных видов трудовой деятельности.

Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами. Функции должны иметь четко выраженное содержание, процедуру осуществления и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Основными характеристиками функций управления являются следующие характеристики:

• — однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции;
• — целевая направленность этих работ;
• — обособленный комплекс выполняемых задач.

Различают общие (рис. 1) и конкретные (рис. 2) управленческие функции.

Рис 2 Представление об объектах конкретных функций

Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.

Конкретные (специфические) функции отражают специфику той или иной организационной системы. Конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, и их перечень зависит от перечня объектов управления, например, ресурсов, процессов и результатов. С этой точки зрения организация рассматривается как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. В этом случае выделяются следующие конкретные функции управления:

• — ресурсами. Организация в процессе своей деятельности использует ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др. Соответственно выделяются конкретные функции: управление запасами, управление финансами, управление персоналом и пр.;
• — процессами. В организации протекает множество процессов, важнейшими из которых являются снабжение, производство и сбыт продукции. Соответственно выделяются функции: управление материально-техническим снабжением, управление сбытом, управление основным производством, управление вспомогательным производством и пр.;
• — результатами. К результатам (выходам системы) относятся: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и пр. Соответственно выделяются функции: управление качеством, управление производительностью, управление затратами и пр.

Управление предприятием — это набор функций, реализуемых в определенном порядке.

• 1. Планирование — выработка программы действий, которая послужит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Планирование — интерактивный процесс предварительного принятия решений (согласно концепции немецкого профессора Д. Хана) на основе системы взаимозависимых расчетных параметров производства, определяющих цели предстоящей деятельности и средства их достижения, способы и сроки выполнения работ. Планирование как функция управления рассматривается по уровню, времени, целям:
  • — стратегическое планирование — формирует систему решений, охватывающих значительный период времени, относится к долгосрочному комплексному планированию, устанавливающему главные цели организации, способы и методы ее действия, порядок приобретения, распределения и использования ресурсов для достижения установленных целей;
  • — тактическое планирование — процесс разработки дифференцированных по исполнителям и по времени планов использования ресурсов, определенных стратегическим планом, имеет характер среднесрочного и краткосрочного планирования.

Анализ функции планирования свидетельствует о том, что предприятия составляют долгосрочные стратегические и краткосрочные оперативно-тактические планы (рис.3). Планирование рассматривается как функция управления на высшем уровне руководства и осуществляется во всех звеньях управления в пределах компетентности, соответствующей уровню иерархии. Каждый уровень управления, осуществляя планирование своей деятельности на определенную перспективу, получает входную информацию из плана более высокого уровня данной системы и выдает информацию в качестве исходных данных для составления плана нижеследующего уровня. Задачи планирования:

• — обеспечение целенаправленного развития организации;
• — перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;
• — координация деятельности структурных подразделений и персонала;
• — создание объективной базы для эффективного контроля;
• — стимулирование трудовой активности персонала;
• — информационное обеспечение работников организации.

Рис. 3 Схема соответствия уровней планирования уровням управления

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, используют методы прогнозирования. Прогноз — это научное предвидение возможного состояния экономики, общества, организации в будущем. Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменений целей и путей развития объекта управления в сопряжении с материальными ресурсами. Прогнозы в бизнесе по сложным социально-экономическим проблемам разрабатываются, как правило, на долгосрочный и среднесрочный периоды. Чаще всего прогнозы используются в стратегическом планировании.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Крупные организации, как правило, планируют сверху вниз. Планирование осуществляется на высшем уровне управления и имеет характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На последующем уровне они конкретизируются с учетом возможностей следующего нижестоящего уровня. Планирование состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической связи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования включает три этапа:

• · постановку задачи планирования (включает формирование цели и анализ проблемы планирования);
• · разработку плана (предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения);
• · реализацию планового решения (заключается в доведении решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей).
• 2. Организация как функция менеджмента формирует структуру предприятия, совершенствует ее, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс.

Структура организации — логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигнуть цели организации. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основные задачи функции организации:

• — формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и др.;
• — установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, отношений между подразделениями;

менеджмент стратегический производственный.

— обеспечение ресурсами (человеческими, материальными, финансовыми, информационными).

Организация как функция управления должна обеспечить соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.

В случаях несоответствия создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Основной показатель высокого уровня организации — быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.

Организация обеспечивает предприятие всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. С технической точки зрения основными элементами организации являются: капитал, рабочая сила, внешняя среда. В процессе производства организация преобразует первичные факторы, капитал и рабочую силу, окруженные внешней средой, в продукцию. Продукция используется окружающей средой, которая поставляет дополнительный капитал и рабочую силу как входы в цепи обратной связи (рис. 4).

Организация является также и социальной структурой и представляет собой собрание многих социальных элементов. Организационная структура предприятия отражает основные свойства предприятия. Проект организации предприятия включает в себя организационное планирование, в которое входят:

• — определение видов требуемой производственной деятельности;
• — распределение прав и обязанностей в соответствии с должностями и функциями, предусмотренными выбранной системой управления;
• — обеспечение работников всех уровней системы управления информацией.

С помощью организационной структуры управления руководитель предприятия осуществляет выполнение функций управления в целях гармонизации деятельности всех подразделений. Выделяются две основных концепции организации управления:

• · единовластие — владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива;
• · партисипативное (соучастное) управление — в принятии стратегических решений значительную роль играет коллектив; каждый член коллектива имеет право знать финансовое положение, цели, высказывать свое мнение и предложения. Партисипативное управление дает организации значительное преимущество благодаря привлечению специалистов к принятию решений и в связи с тем, что оно является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате коллектива, вырабатывает чувства ответственности, причастности к общему делу, помогает самоутвердиться.
• 3. Контроль исполнения — состоит в проверке: все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным распоряжениям. Его цель — выявить допущенные ошибки для исправления и избежания их повторения в дальнейшем. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельности.

Решения, принятые в результате планирования, в процессе своего выполнения требуют оценки и корректировки в зависимости от изменяющихся условий. Контроль исполнения и оценка выполнения решения являются основой качественного регулирования выполнения планов.

Процесс контроля складывается из следующих стадий:

• — установления стандартов (критериев) оценки выполнения решений и прогноза их последствий. Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты устанавливают временные рамки выполнения работы и конкретные критерии, по которым оценивается работа. Критерии измеряются в количественных показателях (прибыль, объем продаж) или косвенных показателях (повышение степени удовлетворенности работой). Критерии оценки выполнения решений устанавливаются по затратам материальных ресурсов, рабочего времени, по количеству и качеству выполненных разработок;
• — сбора информации о фактическом положении дел;
• — сравнения фактического положения дел с прогнозом и оценкой выполнения планов в соответствии с установленными критериями. На этом этапе выполняются следующие действия: определяется масштаб допустимых отклонений, измеряются результаты, оценивается информация о достигнутых результатах, сравниваются результаты с установленными стандартами;
• — корректировки (при необходимости) планов и критериев их выполнения, исправления процедур принятия решений, последствий реализации некачественных решений. На этом этапе руководитель определяет, какие действия следует предпринять: устранение отклонений, изменение стандартов или невмешательство в работу, если фактические результаты совпадают с установленными.

Контроль классифицируется по следующим признакам.

По уровням планирования:

• · интегральный контроль — используется верхним уровнем управления и предназначен для оценки развития предприятия в соответствии с долгосрочными перспективными планами в направлении достижения главных целей;
• · контроль выполнения тактических планов вытекает из интегрального контроля и осуществляется оценкой эффективности функционирования подразделений предприятия с точки зрения затрат ресурсов для достижения установленных целей;
• · оперативный контроль соответствует нижнему звену управления и обеспечивает выполнение оперативно-тактических планов подразделений предприятия.

По времени:· предварительный контроль — входной контроль всех видов ресурсов, осуществляемый до фактического начала работы, имеет цель: обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы, используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам;

• · текущий контроль — контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, направлен на совершенствование и координацию деятельности и имеет цель: своевременное выявление и по возможности устранение отклонений от заданных параметров, возникающих в ходе работы, осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов;
• · заключительный контроль — контроль, осуществляемый после выполнения работы, имеет цель: формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителей, принимаемых решений, формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

По стадиям производственного процесса:

• · входной контроль;
• · операционный;
• · контроль готовой продукции;
• · контроль транспортирования и хранения.

По субъектам контроля: контроль, выполняемый менеджерами, контрольным мастером, отделом технического контроля, инспекторами контроля, государственными органами, международными органами.

По степени механизации:

• · ручной контроль;
• · механизированный контроль;
• · автоматизированный контроль;
• · автоматический контроль.

По способу получения и обработки информации:

• · регистрационный контроль;
• · статистический контроль;
• · расчетно-аналитический контроль.

По степени охвата:

• · сплошной контроль;
• · выборочный контроль.

По режиму:

• · усиленный контроль;
• · нормальный контроль.

Для сбора и оценки информации необходимы надежные каналы прямых и обратных информационных связей, ориентированных на соответствующие уровни управления. Каждому уровню управления предприятием должен соответствовать уровень планирования и контроля, обеспечиваемый соответствующей информацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими свойствами:

• — стратегической направленностью — отображать и поддерживать общие приоритеты организации;
• — ориентацией на результаты — помогать организации в достижении целей и формулировать новые цели для обеспечения ее выживания в будущем;
• — своевременностью — определять временной интервал контроля и обеспечивать возможность устранять отклонения прежде, чем они создадут проблему;
• — гибкостью — приспосабливаться к происходящим изменениям;
• — простотой — простые методы контроля более экономичны, обеспечивают лучшее понимание его целей и инструментов;
• — экономичностью — затраты на проведение контроля не должны превышать создаваемые им преимущества.

Оценка системы контроля должна проводиться регулярно по определенным критериям: выполнению задач контроля (определение отклонений), экономичности контроля (оценка расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков), эффекту влияния на людей (отношение служащих к применяемой системе контроля).

• 4. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация рассматривается в двух аспектах:
  • — как психологический процесс, который активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенной цели;
  • — создание причин и условий, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии и поведения.

Основные принципы мотивации:

• — установление четких целей и задач;
• — увязка результатов и вознаграждения;
• — создание благоприятных условий для эффективной работы;
• — единство моральных и материальных методов стимулирования;
• — учет личных качеств работника;
• — использование преимуществ положительных стимулов.
• 5. Координация представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и сделать возможным его успех. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация, которая гарантирует целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:
  • — превентивная — деятельность, направленная на предвидение проблем и трудностей;
  • — устраняющая — деятельность, предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
  • — регулирующая — деятельность, направленная на сохранение существующей схемы работы;
  • — стимулирующая — деятельность, направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Эффективность координации напрямую зависит от уровня развития связи и уровня информационного обмена. Процесс передачи информации подразделяется на прямой: от руководителя к подчиненному и обратный: от подчиненного к руководителю. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов:

• · неформальной непрограммируемой координации, которая строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия;
• · программируемой безличной координации, которая использует стандартные методы и правила работы. Например, можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем;
• · индивидуальной координации, которая использует индивидуальный подход к каждому работнику;
• · групповой координации, которая позволяет решать вопросы координации на совещаниях групп.

Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). На крупном предприятии используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Данный стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава, процедур организации и принятой стратегии.

Вышеуказанные функции управления взаимосвязаны (рис. 5), обладают взаимопроникающими свойствами и не осуществляются последовательно, т. е. выполнение одной функции не прекращается до начала осуществления следующей функции.

Планирование проникает в процессы организации и контроля выполнения работ. Каждая функция управления оказывает влияние на другую функцию, и все они объединены в единый процесс управления.