Сущность системы «пожизненного найма», концепций «канабан» и «управления качеством продукции»

ВВЕДЕНИЕ

Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира, и, возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется «японским чудом»; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта. По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, что и объясняет актуальность выбранной темы.

В японских учебниках управления дается следующее определение менеджмента: «Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение, и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства.»

Цель данной работы — на основании литературных источников изучить сущность системы «пожизненного найма», концепций «канабан» и «управления качеством продукции».

Задачи контрольной работы:

· изучить особенности японской модели управления

· изучить понятие японской системы «пожизненного найма»

· изучить состояние системы «пожизненного найма» на сегодняшний день

· изучить понятие и сущность концепции «канбан» и «управления качеством продукции».

· рассмотреть практическую реализацию данных концепции на базе предприятия УП «Эладэя».

Данная работа состоит из двух глав. В первой главе будет рассмотрена система «пожизненного найма» в Японии. Во второй главе раскроются такие вопросы как концепция «канбан» и «управление качеством продукции».

1. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ И СИСТЕМА «ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА» В ЯПОНИИ

1.1. Особенности управления трудовыми ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании [1, C. 123].

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:"В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы". Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления — это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы — это и их успех [2, C. 256].

1.2.Особенности системы «пожизненного найма» в Японии Управление кадрами занимает центральное место в системе управления японских фирм. Так, главный принцип «Мацусита дэнки» -" Кадры решают все!". На предприятиях фирмы «Ниссан» также часто можно увидеть лозунг: «Предприятие — это кадры!» (Ц32) Акио Морита, председатель правления «Сони корпорейшен», пишет: «В основе всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди» .

Японские управляющие убеждены, что увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов: оно достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В. Цветова, «американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен — прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование.»

Разгадка более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, темпов роста экономики и производительности труда в Японии, более высокого качества продукции заключается не только в использовании передовой технологии и новейшего оборудования. По мнению большинства исследователей, основа японского менеджмента — управление персоналом, и успехи именно в этой области позволили японским фирмам добится значительных успехов, поскольку научно-техническая революция — плод человеческого знания, и ее продолжение целиком зависит от усилий человека, а не машин [3, C. 123].

В связи с этим большое значение японские компании придают созданию эффективной системы стимулов: По словам Р. Хасимото, менеджера одной из японских компаний, «надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудится. Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многоратно увеличивается.»

Особое место среди средств мотивации в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек) и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. «Пожизненный наем» распространяется только на постоянных сотрудников фирм и охватывает около 20−25% занятых в экономике страны.

Сущность «пожизненного найма» заключается в том, что, будучи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фактически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется «повторный наем», о котором речь пойдет ниже (гл.IV, п.3). Фактически до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом.

Историю системы «пожизненного найма» проследить довольно трудно. Однако, есть основания утверждать, что она зародилась в самурайской общине еще при феодализме. Известно, что самурай служил только одному господину и не искал себе лучшего. Подобное постоянство отношений имело место и в отношениях между коммерсантом и его учениками, которые трудились на своего хозяина по 25−30 лет, терпеливо дожидаясь, когда тот позволит им открыть собственное дело. Нечто подобное наблюдалось и в японских ремесленных мастерских. Так или иначе, элементы пожизненного найма имеют в Японии давнюю историю. Свой же современный вид эта система приобрела, безусловно, в послевоенное время, когда компаниям законодательно было запрещено увольнять постоянных сотрудников. И хотя закон был введен по настоянию американских реформаторов, система «пожизненного найма» получила дальнейшее развитие в Японии именно потому, что для этого существовали объективные условия.

" Пожизненный наем" выгоден руководителям компаний, поскольку таким образом сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т. е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценнымизнаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы «пожизненного найма» текучесть кадров в Японии в 6−8 раз ниже, а в концернах «Мацусита дэнки», «Сони», «Тоёта», «Ниссан» она не превышает 1,5−2%.

Выгоду от системы «пожизненного найма» ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована.

По достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не уволят, как это принято в странах Запада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором.

Японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия.

Кроме указанных выше причин, здесь также действуют особенности национальной психологии. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику материальный ущерб, но и унижающая его в социальном плане: увольнение ассоциируется с отсутствием традиционного трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего окружения; такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. В результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет очень важное значение.

У системы пожизненного найма есть и отрицательные стороны.

Одна из них — разрыв между высокооплачиваемым положением пожилого работника и его реальной отдачей. Расходы на избыточное количество крупных служебных должностей, занимаемых персоналом старшей возрастной группы, тяжелым бременем ложатся на финансы компании. И, тем не менее, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему «пожизненного найма»: «пожизненный найм» является важным средством мотивации для работников японских компаний, и, видимо, это обеспечивает ему будущее [4, C. 15].

1.3.Переход от «пожизненного найма» к гибким формам занятости Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2−3 лет не задерживается. И более того, за 2−3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы «пожизненного найма» и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

Этот процесс наметился еще в конце 70-х — начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974;1975 годов. Система «пожизненного найма» становилась все более невыгодной даже для самых мощных предприятий.

Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой «трудовой философии», то есть отношение к труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.

Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.

Известный специалист в области менеджмента М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии — Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху».

Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности».

Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют «пожизненный найм» можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с «пожизненным наймом» и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах [5, C. 75].

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с «пожизненным наймом» несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией — в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4−7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система «пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы [6, C. 85].

2. КОНЦЕПЦИИ «КАНБАН» И «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ»

2.1. Сущность и основные модели системы управления качеством продукции в Японии В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством?

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

· Узнать запросы потребителей

· Узнать, что будут покупать потребители

· Определить затраты, необходимые для достижения качества

· Предупредить возможные дефекты и претензии

· Предусмотреть корректирующие воздействие

· Исключить необходимость проверки

В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

· Участие всех звеньев в управлении качеством

· Подготовка кадров и обучение методам качества

· Деятельность кружков качества

· Инспектирование деятельности по управлению

· Использование статистических методов

· Общенациональные программы по управлению качеством

Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности

Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны

Те, кто не желает выслушивать мнения других

Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

Какие инструменты управления качеством существуют в японских системах?

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

· Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

· Использование статистических методов контроля над качеством

· Создание системы мотивации

· Поощрение обучения, повышения квалификации

· Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

· Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

· Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Рис. 1. Иерархия качества Какие японские модели управления качеством наиболее известны?

· КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

· Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

· Система JIT (Just-In-Time)

· Система КАНБАН [7, C. 21].

2.1.1. Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

· добровольности участия

· регулярности собраний

· конкретности решаемых проблем

· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Рис. 2. Функции кружков качества

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентноспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что «качество определяет судьбу предприятия» .

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы «Санье электрикс» в Сингапуре: «Мы не очень беспокоимся о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами — через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, заготовки и инструменты.»

Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции.

Кружок контроля качества — это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества[8, C. 148].

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1−2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В «Ниссан», например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться начительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма «Ниссан» с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в «Мацусита дэнки» до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827 859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность [9, C. 236].

2.1.2. Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

· принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

· создавать условия для появления дефектов;

· передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

· вносить изменения в технологию;

· повторять ошибки.

· Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

2.1.3. Суть концепции канбан и ее практическое применение Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50%, а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества

· поставка продукции заказчику точно в срок

· наладка оборудования, исключающая брак

· сокращение числа поставщиков комплектующих

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют ма-териалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне под-держивается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответ-ствия заказам торговли.

Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему (см. рис. 3), когда продукция проходит определен-ные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил, поскольку каждый производственный участок про-изводит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай даль-ше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной по-требности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

Вспомним японскую аналогию запасов как скрывающих опасные скалы вод. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должнобыть скрупулезно точным, а логистика строго координированной. Проследим, на пример, за отгрузкой на завод Saturn компании GM водометров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.

Четверг, 9 00

Грузовой трейлер транспортного агентства Ryder прибывает к постав-щику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьюте-рам место назначения, маршрут и ориентировочное время прибытия.

Пятница, 3 00

Трейлер прибывает в распределительный центр, расположенный в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном месте парковки. Водитель передает информацию о прибытии в информа-ционную систему Ryder Затем данные о выполнении рейса посту-пают непосредственно на Saturn.

Пятница, 12 50

Трейлер покидает распределительный центр и прибывает к заранее определенному приемному пакгаузу на заводе Saturn. Осуществляет-ся разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер.

Рис. 3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

Система точно вовремя предъявляет высокие требования к координации дей-ствий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обя-занности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предо-ставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь колле-гам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уро-вень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направле-ниях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации Omark Industries (объем продаж — $ 300 млн.) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн. Использование системы точ-но вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании General Motors уменьшением связан-ных с поддержанием запасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример про-демонстрировала компания Polycom Huntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от Harrison Radiator, дочернего предприятия General Motors (штат Нью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когда производство GM испытывает необходимость в пластмассовых из-делиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку ма-териалов с Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилось когда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMno контрактным поставкам.

Начиная с 1970;х г. г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Пример: «Осушение» запасов в компании coleman.

Когда в компании Coleman (штат Канзас) происходила смена собственников, легендар-ный изготовитель печей и фонарей для туристских лагерей влачил жалкое существование, оказался отброшен на обочину бизнеса. Продуктивность была низкой, уровень брака вы-соким, запасы компании соответствовали двухмесячному объему производства. Тысячи деталей громоздились на огромных стеллажах вдоль стен предприятия (площадь 3500 м²). Громадные запасы надежно скрывали серьезные проблемы сборки и менеджмента.

Новый владелец Рональд Перельман изменил структуру Coleman. Обучение сотрудни-ков и внедрение системы точно вовремя позволило существенно уменьшить высоту шта-белей с комплектующими. Детали и материалы поступают на сборку немедленно по при-бытии от поставщиков, ремонтный участок был объединен с основным производством, что позволило сократить простои оборудования. Рабочие поощрялись за ускорение сборки и отгрузки. В течение двух лет затраты Coleman на поддержание запасов сократились на $ 10 млн., показатели брака снизились на 10%.

На белорусских предприятиях данная система только начинает функционировать. Как пример рассмотрим УП «Эладэя» — швейное предприятие государственной формы собственности, расположенное по адресу Старовиленский тракт, 88.

УП «Эладэя» осуществляет свою деятельность в отрасли легкой промышленности с 1995 года. Предприятие производит широкий ассортимент кожгалантерейных изделий из искусственной кожи ориентируясь на выпуск продукции для массового потребителя любого возраста. Предприятие имеет подразделение в городе Марьина Горка, осуществляющее производственную деятельность.

Структурными подразделениями предприятия являются: офис в центре Минске, где находится аппарат управления предприятия, отдел сбыта участок опытно-конструкторских разработок; и производственное подразделение в городе Марьина Горка, включающее участок пошива участок раскроя, резки и комплектации, участок обеспечения обслуживания, склад сырья, склад готовой продукции.

Основными видами выпускаемой продукции являются дорожно-спортивные, мужские, молодёжные, деловые, женские сумки, рюкзаки, ранцы. При их изготовлении используются следующие основные материалы: полиэстер, жатка, нейлон, винилискожа.

Предприятие выпускает кожгалантерейные изделия для людей любого возраста и социальной принадлежности, профессий и уровня доходов.

Для поддержания высокого технического и организационного уровня и повышения конкурентоспособности продукции предприятие намеревается пополнять ассортимент новыми изделиями, которые могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Предприятие изучает потребности различных слоев населения и ориентирует производство на эти потребности. Модельеры-конструкторы вносят, обосновывают и внедряют предложения по разработке и совершенствованию новых видов продукции с учетом последних модных направлений и предпочтений покупателей.

На предприятии серийный характер производства. Продукция выпускается партиями в среднем по 600 изделий в день.

Сбыт продукции имеет сезонный характер, и темпы реализации повышаются, начиная с марта и заканчивая сентябрем.

Концепция бизнеса предприятия гарантия качества и цена ниже среднего уровня.

Номенклатура производимых изделий: дорожные, мужские, молодежные, женские, деловые сумки, рюкзаки, ранцы.

Основной рынок сбыта Республика Беларусь — 88% реализации, 12% реализации Российская Федерация.

Предприятие сотрудничает с большим числом магазинов, расположенных в г. Минске. Продукция пользуется популярностью в областных, районных центрах республики, более мелких городах.

С основными покупателями заключены долгосрочные контракты на отгрузку товара, что обеспечит стабильность в сбыте продукции.

Работа по экспорту продукции в 2006 году в Россию показала, что если и возможна в будущем, то только при рентабельности близкой к 0%. Поэтому с 2007 года работа предприятия будет сосредоточена на удовлетворении потребностей внутреннего рынка, и целенаправленная экспортная политика не планируется. Если и будет экспорт, то он будет носить случайный характер.

На рынке кожгалантерейных изделий конкуренты представлены рядом предприятий, основными из которых являются отечественные предприятия «Галантея» и «Маттиоли». Им принадлежит значительная доля на рынке кожгалантереи. Стоит признать, что их деятельность по продвижению товара является успешной. Помогают им в этом разнообразие моделей, высокое качество материалов и изготовления изделий, высококвалифицированные кадры, проведение рекламных кампаний.

Предприятию в отличие от основных конкурентов не хватает опыта рекламирования изделий, наличности, репутации, преимущества занятии магазинных полок.

Чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное существование, предприятию необходимо:

определять степень удовлетворенности потребителей;

изучать тенденции в конкуренции;

вести переговоры с различными участниками сбытовых сетей.

Предприятию необходимо изыскивать пути увеличения сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга, а также осуществлять попытки увеличить сбыт за счет внедрения товаров на новые рынки.

Основными целями деятельности предприятия в 2007 году являются увеличение объема производства на 10%, обеспечение представления продукции предприятия в местах розничной продажи в ассортименте производства.

Стратегия роста сбыта продукции предполагает:

— экстенсификация мест реализации;

— поиск новых клиентов;

— интенсификация отношений с клиентами.

Стратегия развития предприятия предполагает: * моделирование новых изделий;

— разработку опытных образцов продукции; разработку технической документации.

Стратегия роста прибыли предполагает:

— повышение производительности труда;

— интенсификацию производства.

Основными источниками финансирования являются собственные средства: чистая прибыль и амортизация.

Производственная программа на 2007 год в натуральном выражении составляет 222 тысячи штук изделий, рост — 110% к 2006 году, в стоимостном выражении 2970 миллионов рублей в сопоставимых ценах 2007 года, рост 110% к 2006 году.

На 1.01.2007г. на предприятии работает 193 человека: основные рабочие 118, вспомогательные рабочие 27, специалисты 2, технические исполнители — 9, руководители 17. Подготовка кадров осуществляется на предприятии.

В 2007 году выручка от реализации продукции составит 3548 миллионов рублей, чистая прибыль — 636 миллионов рублей.

В результате осуществляемой деятельности в 2007 рентабельность реализуемой продукции составит 47%, а рентабельность продаж — 32%.

На предприятии применяется сдельная и повременная форма оплаты труда персонала. Сдельная оплата предусмотрена для пошивщиц изделий, клейщиц, вставщиков деталей изделий и фурнитуры, раскройщиков материалов, резчиков материалов и изделий, разрисовщиков, кожгалантерейных изделий и мастеров. Количество рабочих часов в день для производственных рабочих составляет 11,5. Бригада в среднем включает 20 человек.

При расчете сдельной заработной платы используется норма выработки, выраженная в секундах, и стоимость секунды. Норма выработки на предприятии при 8-часовом рабочем дне равна 23 800 секунд, при 11,5-часовом рабочем дне для основных рабочих 35 000 секунд. Сдельная расценка 1 секунды для рабочего первого разряда утверждается директором предприятия и на сегодняшний день составляет 0,38 рубля.

На предприятии используется тарифная ставка первого разряда, утверждаемая руководителем и тарифные коэффициенты, соответствующие Единой тарифной сетке работников производственных отраслей, экономики. На сегодняшний момент ставка первого разряда для основных рабочих на предприятии равна 197 962 рубля.