Анализ квалификации и мотивации персонала гостиницы «Натали»

Весь персонал предприятия «Натали» можно разделить на 3 основные категории: руководители; специалисты; рабочие (обслуживающий персонал и младший обслуживающий персонал).

Количество работников на предприятии за период 2010;2011 года не изменилось — 20 человек. За рассматриваемый период увеличилась численность административно-управленческого персонала на 1 человека за счёт приёма руководителя службы исполнения заказов; численность обслуживающего персонала уменьшилась на 1 человека (в начале 2011 года из численности производственного персонала администрацией предприятия было уволено два человека; на их место был взят 1 сотрудник с более высокой ответственностью и квалификацией). Для анализа стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации исследуются данные о продолжительности работы в данной организации. Стаж работы удобнее определять методом группировки (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Анализ стажа работников различных категорий.

Из таблицы 2.2 видно, что наибольший стаж имеет торгово-оперативный персонал предприятия «Натали».

При найме на работу руководство гостиницы «Натали» ориентируется, прежде всего, на необходимую квалификацию и опыт работы работника в сфере рекламного бизнеса, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика.

Учитывая все выше сказанное, проведем анализ работников предприятия «Натали» по образовательному уровню (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Анализ работников «Натали» по образовательному уровню.

Численность работников с высшим образованием увеличилась в 1,12 раз за счёт приёма 1 работника — руководителя службы исполнения заказов. Увеличилась численность работников со средним специальным образованием на 17%. Численность работников со средним образованием уменьшилась на 2 человека. Работников имеющих неполное среднее образование на предприятии нет.

Помимо своей основной деятельности в каком-либо конкретном направлении, изучение других аспектов деятельности гостиницы в целом не только обеспечивается руководством и всем персоналом, но и поощряется как морально, так и материально. Таким образом, заинтересовав персонал процессом самообучения, гостиница «Натали» получает высококлассного специалиста в узкой области, владеющего при этом основами теоретических и практических знаний из смежных отраслей. Так достигается одновременно задача повышения квалификации кадров и эффективности и продуктивности работы.

Такой сотрудник имеет реальное представление о роде деятельности своих коллег, что оказывает благоприятное воздействие на нормальную рабочую атмосферу в коллективе и, с другой стороны, позволяет переквалифицироваться или оказать ощутимую помощь (при необходимости) в выполнении конкретно поставленных задач. Немаловажно и то, что при этом получает свою реализацию и творческий потенциал сотрудников, раскрываются и используются склонности и потенциальные способности персонала.

Рассмотрим состояние трудовых ресурсов предприятия «Натали» в половозрастном разрезе (табл. 2.4).

Таким образом, из таблицы видно, что в большинстве своём работниками предприятия являются женщины. Просматривая возрастную динамику работников предприятия можно отметить, что в 2010 году среди работников было большинство персонала (40%) в возрасте от 29−38 лет. В 2011 году персонал в возрасте от 18−28 лет и от 29−38 лет занимали равные группы по 35%.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Таблица 2.4. Анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия «Натали».

Учитывая все выше сказанное, проведем анализ движения кадров предприятия (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Анализ движения качественного состава персонала предприятия «Натали» за 2010;2011 гг.

Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2010;2011 годов состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2011 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Считается, что существует две основных разновидности мотивации труда работников:

• 1. материальное вознаграждение (з/п, премии и т. д.);
• 2. нематериальное вознаграждение (устное поощрение, признание ценности вклада работника в общее дело, продвижение по служебной лестнице и т. д.).

На рассматриваемом предприятии применяются обе эти системы, однако, основной мотивацией труда на нем является материальное вознаграждение или оплата труда.

Основой всей системы оплаты труда является:

1. Тарифная система для рабочих (тарифная ставка, тарифная сетка, тарифно-квалификационный справочник), так как основная часть заработанной платы определяется с учетом их квалификации, отработанного времени, производительности труда.

Основным назначением тарифной системы является установление дифференцированной оплаты труда рабочих в соответствии с его продолжительностью, квалификацией и организационно-техническими условиями выполняемых работ (операций).

2. Штатное расписание для руководителей, специалистов и служащих.

Кроме того, по итогам работы сотрудников предприятия к основной заработанной плате ежемесячно выплачиваются премиальные. Основными критериями их выплаты для всех категорий работников являются: качественное и своевременное выполнение работы, увеличение производительности и др.

На предприятии существует положение о единовременном вознаграждении работников за особый вклад. К исключительным заслугам относятся: высокорезультативное руководство; экономический эффект, выражаемый в экономии средств и увеличении прибыли; инженерные или научные достижения; разработка новых концепций; достижения, имеющие коммерческое значение (увеличение объемов реализации и т. д.); проявленная инициатива или изобретательность; исключительные заслуги; патенты или открытия; достижения в области улучшения результатов труда; вознаграждение за проведение мероприятий по предупреждению проблемы.

Такое вознаграждение выплачивается 1 раз в полугодие. Размер вознаграждения — не менее 2-х окладов (выплачиваются из фонда материального поощрения). Проведем анализ фонда заработной платы «Натали» (табл. 2.6).

Таблица 2.6. Анализ фонда заработной платы за 2010;2011 гг.

Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2010 году — 95,12%, а в 2011 году — 93,94%. Увеличилась плата за неотработанное время — на 1,97 тыс. руб. или 14,57%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 5,01 тыс. руб. В 2010 году они составляли 1,76%, а 2011 году — 2,72% от объёма фонда заработной платы.

В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2011 годом на 7,06% или почти на 30,6 тыс. руб.

Далее проведем анализ показателей по труду и заработной плате предприятия «Натали» (табл. 2.7).

При организации материального стимулирования труда работников предприятия «Натали» учитываются следующие факторы:

• — уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
• — система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
• — уровень квалификации персонала.

В 2011 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. Однако анализ в сопоставимых ценах показывает их снижение, также как и снижение товарооборота, всё это привело к снижению производительности труда работников.

Таблица 2.7. Анализ показателей по труду и заработной плате «Натали».

Производительность торгово-оперативного персонала незначительно увеличилась (на 16,83 тыс. руб./ чел.) — это произошло из-за уменьшения численности. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.

В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения среднемесячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.

3. Разработка мероприятий по повышению квалификации и мотивации персонала гостиницы «Натали».

Исследуемое предприятие «Натали» находится во второй фазе развития — роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача — это рост по разным направлениям, завоевание рынка, …

Несмотря на то, что этот служащий проработал в гостинице «Натали» четыре года, у него были выявлены разрывы между знаниями и навыками, требовавшимися для выполнении профессиональных обязанностей на старой должности, и знаниями и навыками, необходимыми для выполнении профессиональных обязанностей на новом месте работы.

Таким образом, были выявлены следующие потребности в повышении квалификации:

• 1. Знания:
  • — введение в основы теории маркетинга.
• 2. Навыки:
  • — основные менеджерские навыки управления небольшой командой;
  • — техники продаж, что позволяет реагировать на возражения клиентов относительно цен на рекламные услуги;
  • — навыки распределения времени.

С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики гостиницы «Натали»:

• 1. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия «Натали», соответствующих составленному бизнес-плану.
• 2. Отдел, обеспечивающий проведение тренингов, предлагает широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.
• 3. Цели проведения тренингов согласовываются со всеми, кто контролирует эту деятельность, и менеджерами имеющими отношение к проведению тренингов для персонала.
• 4. Перед тем как приступать к отбору тренинговых методов, сначала выявляются потребности в тренингах.
• 5. После выявления потребности в тренингах, связанных с качеством работы или умениями служащих, все служащие и непосредственно отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.
• 6. Разработка плана проведения тренингов, в котором предусматриваются соответствующие методы работы, отвечающие потребностям служащих и соотносящиеся с определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.
• 7. На регулярной основе публикуется список служащих, ответственных за разработку, реализацию и оценку тренинговых программ.
• 8. В случае необходимости могут приглашаться внештатные консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.
• 9. Вводный тренинг и тренинг профессиональных обязанностей должны быть доступны всем новым служащим, вне зависимости от того, являются ли эти служащие менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.
• 10. Принятие участия в соответствующих тренингах служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые должности.
• 11. Эффективность всех реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.
• 10. Пересмотр организационной политики тренинговой деятельности раз в год, с учетом составленного бизнес-плана «Натали».

Учитывая результаты анализа потребностей в проведении тренингов и основные направления кадровой политики гостиницы «Натали» в области повышения квалификации персонала, перейдем к разработке программы повышения квалификации персонала на предприятии «Натали».

гостиница персонал мотивация квалификация.