РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРОВЕДЕНИЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОАО «ПО Плинтэкс»

Реструктуризация предприятия за счет трансформации организационно-экономической системы ОАО «ПО Плинтэкс»

В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность предприятия, но и его выживание. В данной главе идет разработка новой организационной структуры управления, его адаптации к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Реструктурирование, как и любое серьезное изменение, связано с риском, но если нет приемлемой альтернативы, то на него обязательно надо идти. Промедление только усугубит и без того очень тяжелую ситуацию. В результате проведенного выше комплексного анализа ОАО «ПО Плинтэкс» были сделаны следующие выводы:

• · организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям — необходимо ее принципиальное изменение: развитие рыночных блоков и повышение гибкости;
• · недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации уже существующих;
• · предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции;
• · существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;
• · не определена общая цель деятельности предприятия;
• · отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников;
• · не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков;
• · отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Для того чтобы наладить работу предприятия ОАО «ПО Плинтэкс» нужна разработка новой организационной структуры управления, так как существовавшая ранее представляла собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации и с единственной линейной сферой деятельности — производством. Генеральному директору непосредственно подчинялось 14 служб, что нарушало нормы управляемости и лишало его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности не были четко определены и вследствие этого часто пересекались, а некоторые функции не выполнялись вообще, отсутствовали тесные связи между подразделениями.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления — это определение таких сфер деятельности, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшимся от плановой системы государственного управления, достаточно хорошо развит и требует только улучшения, но другие блоки придется создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задача генерального директора. Поэтому необходимо освободить его от текущей оперативной работы, чтобы дать возможность сосредоточить внимание на стратегии, финансах, персонале. Третья задача новой организационной структуры — обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов: нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления не попадают в поле зрения руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции, хроническая убыточность — такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия Крутик, А. Б. Антикризисный менеджмент / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. — СПб: Питер, 2001. — 432 с. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности — снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора следует ввести должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия. Широкой реструктуризации подвергнута такая важная сфера, как работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке директора по персоналу, но это только одна сторона. Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая призвана определить новые цели, задачи, принципы и методы управления для каждого подразделения, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы.

Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно: сразу после исполнения. Контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия ОАО «ПО Плинтэкс» и в создании потенциала прибыльности, т. е. в стратегическом управлении фирмой. Целесообразно стимулировать именно такие виды работ. Однако развитие этого направления на предприятии встречает сопротивление определенной части руководителей из-за повышения требований к их компетентности и уровню ответственности.