Содержание работы организации по управлению персоналом

Анализ организационной структуры ООО «Джунгли».

Для предприятия ООО «Джунгли» характерна линейно-функциональная организационная структура. Во главе фирмы стоит директор, он же учредитель предприятия, в подчинение которого находятся все структурные подразделения предприятия:

• — административный блок, обслуживающий основные направления деятельности во главе с заместителем директора;
• — блок оптовой продажи продовольственных товаров во главе с коммерческим директором;
• — блок розничной торговли во главе с заведующим магазином «Джунгли».

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Джунгли»

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

• — более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• — освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• — возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

• — отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
• — недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
• — чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации Менеджмент организации / Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог, 2007.

Описание организационной структуры управления торговым предприятием ООО «Джунгли» начнем с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения ситуации «кто» и «кем» управляет.

Иерархия управления в нашем случае будет иметь следующий вид (см. рис. 2.).

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Джунгли». В непосредственном подчинении директору находятся заместитель директора, коммерческий директор и заведующий магазином «Джунгли».

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении.

Рис. 2. Иерархия менеджмента ООО «Джунгли»

Для анализа функциональных взаимосвязей внутри предприятия нами была разработана матрица распределения ответственности и горизонтальное описание бизнес-процессов предприятия (см. Приложение 1,2). По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании. По строчкам указываются структурные подразделения и должности компании. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.

О — ответственный за работу;

И — исполнитель работы.

Проанализируем основные бизнес-процессы ООО «Джунгли» на управляемость. Для этого обратимся к матрице ответственности. Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада «Джунгли». Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации продуктов со склада, распределены оптимально.

Ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов через магазин «Джунгли» несет заведующий магазином, он отвечает за закупку продуктов, их хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование товара, размещение продуктов на складе магазина и витринах магазина. Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже остального ассортимента через магазин «Джунгли» несет также заведующий магазином, он отвечает за закупку остального ассортимента продовольственных товаров, их хранение и реализацию через магазин. При этом основные исполнительские функции возложены также на старшего продавца, он осуществляет формирование заявок на продукцию, оприходование товара, размещение товара на складе магазина и витринах магазина. Анализируя бремя ответственности, мы видим, что на старшего продавца возложена большая нагрузка, он должен не только формировать заявки по всему ассортименту, а значит и анализировать наличие остатков товара по всем товарным позициям, но и оформлять приход товара, осуществлять его приемку, контролировать размещение товара на витрине и на складе магазина, следить за сроками годности продукции и своевременно оформлять возвраты товара. На наш взгляд, целесообразно некоторые функции распределить между продавцами магазина, например, вменить им в обязанность прием товара по количеству и качеству, контроль за сроками годности, формировать ежедневные отчеты об остатках продукции в магазине. Также необходимо пересмотреть форму оплаты труда торгового персонала, заинтересовать его в увеличении объема реализации, что позитивно отразится на динамике выручки.

При осуществлении работ, включаемых в основные бизнес-процессы, благодаря централизованной системе 1С, недостатка в полной, своевременной и достоверной информации сотрудники подразделений предприятия также не испытывали. Единственным отрицательным моментом является отсутствие возможности у коммерческого директора оперативно обновлять информацию о существующих поставщиках и их предложениях, а также составлять информационную базу о потенциальных клиентах. Что еще раз доказывает необходимость внедрения дополнительной штатной единицы — менеджера по продажам.

Анализ социально-демографической структуры коллектива организации.

На данный момент, численность работников ООО «Джунгли» составляет 28 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2. Состав и структура работников предприятия ООО «Джунгли» в динамике с 2006 по 2008 гг.

Дадим качественную характеристику персонала. Прежде всего, стоит заметить, что компания ООО «Джунгли» достаточно молодая. Как в плане существования на рынке, так и в плане среднего возраста сотрудников фирмы. Но, несмотря на столь молодой возраст компании, следует отметить высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Практически все сотрудники компании имеют профильное образование, около 70% сотрудников имеют высшее образование (см. таблицу 3).

Таблица 3. Структура работников ООО «Джунгли» по образовательному уровню в динамике с 2006 по 2008 гг.

Из таблицы 3 видно, что уровень образованности сотрудников растет. Это связано с повышением требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и с необходимостью повышения квалификации.

В целом, по предприятию уровень образования соответствует занимаемой должности, все сотрудники, занимающие руководящие посты — от начальников подразделений до директора имеют высшее образование, более половины начальников подразделений имеют профильное образование, бухгалтер имеет высшее образование по соответствующей специальности. Большинство сотрудников с высшим образованием поступили на фирму, не имея опыта работы, сразу после окончания ВУЗа, не имеют специального образования только работники, занятые мало квалифицированным трудом.

Данные по социально-демографическому составу сотрудников ООО «Джунгли» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Социально-демографическая структура работников ООО «Джунгли» в динамике с 2006 по 2008 гг.

Анализ данных таблицы 4 свидетельствует о том, что кадровый состав сотрудников ООО «Джунгли» молодеет. По сравнению с 2006 году на текущий момент доля сотрудников в возрасте от 20 до 40 лет возросла на 2,38% и составляет большую часть кадрового состава предприятия. Доля сотрудников старше 40 лет уменьшилась и на текущий момент составляет 14,29%.

По половому признаку в кадровом составе ООО «Джунгли» наблюдается незначительное преобладание мужчин, причем их доля в общем составе за 3 года увеличилась на 7,14%.

Большая часть сотрудников предприятия состоит в браке — 64,29%, за последний год их доля несколько сократилась — на 2,38%.

Организация и технология работы кадровой службы.

На текущий момент специального подразделения, выполняющего функцию управления кадрами, на предприятии не существует.

Все вопросы, связанные с поиском персонала, набором персонала, оформлением кадровых документов, ведением кадровой документации и отчетности, решает заместитель директора.

Заместитель директора ООО «Джунгли» использует в своей деятельности следующие методы управления персоналом: методы планирования потребности в кадрах;

— методы поиска и вербовки кадров; методы отбора кадров; методы аттестации персонала; методы организации обучения и повышения квалификации персонала; методы мотивации персонала.

Планирование потребности в кадрах в ООО «Джунгли» осуществляется на основании анализа штатного расписания и числа свободных рабочих мест. Дополнительная потребность в персонале рассчитывается на основании планов руководства по расширению деятельности и формированию новых структурных подразделений. Потребность в административно-управленческом персонале определяется из расчета необходимости возмещения убывающих работников и потребностями предприятия.

К основным методам поиска кадров, применяемым в ООО «Джунгли», относятся: размещение информации о существующих вакансиях на сайтах кадровых агентств, размещение объявлений в СМИ.

При отборе персонала применяются следующие методики: анкетирование, анализ резюме и рекомендаций, собеседование.

Одним из инструментов качественного контроля персонала в компании являются квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных заседаниях Квалификационной комиссии (КВК), состоящей из директора, заместителя директора и коммерческого директора предприятия. С работниками отказавшимися пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не удовлетворяющим производственных требований.

Рабочие заседания КВК созываются для проведения:

• — вступительных испытаний работнику. Это квалификационные испытания работника, вновь принятого на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;
• — плановые квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.
• — при выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;
• — для принятия решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося с исполнением обязанностей по должности;
• — для принятия решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим производственных требований в период испытательного срока.

Результаты аттестации, проведенной в августе 2008 года, представлены в таблице 5.

Таблица 5. Результаты аттестации сотрудников ООО «Джунгли», проведенной в 2008 году.

Организационная культура и стиль руководства.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании ООО «Джунгли»:

«Мы несем ответственность перед потребителями наших услуг. Все, что мы делаем, — отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.

Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом уровне.

Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды".

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования организационной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• 1. Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• 2. Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• 3. Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• 4. Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• 5. Целенаправленная работа с персоналом, включающая:
  • — подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия;
  • — профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры;
  • — непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;
  • — воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Для ООО «Джунгли» характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все трудности одинаково. Существуют не усложненные организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера.

Организационная культура организации может формироваться четырьмя путями:

• 1. долговременной практической деятельностью;
• 2. деятельностью руководителя или собственника;
• 3. искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,
• 4. естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура ООО «Джунгли» формируется на базе деятельности руководителя предприятия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Учитывая, что ООО «Джунгли» — предприятие молодое, то изменение ее организационной культуры более вероятно, чем на предприятиях долгое время функционирующих на розничном рынке Москвы. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Из вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что руководству ООО «Джунгли» еще долгое время предстоит формировать организационную культуру предприятия, главное, чтобы процесс формирования был достаточно оптимален.

На текущий момент руководство ООО «Джунгли» предпринимает следующие шаги для формирования организационной культуры:

• 1. В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации.
• 2. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений.
• 3. Руководство поощряет непрерывное повышение своего профессионализма и развитие культурных личных предпочтений своих сотрудников.
• 4. Руководство старается с пониманием относиться к уважительным причинам, по которым сотрудники вынуждены были нарушить дисциплинарный порядок, установленный на предприятии, но при этом строго относится к тем сотрудникам, для которых нарушения становятся нормой.
• 5. Руководство предприятия четко регламентирует все бизнес-процессы предприятия, чтобы у сотрудников при осуществлении их деятельности возникало меньше разногласий и недопонимания;
• 6. Руководство ООО «Джунгли» старается оперативно решать межличностные и внутриорганизационные конфликты и не допускать их влияния на эффективность процесса реализации товаров.

Организация и мотивация труда персонала.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

При расчете заработной платы для отдельного работника в ООО «Джунгли» используется сдельно-премиальная система оплата труда. Она предусматривает премирование за перевыполнение плановых норм реализации товаров и достижение определенных качественных показателей. Месячная заработная плата каждого работника предприятия вычисляется с применением коэффициента трудового участия (КТУ).

В основе оплаты труда сотрудников лежит тарифная заработная плата, которая рассчитывается как произведение часовой тарифной ставки и количества отработанного времени за месяц.

Расчетная величина для распределения приработка и премии получается путем умножения тарифной заработной платы и КТУ.

Приработок представляет собой произведение расчетной величины для распределения приработка и относительной величины, которая получается как отношение суммы рассчитываемой величины к сумме приработка.

Премия является результатом произведения расчетной величины для распределения приработка и коэффициента.

Таким образом, заработная плата за месяц вычисляется как сумма тарифной заработной платы, приработка и премии.

Такими элементами являются: время подготовки к выполнению операции, оперативное время, отдых и технические простои.

Расчетным периодом исчисления среднего заработка являются три полных месяца, предшествующих событию, с которым связана соответствующая выплата.

Во всех случаях для определения средней заработной платы используется средний дневной заработок.

Средний дневной заработок, кроме оплаты отпуска, определяется путем деления фактически выплаченных сумм в расчетном периоде на количество рабочих дней исходя из нормальной или сокращенной продолжительности рабочего времени, установленной законодательством.

Руководством компании также применяются методы мотивации сотрудников, как материальные, так и нематериальные. Более подробно данные методы мы рассмотрим в последующих параграфах работы.

Вопросы мотивации сотрудников на предприятии ООО «Джунгли» решает заместитель директора.

В основном на предприятии применяются материальные методы мотивации:

• 1. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты, зависящие от объема реализации продукции.
• 2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия — бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
• 3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предпр…

Анализ распределения полномочий также выявил превышение нормальной загрузки коммерческого директора, бухгалтера и старшего продавца. Анализ согласованности бизнес-процессов выявил перекосы в осуществлении бизнес-процесса развития, в рамках чего основную часть исполнительных работ по которому необходимо передать на аутсорсинг.

На основании выявленных недостатков представляется возможным сформулировать основные цели оптимизации деятельности предприятия.

Основными целями оптимизации являются: снижение себестоимости реализации продуктов со склада «Джунгли»; увеличение объема реализации продукции через магазин «Джунгли»; оптимизация управленческой деятельности предприятия.

Для достижения первой цели необходимо:

• 1. Ввести в штатное расписание дополнительную штатную единицу — менеджера по продажам.
• 2. Освободить коммерческого директора от выполнения функций, связанных с предпродажным и послепродажным обслуживанием клиентов, формированием клиентской базы, проведением переговоров и заключением договоров с клиентами. Возложить на него функцию контроля за исполнением своих обязанностей менеджером по продажам. Вменить в обязанности коммерческого директора более тщательный, глубокий и оперативный анализ потенциальных поставщиков и их предложений, а также обязанность по поиску дополнительных резервов сокращения затрат на реализацию продукции со склада «Джунгли».

Для достижения второй цели необходимо: некоторые функции старшего продавца переложить на продавцов, функцию контроля за исполнением вышеперечисленных функций возложить на старшего продавца; изменить систему оплаты труда; на директора магазина возложить дополнительную обязанность по поиску дополнительных резервов увеличения объемов реализации продукции через магазин «Джунгли».

Для достижения третьей цели необходимо:

• 1. внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс стратегического развития;
• 2. внедрить в управленческую деятельность предприятия бизнес-процесс финансового анализа;
• 3. ввести дополнительную штатную единицу — главного бухгалтера в линейное подчинение генеральному директору и возложить на нее обязанности по финансовому анализу деятельности предприятия;
• 4. в функции заместителя директора внедрить обязанность исполнять обязанности директора во время его отсутствия;
• 5. изменить в соответствие с внесенными предложениями, организационную структуру предприятия, внести изменения в штатное расписание;
• 6. разработать в соответствие с результатами горизонтального анализа бизнес-процессов и предлагаемыми изменениями должностные инструкции и довести их до сведения всех работников предприятия ООО «Джунгли».

Анализ результатов наших бесед с работниками предприятия показывает, что наибольшую значимость для них представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе сотрудники считают возможным, и что они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования: повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы, повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• — введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции — для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
• — выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;
• — единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т. п.);
• — выплата бонусов — годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж;
• — участие в акционерном капитале предприятия — регулярность выплат повышенных процентов работникам — держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат — в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

• — стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
• — трудовое стимулирование — предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
• — предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;
• — предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
• — воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо — путем разработки и внедрения специальных программ.

В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Важным, на мой взгляд, фактором по улучшению использования персонала может стать сертификация персонала.

Под сертификацией персонала мы понимаем деятельность независимой стороны по оценке персонала установленным требованиям.