Маркетинговая стратегия и маркетинговая тактика. 
Маркетинговые приоритеты в кризисной ситуации

В зарубежной практике обычно отмечают стратегическую и тактическую формы маркетинга.

Для организаций, подверженных кризисному состоянию при решении проблем на начальном этапе, используют тактический маркетинг, ибо отдачу от улучшения работы данной формы маркетинга ожидают уже в краткосрочном периоде времени.

Стратегический маркетинг в основном включает в себя:

• · анализ положения организации на рынке;
• · выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;
• · составление прогноза развития рынка;
• · анализ существующих систем снабжения и сбыта конкурентов и опыта других фирм;
• · формирование перспективных задач для финансовых, производственных, технических, снабженческих и сбытовых подразделений по улучшению положения организации на рынке;
• · составление бизнес — плана деятельности организации.

Организационно для осуществления маркетинга целесообразно в зависимости от размера организации создать постоянно действующее подразделение или иметь высококвалифицированного специалиста, подчиняющегося непосредственно руководителю организации.

Тактический маркетинг определяется:

• · заключением договоров на приобретение материалов и поставку продукции с учетом наилучших условий, имеющихся на рынке;
• · прогнозом сбыта продукции и объема минимально необходимого запаса готовой продукции и основных и вспомогательных материалов на складах организации;
• · периодическим определением совместно с финансово — экономическими службами диапазона цен на продукцию;
• · установлением рациональных условий оплаты продукции по каждому клиенту — покупателю;
• · анализом требований покупателей к продукции (в том числе по ее качеству);
• · созданием системы мер по материальному стимулированию работников за привлечение новых заказчиков;
• · созданием условий по увеличению объема мелкооптовой торговли продукцией своей организации;
• · определением проблем, связанных со сбытом продукции.

Проведение тактического маркетинга целесообразно организовать в едином структурном подразделении в составе аппарата управления, включающем в себя функции по материально — техническому обеспечению, сбыту продукции, по претензионное — правовой и договорной работе, при участии финансово — экономических служб организации.

В период замедления роста рынка:

• · замедляется рост спроса и возрастает его эластичность от цены и уровня сервиса;
• · усложняются процессы проведения инноваций изза недостатка собственных средств для их проведения;
• · снижается рентабельность хозяйственной деятельности;
• · обостряется конкуренция;
• · усиливаются процессы слияния и поглощения фирм.

В этот период приоритетными задачами маркетинга могут быть:

• · экономия затрат на маркетинг в целях избежание убыточных проектов и сосредоточение маркетинговой деятельности на тех группах товарах, по которым есть конкурентные преимущества;
• · коррекция ценовой политики в соответствии со стратегией конкурентов;
• · смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение — замедление темпов рынка заставляет заниматься снижением издержек;
• · увеличение объема продаж лояльным (преданным, постоянным) покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих специфическим запросам клиентов;
• · ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль;
• · выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, использования более современной технологии.

В условиях застойного рынка наблюдается стабилизация или падения спроса, конкуренция становится агрессивной, уменьшается количество слияний и приобретений фирм, цены стабилизируются. Приоритетными задачами маркетинга становятся:

• · концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка, прибыль обеспечивается за счет преимуществ отдельных сегментов рынка;
• · стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции;
• · повышение эффективности производства и продаж за счет снижения себестоимости.

В условиях кризиса основные маркетинговые приоритеты предприятия включают:

• 1) создание новой продукции, выход на новые рынки — если в условиях кризиса надеться только на использование плодов предшествующей успешной деятельности, то такая стратегия приведет к провалу; выход из кризиса начинается с инноваций;
• 2) изменение отношения к потребностям клиентов, их дифференциация — в условиях кризиса не надо стараться угодить всем, ориентироваться сразу на всех потенциальных потребителей; некоторые из них настолько привередливы (их ожидания постоянно растут, они хотят еще лучшего), что от них лучше отказаться (хотя бы на время);
• 3) привлечения профессионалов со стороны, в конечном счете это окажется эффективнее;
• 4) обслуживание конкретного сегмента рынка и индивидуальный подход к клиенту.

При разработке новых стратегий развития предприятиям нужно иметь четкое представление об изменениях в поведении потребителей на российском рынке. Оно в условиях кризиса меняется следующим образом:

• · исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм, поскольку известные марки дороги и сбыт их падает; покупатель переходит от известных международных и национальных марок к частным маркам региональных производителей; производители известных марок должны быть готовы предложить более дешевые их разновидности;
• · покупатель становится равнодушным к упаковке, готов покупать нужные товары в более дешевой упаковке;
• · падает интерес к рекламным и маркетинговым мероприятиям, следовательно, продавцам приходится искать новые формы воздействия на поведение покупателей;
• · потребитель предпочитает покупать все на рынке, супермаркеты переживают тяжелые времена; следовательно, продавцам приходиться осваивать новые каналы продвижения и распределения товаров.

Основные направления изменений в маркетинговых стратегиях.

Что должны делать предприятия в таких условиях? Набор необходимых мер хорошо известен: снижать себестоимость, искать, как сэкономить на накладных расходах, на сокращении персонала, на снижении расходов на маркетинг, искать пути повышения ликвидности активов предприятия, установить жесткий контроль за финансовыми потоками.

В условиях экономического спада меняются функции маркетинга. Специалисты говорят о шести основных направлениях изменений маркетинговых стратегий:

• 1) корректировать рынок, на котором работает предприятие: искать новые рыночные сегменты, особенно экспортные, и покинуть те сегменты, на которых фирма слаба;
• 2) не разбрасываться, становится не нужным широкий ассортимент и обширный круг покупателей, от чего — то следует отказаться, а для этого важно:
  • · определить перспективные рынки, оберегать их, атаковать слабых конкурентов на привлекательных рынках;
  • · разделить потребителей на малопривлекательных (от них следует отказаться или повысить для них цены) и привлекательных, которым следует предоставлять дополнительные услуги и льготы, чтобы они оставались с предприятием;
• 3) пересмотреть ассортимент; в сложной ситуации он обычно сужается, что позволяет снизить затраты; в ассортимент ввести более экономичные торговые марки, более дешевые товары, сохранив дорогие товары для лучших времен; каждое предприятие должно выпускать товары разных марок, ориентированные на потребителей с разными доходами;
• 4) корректировать цены: речь не обязательно идет о понижении цен, можно их повышать, но одновременно объявлять о скидках, дополнительных льготах для каких — то категорий покупателей; с ценами надо работать корректно и гибко, не нужно отпугивать покупателя; повышение цен должно сочетаться с приемами, «освежающими спрос»;
• 5) корректировать сбытовую политику и каналы распределения; изменить условия работы сбытовой сети, снизить дилерские надбавки (издержки кризиса должны быть распределены на всех); продвигать товары новыми методами и продавать их более экономными способами;
• 6) корректировать каналы продвижения (рекламные и стимулирующие материалы), чтобы сократить затраты и сделать их более рациональными; проанализировать уже используемые каналы продвижения и попытаться найти новые.

Кризис — это время больших возможностей. Известно, что спад — это время передела рынка: кто — то теряет свои позиции и уходит с рынка, а кто — то захватывает эти позиции. Каждое предприятие, вероятно, что — то теряет в условиях кризиса, но и у каждого предприятия появляются в это же время новые возможности. Нужна новая разумная стратегия поведения, которая не сводится к попытке компенсировать неизбежные потери ценами, а ориентируется на использование открывающихся на рынке больших возможностей, но эти возможности сумеют использовать только те предприятия, которые окажутся в состоянии приспособиться к новым условиям.

Приспособиться можно, если управление организацией будет строиться на известных принципах успешной деятельности во время кризисов. Эти принципы формулируются так:

• · целеустремленное и рациональное управление;
• · адекватная маркетинговая политика;
• · более жесткое управление финансами; сила организации в ее способности быстро менять методы работы;
• · отказ от производственно — сбытового маркетинга (цель которого — загрузить производственные мощности, сохранить коллектив, выполнить план и т. п.) и переход к рыночному маркетингу, ориентированному на завоевание определенных позиций на рынке;
• · переход к гибким производственным системам, которые позволяют перестраивать производство в соответствии с требованиями рынка, а для этого нужны большие инвестиции.

Из российского опыта.

Кондитерская фабрика «Ударница» специализируется на выпуске зефира, пастилы и мармелада. Это нитевые продукты: в России потребляют зефир около 7% населения, пастилу — менее 1, тогда как шоколад — более 70%.

В советские времена фабрика стабильно занимала первое место в своей отрасли. Ситуация изменилась в 1990 -е годы, когда на кондитерский рынок вышли крупные иностранные компании, а многие отечественные производители стали продвигать свои марки. Появилось много сильных брендов, проводились широкомасштабные рекламные кампании. Фабрика не развивала бренды, и ей становилось все труднее удерживать лидирующее положение.

К концу 1990;х гг. руководители фабрики отчетливо поняли, что рискуют окончательно потерять потребителей, пусть даже у них будет самый лучший зефир в мире, если они не примут антикризисную маркетинговую стратегию. Необходимость активной и новой маркетинговой политики была очевидной.

В 2001 г. «Ударница» выпустила рекламу своего зефира в шоколаде под девизом «Вершина мастерства от фабрики „Ударница“». Но не получила ожидаемого результата. Тогда руководители фабрики обратились за помощью к консалтинговой компании BCG.

Консультанты предложили создать единый для всей продукции фабрики бренд. Движителем «зонтика» предстояло стать самой известной продукции фабрики — зефиру в шоколаде. Программа по созданию и выводу на рынок зонтичного бренда должна быть занять около трех лет.

Исследования показали, что «Ударница» как корпоративный бренд воспринимается хорошо: он ассоциируется с проверенным советским качеством давно работающего предприятия. Но слово «Ударница» вызывало ассоциации не с зефиром, а с девушкой в платочке и красным флагом.

Для нового бренда было предложено несколько концепций: «семейный праздник», «полезно для здоровья», «ориентация на женскую аудиторию» и др. Женская тематика оказалась самой правильной: 85% потребления зефира приходится на женщин, чаще в возрасте 25 — 50 лет. Основную идею подсказывал сам продукт: нежный, легкий, менее калорийный, чем шоколад.

Выбрали звучное название «Шармэль», слоганом стала фраза: это маленькая женская радость. В ролике решено было показать красивую жизнь без забот и проблем. На создание названия, упаковки и ролика ушло около года.

Ролик был запущен в начале 2003 г. на центральных телеканалах, в Москве и Петербурге кампания была подкреплена наружной рекламой. На запуск и продвижения марки было затрачено несколько миллионов долларов.

Уже на второй месяц после запуска рекламы продажи выросли в 3 раза по сравнению с предыдущим периодом.

Затем фабрика стала информационным спонсором сериала «Секс в большом городе». В результате возникла смешная комбинация «Секс в большом городе» — «маленькая женская радость». Бренд стал хорошо известен.

Фабрика стала продвигаться под этой маркой обычный зефир и пастилу, для чего был снят новый ролик, в котором объяснялось, что зефир не повредит женским талиям, а пастила только добавит им изящества.

«Ударница» добилась стабильно высоких объемов продаж и резко повысила узнаваемость фабрики. Создав сильный зонтичный бренд и расширив линейку продуктов, она сделала сильный антикризисный маркетинговый ход.

ООО «Альба Плюс», занимающегося производством и реализацией упаковочной и этикеточной продукции. Исследуемое предприятие осуществляет свою деятельность на быстрорастущем в РФ рынке с ежегодными темпами прироста от 15 до 17%. С одной стороны, это создаёт определённые перспективы для развития предприятия, но с другой стороны — вызывает высокую конкуренцию в данной отрасли. По результатам анализа можно сделать вывод о том, что положение ООО «Альба Плюс» нельзя назвать стабильным в отрасли. Дело в том, что выпускаемая предприятием продукция по многим параметрам не соответствует по своей структуре существующему на рынке спросу. Так, на предприятии слишком малая часть продукции производится с применением современных полимерных материалов (структура не соответствует спросу по РФ). Кроме этого, основными потребителями ООО «Альба Плюс» являются компании, производящие бытовую химию, фармацевтическую и парфюмерную продукцию, когда основными потребителями упаковочной и этикеточной продукции в РФ являются предприятия-производители продуктов питания и напитков. В качестве других выявленных недостатков можно отметить слабую восприимчивость ООО «Альба Плюс» к результатам НИОКР. На предприятии отсутствует целенаправленная работа по поиску и созданию нового продукта, отвечающего последним требованиям потребителей. Конечно, нельзя назвать выпускаемую предприятием продукцию устаревшей, но в тоже время необходимо помнить о современных темпах развития НТП. Высокая привлекательность рынка для потенциальных конкурентов, может привести к тому, что на рынке упаковки и этикетки появится сильная компания, у которой восприимчивость к результатам НИОКР будет выше, что, несомненно, приведёт к вытеснению ООО «Альба Плюс» с занятого рынка. Другими немаловажными недостатками в организации маркетинговой деятельности на предприятии являются практическое отсутствие системы обучения и повышения квалификации, а также слабая система мотивации основной части персонала. Таким образом, выявленные в ходе анализа маркетинговой деятельности недостатки свидетельствуют о назревании существенных проблем, которые уже в ближайшее время могут активно проявиться. Конечно, сейчас большинство российских предприятий, в том числе производящих упаковочную и этикеточную продукцию, находятся примерно в равном положении. Но требования, предъявляемые развивающимся рынком, заставляют российские фирмы всё чаще и чаще обращаться к научным методам организации производства, среди которых огромная роль отводится правильной организации маркетинговой деятельности на предприятии по всем направлениям. Для выходя из сложившейся ситуации предлагается следующее: 1. Необходимо корректировать стратегические цели предприятия. Разработать и активно использовать в работе миссию-предназначение и миссию-ориентацию (разработаны во второй части дипломной работы); 2. Совершенствование стратегического планирования путём учёта мер, направленных на частичную переориентацию производства и на разработку новых продуктов; 3. Переход на процессное управление производством. Включение механизма использования результатов НИОКР при разработке новых товаров и их внедрении в производство. Создание на предприятии отдела маркетинга, который и будет заниматься руководством бизнес-процессов; 4. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала ООО «Альба Плюс»; 5. Совершенствование системы мотивации персонала. Механизм реализации данных предложений изложен в работе. Использование предложений на практике позволит ООО «Альба Плюс» сохранить своё положение на рынке упаковочной и этикеточной продукции, а при благоприятных условиях — достигнут наибольших результатов//.