Организация управленческого учёта по местам возникновения затрат и центрам ответственности

В крупных компаниях, имеющих разветвлённую структуру управления встаёт вопрос о децентрализации системы управления. При децентрализованной системе управления происходят распределение ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат, результатов деятельности структурных подразделений.

Преимущества децентрализованной структуры управления:

• 1. Менеджер структурного подразделения обладает большей информацией о ходе деятельности структурного подразделения.
• 2. Менеджеры подразделений могут принимать оперативные управленческие решения.
• 3. Деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

Недостатки:

• 1. Принятие необоснованных и некомпетентных решений в случае несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения;
• а) недостатка информации о деятельности других структурных подразделений.

Сокращение деятельности по отклонению и организации в целом

Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие учётная система организации превращается в систему учёта по центрам ответственности.

управленческий учет центр ответственность Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Причём руководитель центра ответственности несёт ответственность за процесс формирования этих показателей.

Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля за издержками. Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения отнести на конкретное лицо.

Управление по центрам ответственности должно отвечать следующим требованиям:

• 1. Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия.
• 2. Во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо (менеджер).
• 3. В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат.
• 4. Необходимо определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.
• 5. Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности.
• 6. Менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащённости и других факторов.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объёма полномочий и ответственности на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат — это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учёт издержек производства с целью наблюдения контроля и управления затратами.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции.

На промышленных предприятиях центры затрат это объекты аналитического учёта:

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции.

Например, производственному цеху нормы расхода материалов, трудозатрат и др.

Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимальные соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т. д.).

Разновидностью центра ответственности является центр продаж — подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, а не за затраты (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объём сбыта, структура реализации, цена.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объём производства, реализации и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Центр прибыли — это экономика предприятия в миниатюре, что позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).

Управление центром прибыли может осуществлять при помощи бюджета (ф. № 2), а также отчёта об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.

Формирование центров прибыли требует:

• 1. Наличие полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции и затрат на её производство.
• 2. Развитой системы учёта затрат по местам их возникновения и хозяйственных расчётных отношений.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Управление деятельностью такого центра можно осуществлять при помощи оперативного бюджета, отчёта об его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

Важным условием функционирования учёта по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен. Трансфертные цены — это внутренние цены на продукцию, работу, услуги, передаваемые одним центром ответственности другому. Наиболее распространены затратный метод расчёта внутренних цен (на основе, переменной или полной себестоимости) и рыночный метод (рыночные цены отчётного периода). Расчёт цены должен производиться при участии менеджера центра ответственности и утверждаться руководителем организации.

Трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации.

В целях управления из состава накладных расходов необходимо выделить затраты по организационной деятельности.

Эти расходы можно классифицировать по следующим признакам:

По местам возникновения общепроизводственные и общехозяйственные (см. предыдущие темы).

Эта группировка используется для нормирования расходов, составления смет по подразделениям в разрезе классификационных статей, контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования.

Эффективность системы управления измеряется системой отчётных показателей по уровням управления, поэтому в составе расходов по организационной деятельности можно выделить следующие группы:

Расходы, связанные с выполнением целевых функций.

Расходы, по созданию служб и отделов.

Расходы общеорганизационной и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка позволяет проследить за процессом формирования затрат, связанных с управлением, а также за эффективностью управленческого труда.

В целях решения поставленных управленческих задач целесообразно классифицировать расходы по организационной деятельности по направлениям с разбивкой по статьям. Основным признаком классификации должны быть виды деятельности и функции управления: административно-управленческая, по техническому управлению, управлению производством, материально-техническое обеспечение, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, производственные расходы.

Группировка затрат показывает содержание расходов для изыскания резервов снижения затрат.

Распределение данных расходов производится по методике и в составе накладных расходов.