Кейсы и упражнения

Кейс 1. Разработка системы грейдинга на ООО «МАГ».

Компания «МАГ» основана в 2000 г., занимается изготовлением оборудования для горнодобывающей промышленности. Сегодня компания является одной из лидирующих и самой инновационной компанией — производителем инструмента в России.

К 2004 г. компания выросла из небольшого отдела, обслуживавшего собственные нужды компании, до крупного производителя федерального значения, имеющего в своем штаге отдел исследований, возможность тестирования готовой продукции и партнеров в более чем 20 городах России и СНГ.

Организационно-правовая форма компании «МАГ» — общество с ограниченной ответственностью — учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Основу организации «МАГ» составляют высококвалифицированные специалисты, обладающие большим опытом в различных сферах деятельности. С целью повышения эффективности деятельности сотрудников было принято решение разработать трейдинговую систему.

При разработке системы компания предприняла следующие шаги:

• 1) определение факторов и их «весов»;
• 2) выделение подфакторов и их описание;
• 3) распределение «веса» подфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов;

• 4) определение грейдов на позиции;
• 5) определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными баллами («вес подфактора», умноженный на грейд);
• 6) ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций);
• 7) оценка среднерыночной стоимости позиции;
• 8) разработка требований к должности;
• 9) распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций).

Рейтинг факторов составлялся экспертной группой в зависимости от их стратегической значимости. Вес факторов измерялся в пойнтах (баллах).

В компании определили сумму баллов равной 200, согласно совокупному ФОТ (200 000 руб/мес.). Сумма баллов разбивается на неравные доли баллов, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности (табл. П.1).

Таблица П. 1

Определение факторов и их «весов» для компании ООО «МАГ».

Факторы делятся на уточняющие элементы — подфакторы. Экспертной группой каждому подфактору присваиваются баллы. Общая сумма баллов должна равняться числу исходного фактора.

Шкала подфакторов для компании ООО «МАГ» (табл. П.2).

Таблица Г1.2

Распределения баллов по подфакторам для компании ООО «МАГ».

¹ Распределение баллов методом Дельфи (метод здравого обсуждения в группе экспертов).

Описание подфакторов и деление их по грейдам представлено в табл. П.З.

Таблица П. З

Описание подфакторов (оценка самой работы)

Каждый подфактор был распределен по грейдам (классам). Это помогает более четко понять границы оценки. Количество грейдов было определено экспертной группой (табл. П.4).

Таблица П.4

Шкала подфакторов для компании ООО «МАГ».

Экспертной группой была выяснена значимость позиции посредством распределения грейдов (табл. П.5).

Таблица П.5

Распределение грейдов по позициям компании ООО «МАГ».

Далее были проставлены соответствующие грейдам баллы, которые берутся из шкалы подфакторов (см. табл. П.4).

Таким образом, значимость позиций в компании определяет рейтинг должностей. Была проведена группировка позиций по усмотрению экспертной группы. Для этого был выявлен наибольший разрыв между набранными баллами, граница разрыва явилась переходом к следующей группе (табл. П.6).

Таблица П.6

Группировка позиций компании ООО «МАГ».

• 1. Проанализируйте процесс разработки системы грейдов в компании в соответствии с технологией.
• 2. Определите критерии эффективности разработанной системы грейдов.

Кейс 2. Сбалансированная система показателей ОАО «ТС СПб».

ОАО «ТС СПб» — одно из крупнейших предприятий города, было основано в 2010 г.

Рыночная ниша, которую занимает предприятие, не является конкурентной (занимает 45% рынка), компания стабильная, с иерархической и клановой организационной культурой.

Стратегическими целями Общества являются:

• 1) развитие и модернизация объектов рыночной инфраструктуры;
• 2) повышение надежности, безопасности и качества предоставления услуг;
• 3) увеличение энергетической эффективности компании;
• 4) повышение степени автоматизации производственных процессов;
• 5) обновление основных производственных фондов.

Основным направлением кадровой политики в Обществе в 2014 г. было совершенствование производственной и организационной структуры, построение системы эффективной численности персонала в рамках реализации программы по повышению эффективности операционной деятельности ОАО «ТС СПб».

Выполнение поставленной задачи осуществлялось путем:

• сокращения малоэффективных рабочих мест, устранения дублирования функций, оптимизации численности персонала, организационными изменениями — упразднением одних и созданием новых структурных подразделений;

• • повышения производительности труда производственного персонала;
• • мотивации сотрудников на совершенствование производства;
• • широкого внедрения стимулов на постоянное повышение квалификации и профессионализма;
• • рационального использования трудового потенциала и компетенций сотрудников (владение смежными специальностями, расширение зон обслуживания).

Основными направлениями подготовки персонала являются:

• • обучение и аттестация персонала по нормативным правовым и нормативным техническим документам в области промышленной безопасности, пожарной безопасности и охраны труда;
• • повышение квалификации персонала;
• • профессиональная переподготовка.

Затраты на подготовку персонала в 2014 г. составили 4345,859 тыс. руб.

В 2014 г. прошли обучение по разным направлениям 703 человека, что составило 39,2% среднесписочной численности персонала Общества.

Одно из важных направлений обучения и подготовки персонала Общества в 2014 г. — обеспечение своевременного обучения и аттестации большой части руководителей и специалистов по промышленной безопасности.

Главной задачей повышения квалификации персонала является совершенствование и углубление профессиональных знаний, получение новых компетенций, необходимых для профессиональной деятельности и повышения профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации.

Персонал рабочих профессий прошел обучение с целью повышения профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации (повышение разряда), а также профессиональную переподготовку (обучение второй профессии) в соответствии с производственной необходимостью. Динамика показателей по обучению работников вторым профессиям (2012 г. — 104 чел., 2013 г. — 94, 2014 г. — 27 чел.) отражает уровень владения смежными специальностями работающего персонала, стабильность кадрового состава.

Ряд программ повышения квалификации, реализуемых учебными заведениями, предварительно дорабатывался под конкретные производственные задачи; организовывалось выездное обучение для сотрудников, что позволило сделать учебный процесс более эффективным.

Конкурсы профессионального мастерства среди работников основных рабочих профессий являются прогрессивной формой развития персонала, цель которых:

• • оценка уровня профессиональной подготовки работников;
• • обмен передовым опытом;
• • повышение квалификации и профессиональной подготовленности персонала;
• • внедрение современных технических средств подготовки и проверки знаний персонала;
• • создание кадрового резерва;
• • закрепление на предприятии высококвалифицированных работников.

Традиция проведения конкурсов профессионального мастерства персонала, заложенная в 2013 г., в 2014 г. была успешно продолжена. Общее количество работников, принявших участие в профессиональных конкурсах 2013 г., составило 57 человек.

С целью развития персонала и закрепления в компании перспективных работников молодым, хорошо зарекомендовавшим себя работникам, предоставляется возможность получения высшего образования за счет средств Общества. В рамках этой программы обучаются шесть будущих молодых специалистов. Затраты на обучение составили 188,0 тыс. руб.

Проведенный SWOT-гиглиз (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании (табл. П.7).

Таблица 11.7

SWOT-aH2um3 ОАО «ТС СПб».

Необходимость устранения указанных слабых сторон компании или снижения их до минимального значения является предпосылкой для ведения сбалансированной системы показателей, охватывающей и стратегические, и оперативные аспекты деятельности предприятия.

Проект построения сбалансированной системы показателей (ССП) осуществлялся согласно пятишаговому (поэтапному) алгоритму:

• 1) разработка стратегических целей;
• 2) построение причинно-следственных связей;
• 3) выбор показателей;
• 4) установление целевых значений показателей;
• 5) определение стратегических мероприятий.

Были определены стратегические цели и сконструирована схема причинно-следственных связей по четырем областям (перспективам) ССП: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал.

В перспективе «персонал» стратегическими целями были определены:

• 1) повышение квалификации персонала;
• 2) развитие социальных программ;
• 3) повышение мотивации персонала.

Для того чтобы управлять процессом достижения поставленных целей, был определен перечень показателей по каждой перспективе (табл. П.8).

Таблица П.8

Сбалансированные показатели по перспективам.

Доля квалифицированного персонала показывает отношение числа сотрудников высшей квалификации структурной единицы к численности ключевого персонала структурной единицы за отчетный период.

где М_квалиф — количество ключевого персонала, имеющего высшую квалификацию за отчетный период; iV_nepcon — общая численность ключевого персонала на начало периода.

Ярким показателем квалификации ключевого персонала являются также призовые места на конкурсах профессионального мастерства.

Коэффициент текучести ключевого персонала показывает отношение числа уволенных ключевых сотрудников за отчетный период к численности ключевого персонала на начало периода.

где N_yBOJl — количество уволенного ключевого персонала за отчетный период.

Численность ключевого персонала определяется как общее количество сотрудников, занимавших ключевые позиции в подразделениях предприятия на начало отчетного периода. Число уволенных ключевых сотрудников включает увольнения, но всем основаниям (но собственному желанию, по инициативе администрации и пр.) среди ключевых позиций персонала.

Коэффициент текучести отражает степень удержания ключевого персонала предприятия, которая является следствием удовлетворенности персонала условиями работы на предприятии, предоставляемыми возможностями личного развития и карьерного роста. Высокие значения текучести свидетельствуют о наличии существенных проблем в работе с ключевым персоналом, что может приводить к потере ключевых управленческих компетенций и дополнительным расходам на найм и адаптацию новых работников.

Таким образом, предложенные показатели позволяют контролировать процесс достижения намеченных целей, отраженных в стратегической карте.

• 1. Проанализируйте проект построения Сбалансированной системы показателей на предприятии ОЛО «ТС СПб» в области «персонал».
• 2. Предложите варианты социальных программ и методы повышения текучести кадров с целью снижения коэффициента текучести кадров.

Упражнение 1. Распределение премии По итогам работы за год компания выделила для стимулирования бригады наладчиков 50 тыс. руб. В бригаде пять человек, бригадир распределил средства поровну (по 10 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Как вы разделили бы эту сумму, и какие еще методы стимулирования применили бы, учитывая состав бригады?

1. Самый молодой работник, 20 лет. Неженат, увлекается спортом, современной музыкой. Профессию выбрал случайно, в отношении карьеры еще не определился. Порученную работу старается выполнять хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

• 2. Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка труда высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель — стать вице-президентом компании, а в ближайшей перспективе — бригадиром.
• 3. Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен так же, как и к карьере. Преимущество отдает материальному стимулированию, так как оплачивает учебу детей и лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.
• 4. Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни компании, член партии N. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, особых материальных затруднений не испытывает. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию, участвует в работе выездных учеб, в партийных собраниях, туристических поездках.
• 5. Пожилой работник, два года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, наставник самого молодого работника. Женат, четверо внуков. Увлекается мемуарами, историей, ждет выхода на пенсию.

Упражнение 2. Мотивация персонала гостиницы Гостиница «Стандарт» имеет 33 номера на 56 гостей. Вместе с хозяйкой гостиницы Виолеттой Степановой в ней работают 30 человек. Несколько лет назад о старом пансионе, на базе которого была создана гостиница, не упоминалось ни в одном справочнике по туризму. Теперь же все знают, что гостиница «Стандарт» является одной из лучших в своем классе.

Несмотря на то, что цены в гостинице довольно высокие, в ней всегда много гостей. В среднем отель заполнен круглый год на 80% — это хороший показатель для гостиничного бизнеса. В работе Виолетта руководствуется несколькими принципами:

• • предоставлять услуги в соответствии с платой;
• • обеспечивать заинтересованность сотрудников в выполняемой ими работе;
• • заботиться о посетителях.

Для изучения потребностей и вкусов клиентов и дальнейшего повышения качества их обслуживания гостей просят заполнить вопросник. В нем содержится просьба высказать свои впечатления о гостинице в целом, а также об организации и качестве питания и обслуживания.

Представьте себя в роли консультанта и решите следующие задачи:

1. Сформулируйте вопросы анкеты по каждому из этих направлений.

• 2. Предложите систему стимулирования посетителей гостиницы к заполнению вопросника.
• 3. Предложите, как повысить заинтересованность сотрудников гостиницы в повышении качества обслуживания?

Упражнение 3. Российская практика бизнеса В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации груда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций — установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима.

Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 ч, другой — с 12 до 20 ч. Если вы справляетесь с работой быстрее, ваше дело — идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Женщина не покидает организацию во время вынашивания и раннего воспитания детей. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.

Гибкие смены снижают процент уклонений от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

• 1. Если бы руководство фирмы предложило вам гибкий график трудовой деятельности, как бы вы на это отреагировали и почему?
• 2. Как вы полагаете-, в чем состоит интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?
• 3. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

Упражнение 4. Совет директоров Вы являетесь менеджером по управлению персоналом крупного предприятия, на котором работает 6 тыс. человек. Несколько месяцев назад на работу были приняты молодые специалисты, которые по образованию и компетенциям подходили под те должности, на которые они были приняты. На этапе адаптации им была назначена заработная плата в соответствии с тарифной сеткой, предусмотренной на предприятии. Сегодня настало время пересмотреть тарифную сетку, назначив им индивидуальную надбавку в соответствии с результатами работы. От руководителей подразделений поступила следующая информация по кандидатам.

АНДРЕИ. Работает в отделе маркетинга помощником отдела снабжения. Некоторых раздражает его требовательность, но большинство считают его открытым, энергичным, симпатичным молодым человеком, ставящим перед собой конструктивные цели. Все, что он предлагает, имеет первостепенное значение. Однако он не склонен афишировать результаты своих опросов, и поэтому его решения не представляются очевидными. Очень сообразителен.

БОРИС. Помощник отдела снабжения. Это очень скромный, симпатичный и рассудительный парень. Над каждым проектом он работает скрупулезно, все досконально взвешивает. Он, безусловно, заслуживает доверия. Это «великолепный помощник». Однако вам надо решить, достаточными ли способностями он обладает, чтобы подняться на более высокую ступень.

АЛЕКСАНДР. Симпатичный и открытый южанин, отвечает за один из самых опасных и неприспособленных цехов завода. Мужчины, работающие в этом цехе, грубы и несговорчивы. Они принимают условия работы лишь потому, что получают высокие надбавки. Когда Александр сравнивает свою работу с работой товарищей, также работающих в системе снабжения, то считает, что его работа намного тяжелее, и надеется, что дирекция это учтет. Он показал хорошие результаты. Но коллектив цеха хочет, чтобы он занимал эту должность еще два или три года.

ДЕНИС. Инженер-электрик. Специализируется как в области технологии, так и в системах контроля. Он прошел внутрифирменное повышение квалификации, и его вклад в развитие технологии, особенно если учесть его опыт, является очень весомым. Относится к работе с большим энтузиазмом, но, к сожалению, мало интересуется людьми, что вызывает недовольство и руководства, и цеха. Надо решить, способен ли он руководить людьми.

ЕВГЕНИЙ. Инженер. Очень способный в плане мастерства. Уже четыре месяца он работает помощником начальника отдела снабжения. В этом отделе первым получил диплом о высшем образовании, что раздражает его более опытных коллег, не имеющих диплома. Они считают его «белой вороной», опередившей их. Евгений также не очень-то ладит с ними, и это осложняет его жизнь. Но, несмотря на это, он не оставил свою должность и постепенно благодаря своей смелости и компетентности входит в узкий круг руководителей завода.

ФЕДОР. Инженер. Он работает в бюро технических исследований. У его коллег такое же образование, и они хорошо приняли Федора. Он великолепный специалист в своей области, и вклад, который он вносит в работу коллектива, очень велик. Федор доволен своим положением и, кажется, не стремится добиваться более высоких постов.

ГРИГОРИЙ. Вот уже год работает региональным инспектором по сбыту, руководит 12 продавцами. Подчиненные намного старше и опытнее его, и он преодолел немало трудностей, прежде чем утвердился в их глазах. Результаты его работы одобрены дирекцией по сбыту. А подчиненные Григория считают, что недостаток опыта он компенсирует хорошими теоретическими знаниями, что позволяет в ряде случаев облегчить взаимоотношения с отдельными клиентами.

ЕЛЕНА. Так же, как и Денис, отвечает за производственный цех. У нее хорошие результаты. И кажется, она имеет к этому способности; о себе Елена говорит, что является карьеристкой и не собирается долго оставаться на этой должности — заявила своему начальнику, что хочет занимать более высокие должности.

ИРИНА. Прошла внутрифирменное повышение квалификации по анализу систем и хочет продолжить работу в этой области. Но для аналитика такого класса она показывает средний уровень работы (80%). В своем отделе она самая медлительная. Но на предприятии не хватает аналитиков. Л на рынке труда они в дефиците, и средний уровень зарплаты аналитиков сильно подрос.

ЖАННА. Работает в административном отделе и готовится к сдаче экзаменов, но бухгалтерской экспертизе. Коллектив идет ей навстречу и выделяет свободное время. Через год у нее будет два диплома. Сейчас же ее результаты стали хуже, и желание работать значительно снизилось. В разговоре с финансовым начальником выяснилось, что у Жанны три месяца назад умер отец, и на ее иждивении остались мать и младшая сестра, поэтому она испытывает финансовые затруднения.

С уметом полученной информации распределите индивидуальную надбавку между молодыми специалистами.

Упражнение 5. Личность для работы Методические указания. Учебная группа разбивается на подгруппы, каждая из которых представляет собой нечто вроде отдела развития персонала большого универсального магазина. Руководство магазина считает, что отдел кадров подобрал в свое время не тех людей на должности, описание которых приводится ниже. Слушатели должны определить, что нужно сделать для заполнения этих должностей в будущем с большей эффективностью.

• 1. Необходимо разработать модель личности для кандидата на каждую из должностей. Эта модель должна описывать наиболее важные черты личности, которые приведут к успеху в работе.
• 2. Затем следует подготовить список вопросов к кандидату на должность, ответы на которые помогут совместить требования к работе с личностной характеристикой.

На все это подгруппам дается 30—40 мин. Затем они представляют полученные результаты, и в течение 15—20 мин. проходит их общее обсуждение.

Заведующий секцией мужской и женской одежды. Сотрудник, занимающий данную должность, несет полную ответственность за поддержание соответствующего ассортимента товаров в секции; он должен управлять продажей, координировать работу и обеспечивать развитие подчиненных ему продавцов. Обязан играть активную роль в выявлении слабых сторон в работе каждого продавца и помогать ему в преодолении недостатков. Приблизительно половину своего рабочего времени менеджер проводит в зале секции, работая с покупателями.

Заведующий складом. Данный сотрудник несет полную ответственность за получение прибывающих товаров, их правильное складирование в помещениях склада, а также за своевременную доставку в торговые залы по требованию заведующих секциями. Он должен работать с персоналом, доставляющим товары, так, чтобы обеспечить порядок и систематичность этой операции. Кроме того, он должен работать с продавцами, чтобы избегать затоваривания на складе.

Упражнение 6. «Мотивационный профиль сотрудника».

Задание: Постройте и проанализируйте профиль сотрудника, предложите варианты стимулирования:

Описание компании: крупная компания, дистрибутор косметики премиум-класса для волос. Проблемы: постоянная текучка продавцов-консультантов, которых компания предоставляет в качестве рекламной поддержки своей продукции се клиентам (крупным парфюмерно-косметическим сетям города). В связи с постоянной заменой работников происходят большие затраты на их обучение. Существующая система стимулирования: заработная плата — состоит из фиксированной части и бонуса — 10 000 руб. (фиксированная). Бонус выплачивается при выполнении плана продаж на 80%. Выполнение на 80% — 10 000 руб.; выполнение 100% — 12 000 руб.; свыше 120% — 16 000 руб. Итого: фиксированная часть дохода — 10 000 руб., максимально возможный доход — 26 000 руб., 4 раза в год (1 раз в квартал) работники проходят обучение. 1 раз в год проходят аттестацию на знание ассортимента и техник продаж. На новый год, 8 марта, день рождение дарятся подарки от компании (продукция компании).