Совершенствование системы внутреннего контроля на ООО «КИМ и компания»

Совершенствование системы внутреннего контроля — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования ООО «КИМ и компания» .

Реализация предлагаемых направлений совершенствования внутреннего контроля должна обеспечить снижение возможности злоупотреблений должностных лиц и сохранность имущества ООО «КИМ и компания», а также совершенствование, упрощение и снижение трудоемкости контрольной работы и, как следствие, — повышение эффективности системы внутреннего контроля в целом.

Таблица 3.10 Эффективность системы внутреннего контроля.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) присваивается категория риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий и др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий.

• 1. Степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию. На основе статистического учета определяется степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам — критериям рыночного сегментирования. Если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с критериями рыночной сегментации.
• 2. Наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций). Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения о предоставлении коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения (упреждения) ситуации, связанной с ухудшением финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности, заказчикам (покупателям) с учетом категории риска их заказов ставятся в соответствие параметры коммерческого кредита (лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования). При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) предусматривает в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной продукции минус общая сумма оплаченной продукции на календарную дату) не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом), производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товарнотранспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (если в результате отгрузки превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

Структура досье на покупателей (заказчиков) разрабатывается одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье утверждается заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье — это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета — это конкретным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).

Досье включает:

• -все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
• -данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки);
• -дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
• -данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
• -сведения о проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
• -итоги сверок дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
• -информацию о спорах (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные сведения по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

Досье (или база данных) должно регулярно обновляться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта контролирует соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим указанное досье, и обеспечивает их сохранность.

Для снижения риска потерь в результате злоупотреблений (сговор с заказчиками) отдельных должностных лиц, санкционирующих заключение договоров с условиями коммерческого кредита, а также отгрузки по таким договорам, при разработке сбытовой политики следует отдавать предпочтение заключению крупных и долговременных договоров при детальном обсуждении ключевых условий таких договоров на совете директоров (правлении). Внутренние аудиторы (ревизоры) контролируют исполнение заключенных договоров.

Менеджеры, нашедшие конкретных покупателей, должны нести персональную материальную ответственность за исполнение этими покупателями своих обязательств по договорам. Для стимулирования сбытового персонала полезно разработать систему поощрений за каждого найденного покупателя (заказчика).

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, отгрузок) в промышленной организации рекомендуется осуществлять в следующем порядке (наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных).

• 1. Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) осуществляет первичный контроль хода выполнения планов сбыта на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта, подготавливает и ежедневно передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).
• 2. Договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по заключенным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро. В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по определенной форме, т. е. представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по предметам объектов отчетности. Например, объектом отчетности являются объемы продаж, предметами отчетности — продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей.
• 3. Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты (рапорты); устанавливает причины отклонений; выявляет виновников; принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику); подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятыми мерами по их устранению.

Причинами отклонений, в частности, могут быть:

• -невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза);
• -неподтверждение ими готовности к приемке продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);
• -отказ покупателей от приемки продукции с составлением соответствующего акта;
• -ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедиторами по подаче транспорта под погрузку, количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, транспортировке, оформлению приемо-сдаточной документации и ее представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта;
• 4. Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры по отклонениям со своей стороны в пределах своей компетенции. К таким мерам относятся в том числе решения о наложении соответствующих дисциплинарных взысканий на виновных работников отдела и др.

Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок. Он также готовит оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации при их взаимодействии с отделом сбыта. На совещаниях руководителей организации по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения.

В заключение следует отметить, что в целях совершенствования и повышения эффективности системы внутреннего контроля следует сочетать жесткие (привязанные к конкретным плановым периодам) и гибкие (не привязанные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произвольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирования фирмы) системы планирования деятельности организации. Сочетание двух систем планирования позволяет достичь прогресса в разработке краткосрочных и долгосрочных (стратегических) планов. При этом долгосрочные планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели. Такое сочетание позволяет повысить эффективность направляющего контроля и снизить вероятность возникновения дорогостоящих последствий ошибок, вызванных неудовлетворительным прогнозированием продаж, неудачным планированием ассортимента, некачественной информацией при планировании.