Финансовый анализ в менеджменте

Финансовый менеджмент как одна из функций аппарата управления в условиях рыночных отношений приобретает особое значение. Любой бизнес начинается с постановки и ответа на три вопроса.

Какова величина и оптимальный состав активов акционерного общества, позволяющих достичь поставленных целей и задач?

Где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав?

Как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость акционерного общества?

Решаются эти вопросы в рамках финансового менеджмента — ключевой подсистемы общей системы управления.

Организационная структура системы управления финансами акционерного общества, ее кадровый состав могут быть построены с учетом тех же факторов, что и общая структура управления. Для крупных компаний характерно создание обособленных специальных служб, как правило, включающих бухгалтерию и финансовый отдел. В небольших акционерных обществах и предприятиях должности финансового директора и бухгалтера обычно совмещены. Таким образом, работа финансового менеджера является либо частью работы высшего звена управления фирмы, либо состоит в представлении аналитической информации; необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера.

Основными методами финансового управления являются: прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование, самофинансирование, кредитование, а также организация систем расчетов, финансовой помощи, финансовых санкций, начисления амортизации, стимулирования, ценообразования.

Составным элементом приведенных методов являются специальные приемы финансового управления: кредиты, займы, процентные ставки, дивиденды, котировки курсов акций и валют и т. д.

Основу информационного обеспечения системы финансового управления составляют: бухгалтерская отчетность, сообщения финансовых органов, учреждений банковской системы, товарных, фондовых, валютных бирж и др.

В наиболее общем виде деятельность финансового менеджера может проводиться по следующим трем направлениям:

общий финансовый анализ и планирование;

обеспечение акционерного общества финансовыми ресурсами (управление источниками средств);

распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).

Определение направления деятельности одновременно обозначает и основные задачи, стоящие перед менеджером. Состав этих задач может быть представлен следующим образом:

1) в рамках общего финансового анализа и планирования осуществляется общая оценка:

активов и источников финансирования;

величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала акционерного общества и расширения его деятельности;

источников дополнительного финансирования;

системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов;

2) в рамках управления источниками средств предполагается дать детальную оценку:

объему требуемых финансовых средств;

формам их представления (долгосрочный или краткосрочный кредит, денежная наличность);

степени и времени их доступности;

стоимости обладания данным видом ресурсов (процентные ставки, прочие формальные и неформальные условия представления данного источника средств);

риску, ассоциируемому с данным источником средств;

3) в рамках управления источниками средств предполагается анализ и оценка долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера:

оптимальности трансформации финансовых ресурсов в другие виды ресурсов (материальные, трудовые, денежные);

целесообразности и эффективности вложений в основные фонды, их состава и структуры;

оптимальности оборотных средств;

эффективности финансовых вложений. Принятие решений с использованием приведенных оценок выполняется в результате анализа альтернативных решений, учитывающих компромисс между требованиями ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности.

Финансовый анализ в системе управления финансами предприятия в наиболее общем виде представляет собой способ накопления, трансформации и использования информации финансового характера, имеющий целью:

оценить текущее и перспективное имущественное и финансовое состояние предприятия;

оценить возможные и целесообразные темпы развития предприятия с позиции их финансового обеспечения;

выявить доступные источники средств и оценить возможность и целесообразность их мобилизации;

спрогнозировать положение предприятия на рынке капитала.

С определенной долей условности можно утверждать, что в основе финансового анализа, равно как и финансового менеджмента в целом, лежит умение работать с информацией финансового характера, в том числе и с бухгалтерскими данными — как с официальной отчетностью, так и с данными управленческого учета. В условиях рыночной экономики значение финансового анализа для выживания предприятия и улучшения результатов его работы трудно переоценить.

С точки зрения направленности анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия во времени следует выделить два главных аспекта — ретроспективный и перспективный. Ретроспективный анализ направлен в прошлое и имеет дело с уже имевшими место фактами и результатами. Методики проведения ретроспективного анализа традиционны, хорошо разработаны и требуют от аналитика в большей степени внимания и аккуратности, нежели высокой квалификации и интуиции. Однако увлекаться ретроспективным анализом не следует. Он достаточно трудоемок и требует вовлечения большого количества информационных и человеческих ресурсов, при этом значимость его результатов достаточно ограниченна.

Для успешной деятельности предприятия в будущем гораздо важнее перспективный анализ, который направлен в будущее и служит для исследования возможных вариантов развития предприятия и выработки методов достижения наиболее желательных результатов. В ходе перспективного анализа выявляются факторы, которые будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия и ее результаты в будущем, а также степень этого влияния.

Выводы, которые можно сделать по результатам перспективного анализа, носят вероятностный характер, и чем дальше в будущее уходит горизонт прогноза, тем больше разброс возможных значений исследуемых характеристик. Однако без такого прогнозирования невозможно представить себе ни оперативное и тактическое, ни стратегическое планирование деятельности хозяйствующего субъекта.

Различия между оперативным, тактическим и стратегическим анализом определяются сроками прогнозирования результатов и особенностями хозяйственной деятельности предприятия. Контроль текущей деятельности выполняется в рамках оперативного анализа. Анализ в краткосрочной перспективе является тактическим, а долгосрочное прогнозирование — стратегическим анализом.

Повседневная деятельность предприятия не требует реализации сложных финансовых схем, крупных инвестиций и в целом достаточно предсказуема. Долгосрочный же анализ проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности, поэтому он невозможен без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться в своем развитии. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ. С точки зрения сроков перспективного анализа и планирования динамику управленческого процесса можно представить следующим образом (рис. 1).

менеджмент организационный акционерный стратегический УРОВНИ:

РЕСУРСЫ:

Рис. 1. Структура ресурсов для различных видов управления

Стратегия управления заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов (в том числе финансовых средств) коммерческой организации, тактика управления — в конкретизации поставленных целей в виде системы планов и их ресурсного обеспечения по различным параметрам (временному, материально-техническому, информационному, кадровому и т. д.). В зависимости от горизонта планирования состав и структура используемых или планируемых к использованию ресурсов существенно различаются. Так, если весь объем ресурсов на каждом уровне управления (стратегический, тактический, оперативный) условно принять за единицу, то на стратегическом уровне (t > 1 года) большая доля будет приходиться на финансовые ресурсы; напротив, на оперативном уровне (определяется продолжительностью технологии производственного процесса и учетного цикла) большая доля будет приходиться на материальные и трудовые ресурсы.

Отсюда можно сделать два основных вывода. Во-первых, в той или иной степени роль анализа и прогнозирования важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Во-вторых, анализ представляет собой ведущее связующее звено между учетом и принятием управленческих решений, поэтому является основным компонентом обеспечения бескризисного развития хозяйствующего субъекта.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия может быть более или менее развернутым, углубленным или, наоборот, экспресс-анализом. Анализу может подвергаться какое-то одно направление деятельности (например, анализ размещения и особенностей функционирования сбытовой сети или анализ денежных и иных расчетов предприятия) — в этом случае анализ будет тематическим. Если же в сферу интересов аналитической группы входит все предприятие как комплекс, тогда такой анализ следует называть комплексным.

В ряде случаев анализируются специальные аспекты деятельности предприятий, и тогда терминология, касающаяся видов анализа, отражает природу анализируемых аспектов: инвестиционный анализ подразумевает разработку и оценку инвестиционных программ предприятия, в рамках маркетингового анализа проводится изучение рынков сбыта производимой продукции и т. д.