Анализ и предложения по совершенствованию работы отдела кадров ООО «Ноф»

Отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. Данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 100 человек эффективно.

Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадровООО «Ноф» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналомМильнер Б., Лииса Ф. Управление современной компанией: Учебник / М.: ИНФРА — М., 2010.:

• · Он — всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
• · Руководитель службы управления персоналом — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
• · Он — широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.
• · Он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
• · Кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
• · Его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал — главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами:

• · размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции
• · качеством персонала службы управления персоналом

Так и субъективными:

• · отношением к персоналу руководителя организации
• · подготовленностью персонала
• · видением целей организации
• · роль, отводимая персоналу

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть таковаКибанов А. Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2008.:

• · бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
• · бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
• · бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
• · бюро планирования карьеры;
• · бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
• · бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
• · бюро организации труда и подбора персонала;
• · бюро охраны и безопасности труда;
• · бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии — это текучесть кадров. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

• 1. факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т. п.);
• 2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.);
• 3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.).

Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры. Таблица № 4 (приложение 4).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19−30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24−25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендацииЗавьялов, П. С. Формула успеха: маркетинг / П. С. Завьялов, В. Е. Демидов. — М.: Международные отношения, 2007.:

• 1) Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;
• 2) Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей «про запас». В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.
• 3) Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.
• 4) Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не «винтиком» в хорошо отлаженном механизме.

Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, — то и текучесть кадров уменьшится.

Несмотря на то, что в последнее время в ООО «Ноф» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).