Управление затратами и стратегический управленческий учет

Традиционные системы управления затратами, широко используемые в настоящее время, основное внимание уделяют сравнению фактических издержек с заранее установленными нормативами, выявлению и анализу отклонений и осуществлению корректирующих действий, обеспечивающих соответствие будущих затрат принятым нормативам. Основной упор здесь делается на то, чтобы не допустить рост затрат, а не на сокращение издержек.

Однако современной конкурентной среде международного бизнеса с участием транснациональных компаний в наибольшей степени соответствуют такие методы управления затратами, в которых основное внимание уделяется не столько сдерживанию роста затрат, сколько их сокращению. Одним из них является стратегический управленческий учет^[1].

Калькуляция затрат за все время жизни продукта

Процедуры традиционного управленческого учета основное внимание уделяют производственному этапу жизненного цикла продукта. Допроизводственные затраты, а также постпроизводственные расходы в расчеты себестоимости продукции, как правило, не включаются, что ограничивает понимание менеджерами рентабельности продукта, поскольку им не известна фактическая прибыль, получаемая на протяжении всей жизни.

Выявление расходов, понесенных на всех этапах цикла жизни продукта, позволяет глубже понимать сущность общих расходов, связанных с конкретным продуктом на всем протяжении его существования, и эффективно управлять ими. В частности, калькуляция затрат за все время жизни продукта помогает менеджерам понимать последствия с точки зрения выявления участков (этапов), на которых снижение затрат окажется, вероятно, наиболее эффективным.

Целевая калькуляция себестоимости

Целевая калькуляция себестоимости — это прием, ориентированный на потребителя, и им широко пользуются японские транснациональные компании, рассчитывающие себестоимость своей продукции в следующей последовательности:

• — определение ценности (целевой цены) продукта с точки зрения потребителя;
• — задание целевого размера прибыли;
• — определение целевой себестоимости как разницы между целевой ценой и целевой прибылью.

После этого целевая себестоимость сравнивается с прогнозной фактической себестоимостью. Если прогнозная фактическая себестоимость превышает целевую, то предпринимаются усилия, направленные на устранение разрыва, чтобы прогнозные затраты сравнялись с целевыми.

¦ Инжиниринг издержек — системный комплексный анализ факторов, влияющих на затраты, связанные с изготовлением продукта или услуги. Используется для обеспечения необходимого уровня целевых затрат либо за счет определения характеристик продукта, которые можно улучшить, сократив расходы без ухудшения функционального предназначения продукции, либо за счет устранения из конструкции ненужных функций, делающих ее более трудозатратной (дорогой), за которые потребители не выказывают желания платить.

Инжиниринг затрат предполагает применение аппарата функционального анализа, представляющего собой анализ основных функций соответствующего продукта. Например, для автомобиля такими функциями могут быть стиль, комфорт, операционные характеристики, надежность, качество, привлекательность и др. В ходе такого анализа определяются цены каждого элемента, отражающие те денежные средства, которые потребитель готов за них отдать. Сумма всех цен по всем функциям продукта дает общую оценочную цену реализации, из которой для определения целевой себестоимости вычитается целевая прибыль. Себестоимость по каждой функции продукта сравнивается с выгодами для потребителя, обеспечиваемыми данной функцией. Если себестоимость функции превышает выгоды для потребителя, то эта функция должна устраняться или модифицироваться так, чтобы либо затраты на нее стали меньше, либо ее ценность в глазах потребителей стала превышать расходы на ее получение.

Управление расходами и цепочка ценности

В настоящее время в транснациональных компаниях значительное внимание уделяется анализу так называемой цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения потребителей и наиболее эффективного управления издержками. Цепочка ценности (рис. 20.9) представляет собой взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность (стоимость), начиная от поставки основных исходных материалов от поставщиков до поставки конечного продукта или услуги потребителю.

Рис. 20.9. Цепочка ценности Компании, которые выполняют все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими затратами, нежели их конкуренты, получают конкурентное преимущество. Необходимо при этом понимать, что все виды деятельности, представленные в цепочке, не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на затраты других.

Если рассматривать цепочку ценности с точки зрения потребителя, тогда каждое ее последующее звено можно интегрировать как потребителя продукции предыдущего звена. В этом случае мнения потребителей могут использоваться в качестве конструктивной обратной связи для оценивания уровня затрат на продукцию, поставляемую поставщиками. Компания, кроме того, должна постоянно сравнивать свою цепочку ценностей с аналогичными цепочками ценностей своих конкурентов или отрасли в целом. Методология такого анализа может быть следующей:

¦ выявить цепочку ценности в отрасли, а затем определить уровни издержек применительно к каждому звену этой цепочки;

¦ осуществить диагностику факторов издержек, регулирующих каждый из указанных видов деятельности;

¦ обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, даже если значения контролируемых компанией факторов издержек выше, чем у конкурентов, или переформатировать всю цепочку ценностей.

Таким образом, за счет систематического анализа расходов по каждому виду деятельности компания сможет выйти на более низкие затраты.

В поисках возможностей для снижения общего уровня издержек многие транснациональные компании активно используют в настоящее время классификацию видов деятельности на добавляющие ценность и не добавляющие. Действия, направленные на устранение или сокращение видов деятельности, не добавляющих ценности, относятся к важнейшим, поскольку, если компания занимается этим постоянно, она сможет снизить расходы без снижения ценности с точки зрения потребителя продукта.

• [1] Кто управляет издержками как процессом формирования затрат, тот управляет компанией.