Разработка управленческих решений для решения выявленных проблем

Рассмотрим последующие этапы разработки управленческого решения:

1) Формулировка критериев и ограничений;

Основным критерием выгодности работы ООО «Амурагроцентр» с поставщиком является бесперебойная контрактная поставка сои. При этом, сам ООО «Амурагроцентр» складирует сою на собственных складах и перевозит её на завод при возникновении потребностей в переработке. В то же время, поставщики вынуждены платить за услуги элеватора самостоятельно. Ограничительным критерием для ООО «Амурагроцентр» является цена за сою выше чем 12 руб. за 1 кг., что делает первичную переработку сои невыгодной. Другим ограничением для поставщиков является объём складов ООО «Амурагроцентр» для хранения.

2) Определение альтернатив и их выбор;

Возможными альтернативами при разработке управленческого решения по работе с поставщиками сои были:

а) предоставление кредита;

Данное предложение предполагало, что предприятиям-поставщикам сои будет предоставлен займ, который будет возвращаться в натуральной форме — в виде сои. Однако, приемлемые для ООО «Амурагроцентр» условия данного займа (24% годовых) вряд ли будут приняты поставщиками.

б) предоставление услуг элеватора;

Предполагается, что предприятия-поставщики будут либо кредитоваться у ООО «Амурагроцентр» для складирования сои, либо платить за хранение сои. В том случае, если будет производиться кредитование под хранение сои, тогда при неоплате услуг по хранению, ООО «Амурагроцентр» будет иметь возможность по взысканию стоимости услуг по хранению сои в виде самой сои.

в) выкуп урожая на корню.

Данная альтернатива рассматривалась в связке с. ссудой в натуральной форме в виде ГСМ, однако, в процессе обсуждения были выявлены следующие риски:

• — риск изменения стоимости ГСМ;
• — риск неурожая;
• — снижение заинтересованности поставщика в дальнейшей деятельности по выращиванию сои.

На основании рассмотрения альтернатив было выявлено, что наиболее выгодным для реализации в ООО «Амурагроцентр» будет являться второй вариант, по следующим причинам:

• а) нет необходимости в привлечении средств банков;
• б) возможно уменьшить объёмы неиспользуемого пространства в элеваторах;
• в) отсутствуют риски, связанные с непоставкой сои.
• 3) Реализация и контроль.

Для реализации управленческого решения по принятию в залог сои для повышения загрузки мощностей предприятия необходимо проведение следующих мероприятий:

• — проведение переговоров с основными производителями сои под поставку будущих урожаев на склады ООО «Амурагроцентр» и под элеваторные ёмкости предприятия;
• — заключение договора ответственного хранения с поставщиками сои;
• — разработка договора займа и залога сои под выделяемые материальные ресурсы. Особенностью данного договора должна являться возможность выкупа ООО «Амурагроцентр» сои производителя — либо по обоюдному согласию, либо в случае невозврата поставщиком сои займа;
• — заключение договора займа и залога сои с производителями сои.

С целью реализации данного управленческого решения предусматриваются следующие уровни контроля:

• — на уровне подразделений ООО «Амурагроцентр» — контроль за сохранностью переданной в залог сои;
• — на уровне планово-бухгалтерской службы — контроль своевременности расчетов по сое;
• — на уровне руководства предприятия — контроль за соблюдением условий договоров.

При реализации предложения по элеваторам предполагается следующая последовательность действий:

• — проведение переговоров с владельцами элеваторов на территории Амурской области по поводу продажи бизнеса;
• — проведение оценки стоимости элеваторов, которые возможно выкупить;
• — проведение покупки элеваторов у прежних хозяев.

Для реализации управленческого решения по вхождению в состав акционеров Хабаровского масложиркомбината предусматривается следующая последовательность действий:

• — проведение независимой оценки стоимости ОАО Хабаровский МЖК;
• — выявление лиц, желающих продать акции ОАО Хабаровский МЖК;
• — выкуп блокирующего пакета акций данного предприятия (25% + 1 акция).
• 4) Анализ

Проведём оценку предлагаемых к реализации целей в части затрат и получаемых выгод. Для этого будем исходить из консервативного сценария, подразумевающего следующие условия рассмотрения:

• — увеличение объёмов производства будет рассчитываться по нижней границе (25 тыс. руб.);
• — снижение затрат будет минимальным, и не будет превышать 5%;
• — стоимость сои не вырастет;
• — подсчет ведётся только по прямым показателям.
• 1) скупка сельскохозяйственных производителей;

Скупка сельхозпроизводителей может проводиться ООО «Амурагроцентр» двояко:

• — участия в финансовом оздоровлении и пополнении оборотных средств, путём предоставления товарных кредитов колхозам (так как объём запасов ООО «Амурагроцентр» по состоянию на 1/01/2010 г. превышает 0,5 млрд руб.) в счет доли в уставном капитале;
• — путём прямого выкупа.

Предпочтительным является первый вариант, как требующий меньше денежных средств.

Оценим возможные выгоды от кооптирования сельхозпроизводителей в холдинг «Амурагроцентр»:

• — возможности снижения затрат, путём передачи части функций в ООО «Амурагроцентр»;
• — установления нормативной рентабельности продукции при продаже её ООО «Амурагроцентр».

Для оценки объёма снижения затрат будем использовать косвенный метод, основанный на показателях рентабельности продукции. Уровень данного показателя для ООО «Амурагроцентр» составил за 2008 год 6,2%. Так как данное предприятие не зависит от погодных условий, в отличие от колхозов, возможно установить для последних рентабельность продаж в размере половины от рентабельности ООО «Амурагроцентр»:

РП = 50% х 6,2% = 3,1%.

Стоимость сои на рынке Амурской области осенью 2009 года составляла при оптовых поставках 8 тыс. руб./т. Отсюда, при планируемом объеме поглощений в 25 тыс. тонн, получим, что общая выручка от реализации данного объёма сои составит:

В = 25 000×8 = 200 000 тыс. руб. или 200 млн руб.

Практика показывает, что затраты на управление составляют около 20% от общего объёма затрат на заработную плату. В период 2000;2009 гг. в структуре затрат на производство продукции в РФ значительно выросла доля заработной платы, доходящая в отдельных отраслях до 75%. Исходя из того, что доля заработной платы в сое как конечном продукте деятельности сельскохозяйственного предприятия составляет около 50%, получим, что доля затрат на управление составляет в общей выручке скупаемых предприятий:

ДЗу = В х 20% х 50% = 200×20% х 50% = 20 млн руб.

Отсюда, снижение затрат за счет централизации деятельности составит:

?3 = ДЗу х 5% = 20×5% = 1 млн руб.

Для оценки выгод, получаемых в результате установления фиксированной рентабельности продаж, будем исходить из данного показателя в размере 2%, то есть полной окупаемости сельскохозяйственного предприятия в течение 50 лет. Применение именно такого показателя основано на том, что земля является не амортизируемым активом, имеющим низкую, но постоянную отдачу.

Отсюда, нормативное снижение рентабельности по чистой прибыли, составит:

?ЧПд = 3,1% - 2% = 1,1%.

Отсюда, снижение объёма чистой прибыли составит:

?ЧПд = ?ЧП х В = 200 000×1,1% = 2200 тыс. руб.

Снижение налога на прибыль с суммы при ставке налога 24% составит:

?НП = ?ЧПд х 24% = 2200×24% = 528 тыс. руб.

Таким образом, суммарный условный прямой экономический эффект от реализации данного предложения составит:

Э1 = ?3 + ?НП = 1000 + 528 = 1528 тыс. руб.

2) повышение производительности завода по переработке сои;

Для оценки эффекта от повышения производительности завода по переработке сои, будем исходить из объёмов увеличения поставок на 25 тыс. тонн в год.

Рентабельность продукции ООО «Амурагроцентр» в 2008 году составила 6,2%. Увеличение объёмов производства на заводе должно повысить показатель рентабельности, с другой стороны, возможны риски по увеличению стоимости сои, поставляемой на завод дочерними предприятиями. Оценим планируемый для реализации стратегии уровень рентабельности продукции в размере 80% от среднего за последние 3 года, что учтет риски реализации стратегии:

РП = (6,5 + 4,9 + 6,2): 3 = 4,7%.

При дополнительной выручке в размере 200 млн руб., объём дополнительной прибыли составит:

Э2 = 200×4,7% = 9,4 млн руб.

3) приобретение элеваторов;

Оценка эффективности приобретения элеваторов не проводится, ввиду отсутствия данных по рыночной цене данных объектов. При этом, необходимо учитывать, что при приобретении элеваторов будут возникать затраты, связанные с необходимостью их амортизации.

4) вхождение в состав Хабаровского МЖК.

Рыночная стоимость ОАО «Хабаровский масложиркомбинат» на конец 2009 года составила 339 млн руб. при убытке за 2009 год в размере 39 млн руб. Таким образом, убыток на 1 рубль стоимости предприятия составил :

100% х 39: 339 = 11,5%.

Альтернативной стоимостью данного вложения является безрисковое вложение средств в депозит Сбербанка с доходностью 6% годовых. Требуемая косвенное увеличение рентабельности при данном вложении составит:

11,5 + 6%= 17,5%.

Наиболее целесообразен выкуп 25% + 1 акция Хабаровского масложиркомбината для того, чтобы иметь блокирующий пакет акций. Рыночная стоимость такого пакета акций составляет:

PC = 339×25% = 84,8 млн руб.

Отсюда, объём дополнительной прибыли, которую должно получать ООО «Амурагроцентр», должен составлять:

Э3=84,8×17,5% = 14,8 млн руб.

Достижение данного показателя возможно только в том случае, если ООО «Амурагроцентр» сможет контролировать поставку на ОАО «Хабаровский МЖК» дополнительного объёма своей продукции в объёме:

14,8: 4,7% = 314,9 млн руб.

Таким образом, общий условный экономический эффект от реализации данных управленческих решений составит:

Эобщ=1528 + 9400 + 14 800 = 25 728 тыс. руб.,.

Проанализировав представленные решения, моно сделать вывод, что они довольно эффективны. С моей точки зрения, самым рентабельным и прибыльным является 4 решение — вхождение в состав Хабаровского МЖК, при осуществлении которого, будет получена прибыль в размере 14,8 млн. рублей.

Заключение

Разработка и принятие управленческого решения — это, по существу, выбор из нескольких возможных вариантов решений данной проблемы наиболее оптимального. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

В первой части работы рассматривались вопросы разработки и реализации управленческих решений, принятые на современном этапе развития менеджмента. Основные этапы разработки управленческих решений:

• 1) подготовка управленческого решения
• 2) принятие решения
• 3) реализация решения
• 4) контроль реализации решения
• 5) анализ реализации решения

Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:

Подготовка к разработке управленческого решения Разработка управленческого решения Этап принятия решения состоит из трех элементов.

• а) коллективной экспертной оценки
• б) принятия решения лицом, принимающим решение
• в) разработки плана действий

Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия Во второй части работы представлена производственно-экономические характеристики ООО «Амурагроцентр», а также проведённо исследования внешней среды предприятия. Также представлены структуры:

• — Структура использования соевого белка по отраслям, %
• — Структура рынка соевых продуктов
• — Структура распределения посевов сои по регионам
• — Структура потребителей продукции ООО «Амурагроцентр»

В третьей части работы произведена формулировка проблем, которые требуют принятия управленческих решений, для них разработаны управленческие решения, проведён их анализ и оценена экономическая эффективность от реализаци…

Недогрузка мощностей предприятия, в результате чего снижается его экономическая эффективность. Кроме того, ООО «Амурагроцентр» фактически является поставщиком полуфабрикатов для Хабаровского МЖК, в результате чего основной объём прибыли приходится на данную организацию как осуществляющую последний передел.

У ОАО «Амурагроцентр» отсутствуют сколько-нибудь значимые мощности по хранению сои, что ограничивает возможности предприятия по работе с поставщиками. При этом, оно вынуждено платить элеваторам за хранение сои.

Управленческие решения для устранения выявленных проблем:

1) Скупка сельскохозяйственных производителей. Экономический эффект от реализации данного предложения составит:

Э1 = ?3 + ?НП = 1000 + 528 = 1,528 млн руб.

Повышение производительности завода по переработке сои Экономический эффект от реализации данного предложения составит:

Э2 = 200×4,7% = 9,4 млн руб.

• 3) Приобретение элеваторов. Оценка эффективности приобретения элеваторов не проводится, ввиду отсутствия данных по рыночной цене данных объектов.
• 4) Вхождение в состав Хабаровского МЖК.

Экономический эффект от реализации данного предложения составит:

Э3=84,8×17,5% = 14,8 млн руб.

Совокупный эффект от реализации предложенных управленческих решений:

Эобщ=25,7 млн руб., что свидетельствует о потенциальной экономической эффективности предлагаемых управленческих решений на предприятии.