Разработка практических рекомендаций по совершенствованию подготовки персонала для малых гостиниц

Необходимы следующие варианты контроля:

1. Еженедельный. При этом контроле анализируется работа стажера по направлениям: количество звонков/количество встреч/количество договоров/сумма на договор. Это позволяет выяснить, где есть проблемы при совместной работе и что делается для устранения проблем.

2. Ежемесячный. Необходим для анализа выполнения планов и достижения целей. Позволяет внести своевременные корректировки в планы работы, проанализировать выполнение основных управленческих функций наставником, понять основные проблемы в работе с новичком, поощрить наставника за хорошую работу.

3. Ежегодный. Позволяет подвести итоги работы наставника за год, проанализировать работу его настоящих и бывших стажеров, сделать выводы по достижению целей и выполнению планов за год. На основе контроля можно продумать цели и планы на год, поощрить человека, продумать варианты обучения и карьеры.

Для детальной проработки многочисленных вопросов, связанных с организацией наставничества, рекомендуется разработка Положение об организации наставничества (Приложение 3).

Таким образом, создание системы работы с новичками с помощью наставников позволяет скорректировать недостатки подготовки страховых кадров, быстрее адаптировать сотрудников к работе и, как следствие, улучшить финансовый результат в работе компании. Использование системы наставничества позволяет повысить эффективность работы с новичками в два-три раза.

3.3 Экономическое обоснование внедрения программы обучения персонала отеля Для реализации мероприятий затраты по повышению кадрового потенциала складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы сотрудника = 300 руб.):

Определение требований к должностям по методике грейдинга (46 часов) — 13 800 руб.

Ранжирование факторов (12 часов) — 3600 руб.

Расчеты количества баллов для каждой должности (42 часа) — 12 600 руб.

Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (18 часов) — 5400 руб.

Затраты на проведение спортивных и корпоративных праздников — 155 300 руб.

Организация тренинговой программы — 34 700 руб.

Затраты на реализацию методов морального стимулирования — 28 900 руб.

Итого затраты составили 254 300 руб. в год.

Определение требований к должностям по методике грейдинга (46 часов) — 13 800 руб.

Ранжирование факторов (12 часов) — 3600 руб.

Расчеты количества баллов для каждой должности (42 часа) — 12 600 руб.

Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (18 часов) — 5400 руб.

Затраты на проведение спортивных и корпоративных праздников — 155 300 руб.

Организация тренинговой программы (в т.ч. наставников) — 34 700 руб.

Затраты на реализацию методов морального стимулирования — 28 900 руб.

Итого затраты составили 254 300 руб. в год.

Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Коэффициент выбытия кадров Квк:

Квк = Рув / Р * 100%, (1)

где: Рув — численность работников уволившихся за отчетный период;

Р — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Квк = 4 / 79 * 100% = 5,06%

Коэффициент приема кадров Кпк:

Кпк = Рпк / Р * 100%, (2)

где: Рп — численность вновь принятых за отчетный период работников.

Кпк = Рпк / Р * 100% = 10/79 * 100% = 12,6%

Коэффициент стабильности кадров Кск:

Кск = (1 — (Рув + Рп) / Р) * 100% (3)

Кск = (1 — (Рув + Рп) / Р) * 100% = 83

Уровень текучести кадров Утк.

Утк = Рув / Р * 100% = 4 / 79 * 100% = 5,06%

Таблица 3.3

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий (разработано автором) Показатели 2011 год

(факт) 2012 год

(план) Изменение Коэффициент выбытия кадров Квк, % 13,79 5,06 -8,73 Коэффициент приема кадров Кпк, % 10,34 12,6 2,26 Коэффициент стабильности кадров Кск, % 76 83 7 Уровень текучести кадров Утк, % 13,79 5,06 -8,73 Прибыль 10 250 000 13 837 500 3 587 500

Таким образом, по данным таблицы видна положительная динамика показателей эффективности управления кадрами: прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.

Также по результатам реализации мероприятий прогнозируется увеличение выручки на 35%.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что, несмотря на разнообразие методов обучения персонала, в российских компаниях на данный момент не полностью задействован весь возможный их арсенал. В рамках данной статьи было уделено внимание рассмотрению трех методов, эффективность применения которых была проверена опытом западных компаний, но, как показывает статистика, почти не применяемых в российских компаниях. Использование данных методов в системе обучения персонала позволит не только повысить уровень мотивации сотрудников, развить таланты организации, но и положительно скажется на финансово-хозяйственных показателях деятельности организации.

Сам факт проведения корпоративного обучения уже сам по себе демонстрирует интерес компании к своим сотрудникам.

Обучение способствует поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к компании, способствует формированию корпоративной культуры. При правильной организации процесса способствует командообразованию, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Большинство методов обучения способствуют раскрытию и реализации творческого потенциала работника.

Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация — залог успешной работы и высокого дохода.

Играя значительную роль в управлении персоналом, обучение выполняет две важные функции:

1. Приобретение новых умений и навыков позволяет работнику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные компанией, а последней — более полно использовать трудовой потенциал работника.

2. Появляющееся у сотрудника чувство своего высокого профессионализма, признание руководства повышают удовлетворенность работой, что, в свою очередь, мотивирует к еще более производительному труду.

Список литературы

ГОСТ Р 51 185−98. Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования.

ГОСТ Р 50 645−94.Туристско-экскурсионное обслуживание Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004.

Атаманова Р.И., Толстой Л. Н. Деловая игра: сущность, методика конструирования и проведения: Учеб. пособие. М.: Высш. шк., 2004.

Бабинцев В.П., Бояринова И. В., Реутов Е. В. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования. 2008. № 2. С. 76−83.

Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 60−80.

Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского.

— М.: Эксмо, 2009. — 352 с.: ил.

Белков Б. Б. Опыт российских компаний по разработке и использованию профессиональных стандартов и моделей компетенций в сравнении с зарубежной практикой // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. М., 2012. N 3.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.

Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 — 761 с.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.

Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. — М.: Претекс, 2007. — 265 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Варенов А.В., Исаев С. Д. Мотивация персонала: игра или работа -СПб.: Речь, 2009 — 160 с.

Вербицкий А. А. Активное обучение в высшей школе: контекстный подход: Метод. пособие. М.: Высш. шк., 1991.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала — Днепро-Петровск: Баланс Бизнес Букс, 2008 — 272 с.

Геронимус Ю. В. Игра, модель, экономика: Учеб. пособие. М.: Знание, 1989. 280 с.

Деленян А. А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А. А., Московский А. И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.

Дипроуз Д. Мотивация — М.: Эксмо, 2008 — 256 с.

Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 — 9.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности — М.: Инфра-М, 2008 — 464 с.

Зубань СВ. Механизм и порядок организации премирования управленческого персонала российских предприятий // Вестник университета (ГУУ).Социология и управление персоналом. — № 8 (24). 2009

Зубань СВ. Практика применения в современных организациях систем стимулирования груда. \ Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». — М.: ГУУ. 2010.

Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М.: ООО «МИЦ», 2010.

Кабашкин В.А., Старостин Е. И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 — 44.

Казаков М. В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях// «Управление персоналом», 2009, N 11

Кибанов А. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 5. С. 101 — 106.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.

Кибанов А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

Кибанов А.Я., Звонников В. И. Проблемы подготовки кадров в области управления персоналом // Высшее образование. 2010. N 10.

Кибанов А.Я., Коновалова В. Г. Становление. Двадцать лет первой в России кафедре управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 1.

Кибанов: Новые стандарты повысят качество подготовки специалистов / интервью для РИА «Новости» [Электронный ресурс]. URL:

http://ria.ru/edu_analysis/20 110 407/362083118.html.

Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом. N 6. 2010.

Куэнк Н. MBTI: Полное руководство по интерпретации / Пер. с англ. ООО «Пароль». М.: Бизнес Психологи, 2010.

Максимова Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.

Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 — 97.

Митрофанова Е. А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика. Автореф. дис. на соиск. учен. степ. докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.

Мордовченков Н., Зверев С., Сироткин А. Комплексная диагностика в управлении персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 1. С. 23 — 27.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: Гросс

Медиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.

Обзор деловых игр [Электронный ресурс]. URL:

http://md-hr.ru.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2007.

Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 — 51.

Сивальнева Н.Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// «Управление персоналом», 2008, N 22

Сивальнева Н.Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//" Управление персоналом", 2008, N 22

Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 — 104.

Скриптунова Е.А., Сурков О. В. Финансовый анализ для кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. N 11. 2004.

Степусь А. От чего зависит конкурентоспособность персонала?// «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 2

Татаринов А. Правовые основы управления персоналом // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 42 — 53.

Управление персоналом: курсовые проекты, выпускная квалификационная работа. Учеб. пособие. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012.

Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена: Учеб. пособие // под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012.

Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена, магистерская диссертация: Учеб. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 560 с.

Управление финансами в современной России: теория и методология: Монография. М.: СИНЕРГИЯ, 2009. 332 с.

Филатов О. К. Современные образовательные технологии в высшей школе. М.: Изд-во МГУТУ, 2004

Том 2.

Шапиро С.А., Котенко И. Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. — М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007.

Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: Гросс

Медиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.

Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: Гросс

Медиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.

Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Приложения

Приложение 1

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Карта наставничества │

├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤

│Подразделение │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Подопечный (Ф.И.О.) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Наставник (Ф.И.О.) │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Руководитель (Ф.И.О.)│ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Должность │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Дата начала │ │

├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤

│Дата окончания │ │

├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤

│ Шкала оценок: │

├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │

├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤

│не соответствует│частично соответствует│ соответствует │ превосходит │

│ требованиям │ требованиям (знания и│ требованиям │ требования │

│ (знания и │ навыки недостаточные,│ (знания │(знания и умения│

│ владение │ отрывочные и │ достаточно │ по теме │

│ навыками │несистематизированные,│ полные, но │ исчерпывающие, │

│ отсутствуют) │неуверенно применяются│имеются вопросы,│ уверенно │

│ │ на практике) │ требующие │ применяются на │

│ │ │ дополнительной │ практике) │

│ │ │ консультации; │ │

│ │ │ владение │ │

│ │ │ навыками │ │

│ │ │ достаточно │ │

│ │ │ уверенное) │ │

├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤

│ Профессиональные знания и умения │

├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤

│ N │Наименование│ Дата │ Дата │ Оценка │ Оценка │ Комментарии │

│ │ │начала│окончания│наставника│руководителя│ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤

│ │ │ │ │ │ │ │

├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤

│ Предварительная оценка │ │ │

│ (на основании выставленных │ │ │

│ наставником оценок) │ │ │

├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤

│Итоговая оценка (с учетом корректировок │ │ │

│руководителя) │ │ │

├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤

│ │

│Руководитель __________ ________________________ «__» ___________ 20__ г.│

│ (подпись) (Ф.И.О.) │

│ │

│Наставник __________ ________________________ «__» ___________ 20__ г.│

│ (подпись) (Ф.И.О.) │

│ │

│Подопечный с результатами наставничества ознакомлен │

│ │

│ ____________________ «__» ___________ 20__ г.│

│ (подпись) │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рисунок 1 — Пример карты наставничества Приложение 2

УТВЕРЖДАЮ

Директор по персоналу

___________ _____________

__ ___________ 2012 г.

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ НАСТАВНИКА

___________________________________________________________________________

Наименование структурного подразделения

___________________________________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника, должность

___________________________________________________________________________

Ф.И.О. наставника, занимаемая должность

___________________________________________________________________________

Ф.И.О. руководителя подразделения

___________________________________________________________________________

Срок наставничества

N п/п Наименование мероприятий Срок выполнения Отметка овыполнении Примечание 1 Изучить анкетные данные молодого сотрудника 2 Ознакомить сотрудника с историей и традициями компании, подразделения 3 Оказать помощь сотруднику в усвоенииосновных локальных нормативных актов, регламентирующих его деятельность 4 Добиваться прочного знания и неукоснительного выполнения сотрудником положений локальных нормативных актов, соблюдения правилвнутреннего трудового распорядка 5 Ознакомить сотрудника с особенностями работы в подразделении 6 Провести с сотрудником беседу о корпоративной культуре 7 Оказать помощь в осуществлении типовых должностных обязанностей 8 Проверить знание сотрудником законодательных актов, регламентирующих деятельность компании (Закон о защите прав потребителя и др.) 9 Присутствовать на переговорах, встречах, мероприятиях с участием сотрудника 10 На конкретных примерах показать формы и методы взаимодействия с коллегами, руководством компании 11 Подготовить характеристику на закрепленного сотрудника Подпись наставника _______________ Руководитель отдела __________________

" __" __________ 201_г. ______________________________________

СОГЛАСОВАНО ___ _______________ 2012 г.

Приложение 3

Утверждено Приказом генерального директора

ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ В ГОСТИНИЦЕ «ЭЛИСТА»

Раздел I. Цели и задачи наставничества

1. Настоящее Положение о наставничестве в гостинице «Элиста» (далее — Положение) определяет цель, задачи и порядок реализации института наставничества в структурных подразделениях гостиницы «Элиста» (далее — компания).

2. Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность руководителей и наиболее опытных сотрудников органов, структурных подразделений компании по подготовке сотрудников к самостоятельному выполнению должностных обязанностей.

Наставничество — разновидность индивидуальной учебной и воспитательной работы сотрудников компании, направленной на оказание помощи сотрудникам, принятым на работу в компанию, в профессиональном становлении.

3. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в приобретении ими необходимых профессиональных навыков и опыта работы, соблюдении трудовой дисциплины, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда.

4. Задачами наставничества являются:

— оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений сотрудников, в отношении которых осуществляется наставничество;

— оказание помощи в адаптации сотрудников к условиям осуществления трудовой деятельности, ускорение процесса их профессионального становления;

— воспитание профессионально значимых качеств личности сотрудников, ознакомление их с историей и традициями компании;

— содействие выработке навыков поведения сотрудников, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам;

— формирование активной гражданской и жизненной позиции сотрудников, развитие у них ответственного и сознательного отношения к работе;

— изучение с сотрудниками требований нормативных правовых актов, регламентирующих исполнение должностных обязанностей;

— реализация мер по ранней профилактике профессиональной деформации личности сотрудников;

— оказание моральной и психологической поддержки сотрудникам в преодолении профессиональных трудностей, возникающих при выполнении трудовых обязанностей;

— привитие сотрудникам компании уважения к корпоративным традициям компании;

— формирование квалификационного кадрового состава компании и его стабилизация.

Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителей подразделений компании, наставников, сотрудников кадровых органов, представителей профсоюзной организации.

5. Правовой основой организации наставничества в органах (подразделениях) являются: Трудовой кодекс РФ, иные нормативно-правовые акты, локальные нормативные акты компании, в том числе настоящее Положение.

Раздел II. Организация наставничества

6. Наставничество устанавливается над лицами:

— впервые принятыми на работу в компанию с испытанием или без испытания, не имеющими навыков и умений выполнения должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией по занимаемой должности;

— над сотрудниками, переведенными на другую должность, если выполнение ими новых функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и приобретения новых практических навыков;

— ранее уволенными из компании и вновь принятыми на работу.

7. За лицами, указанными в п. 4 настоящего Положения (далее — сотрудники), наставник закрепляется не позднее одного месяца со дня назначения их на соответствующую должность.

8. Наставничество устанавливается продолжительностью от трех месяцев до одного года в зависимости от уровня профессиональной подготовки нового работника, его индивидуальных способностей к накоплению и обновлению профессионального опыта, установленного испытательного срока.

9. Наставничество прекращается до истечения установленного срока действия в следующих случаях:

— прекращение трудового договора с сотрудником, в отношении которого осуществляется наставническая деятельность;

— прекращение трудового договора с сотрудником, осуществляющим наставническую деятельность;

— невыполнение наставником обязанностей, установленных настоящим Положением;

— в других случаях, исключающих осуществление наставничества в соответствии с настоящим Положением.

10. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников организации, обладающих высокими профессиональными и моральными качествами, проявляющих способности к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.

11. При необходимости на основании приказа производится замена наставника.

Замена наставника может производиться на основании служебной записки начальника структурного подразделения, где работает сотрудник, поданной на имя директора по персоналу в следующих случаях:

— прекращения трудового договора с наставником;

— перевода наставника или обучаемого на иную должность или в другое структурное подразделение;

— психологической несовместимости наставника и обучаемого;

— возникновения иных обстоятельств, препятствующих осуществлению процесса профессионального становления сотрудника.

12. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких сотрудников одновременно в зависимости от специфики трудовой деятельности. Руководитель компании определяет число лиц, в отношении которых наставник одновременно осуществляет наставничество, в зависимости от уровня его профессиональной подготовки, а также от объема выполняемой работы. Максимальное число закрепленных за одним наставником лиц не может превышать трех человек.

13. Утверждение сотрудника в качестве наставника производится приказом руководителя (генерального директора) компании не позднее трех рабочих дней с момента назначения сотрудника на должность.

Основанием для издания приказа является служебная записка — представление директора по персоналу компании при обоюдном согласии наставника и сотрудника, в отношении которого будет проводиться наставническая работа.

14. По окончании срока наставничества наставник подготавливает заключение о результатах работы по наставничеству, которое утверждается генеральным директором компании. При необходимости сотруднику, в отношении которого осуществлялось наставничество, даются конкретные рекомендации по дальнейшему повышению профессионального мастерства.

15. За наставническую деятельность на основании отчета о проделанной работе директор по персоналу рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении наставника.

Критериями оценки наставничества являются результаты трудовой деятельности нового работника по истечении испытательного срока и (или) результат аттестации.

16. Результаты работы наставника учитываются при решении вопроса о его продвижении по службе, переводе на вышестоящую должность, изменении размера заработной платы.

17. Работа по наставничеству должна проводиться в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и локальными нормативными актами компании.

18. Планирование работы наставника по подготовке сотрудника к самостоятельной трудовой деятельности осуществляется на весь период организации наставничества для каждого сотрудника.

19. Индивидуальный план обучения и воспитания сотрудника под руководством наставника составляется совместно с руководителем структурного подразделения, в котором проходит службу сотрудник, на основе типовой программы организации наставничества по специальности и утверждается директором по персоналу. Мероприятия наставничества планируются по разделам с учетом рекомендаций службы персонала, руководителя структурного подразделения, где работает сотрудник, а также уровня профессиональной подготовки сотрудника.

20. Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник.

21. Деятельность наставника оценивается руководителем структурного подразделения по следующим критериям:

— результаты выполнения сотрудником должностных обязанностей;

— уровень профессиональных знаний, развития навыков и умений сотрудника;

— способность сотрудника самостоятельно исполнять должностные обязанности;

— характер мотивации сотрудника к работе.

22. Отчет наставника утверждается директором по персоналу и приобщается к личному делу сотрудника.

23. На основании предложения директора по персоналу руководитель структурного подразделения рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении наставника.

24. Сотрудник за ненадлежащее выполнение обязанностей наставника может быть отстранен от наставничества, а также привлечен в установленном порядке к дисциплинарной ответственности.

Раздел III. Обязанности и права наставника

25. Наставник обязан:

— знать требования законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, локальных нормативных правовых актов, определяющих права и обязанности сотрудника, вопросы внутреннего трудового распорядка, профессиональной подготовки сотрудников;

— на основе типового плана вступления в должность разрабатывать совместно с руководителем структурного подразделения компании индивидуальный план обучения сотрудника с учетом уровня его интеллектуального развития, общеобразовательной и специальной подготовки с последующим представлением на утверждение генеральному директору компании;

— содействовать сотруднику в ознакомлении с его должностными обязанностями, основными направлениями деятельности, полномочиями и организацией работы в компании;

— требовать от сотрудника выполнения распоряжений и указаний, связанных с его трудовой деятельностью;

— оказывать сотруднику индивидуальную помощь в изучении законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения служебных задач и поручений, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;

— передавать сотруднику накопленный опыт профессионального мастерства, обучать наиболее рациональным приемам и передовым методам работы;

— всесторонне изучать личностные, деловые и моральные качества сотрудника, его интересы и увлечения, образ жизни и поведение; позитивно влиять на их укрепление и развитие, формировать ответственное отношение к работе, а также внимательное отношение к коллегам по работе; принять участие в разработке и реализации комплексной программы изучения личности сотрудника;

— личным примером развивать положительные качества сотрудника, корректировать его поведение на работе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;

— оказывать всестороннюю помощь сотруднику в овладении профессиональными приемами и методами исполнения трудовых обязанностей;

— оказывать методическую и практическую помощь обучаемому в приобретении навыков для выполнения обязанностей по замещаемой должности, осуществлять контроль его служебной деятельности, своевременно выявлять допущенные ошибки и недостатки в работе и совместно с обучаемым принимать меры к их устранению;

— прививать сотруднику чувство профессиональной гордости, ответственное и добросовестное отношение к работе, уважение к корпоративным традициям компании;

— способствовать формированию у сотрудника высоких профессиональных и морально-психологических качеств, корректировать его поведение на службе и в быту;

— воспитывать у сотрудника дисциплинированность и исполнительность, проявлять требовательность и принципиальность в вопросах соблюдения норм профессиональной этики;

— осуществлять контроль за выполнением должностных обязанностей сотрудником, давать ему поручения по изучению необходимых нормативных правовых актов, проверять теоретические знания и их применение в практической деятельности;

— проверять правильность ведения сотрудником документации, давать консультации по вопросам выполнения трудовых обязанностей;

— привлекать сотрудника к участию в проводимых служебных совещаниях, семинарах и иных мероприятиях;

— ежемесячно отчитываться по результатам наставнической работы с сотрудником, в том числе о ходе выполнения плана вступления в должность и адаптации работника к новым условиям; участвовать в подготовке заключения о проверке соответствия занимаемой должности сотрудника по результатам испытательного срока;

— по итогам наставничества представить начальнику структурного подразделения, где работает сотрудник, индивидуальный план вступления в должность вновь принятого (переведенного) работника с кратким отзывом, в котором должна содержаться информация о выполнении плана вступления в должность, деловых качествах работника и его готовности к самостоятельному выполнению трудовых обязанностей по замещаемой должности.

26. Наставник имеет право:

— участвовать в обсуждении вопросов, связанных с наставничеством;

— знакомиться в установленном порядке с материалами личного дела сотрудника, иными документами, характеризующими сотрудника;

— вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором проходит службу сотрудник, о создании условий для совместной работы;

— участвовать в аттестации сотрудника, в подведении итогов прохождения испытания;

— вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник, о его поощрении, наложении на него дисциплинарного взыскания, переводе на другую должность;

— обращаться с мотивированным заявлением на имя директора по персоналу с просьбой о сложении с него обязанностей наставника в отношении конкретного сотрудника по причинам личного характера или успешного овладения обучаемым необходимыми профессиональными знаниями, умениями и навыками.

27. Наставник несет ответственность за своевременную и качественную подготовку сотрудника к самостоятельной работе, при необходимости решения вопроса о переводе его на другую должность либо увольнении.

Раздел IV. Обязанности и права сотрудника, в отношении которого проводится наставническая работа

28. Сотрудник, в отношении которого проводится наставническая работа, обязан:

— изучать требования законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, локальных нормативных правовых актов, определяющих права и обязанности сотрудника, вопросы прохождения службы, профессиональной подготовки сотрудников;

— выполнять в установленный срок индивидуальный план обучения, утвержденный руководителем структурного подразделения компании;

— соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, положения иных локальных нормативных актов компании;

— внимательно и уважительно относиться к наставнику, коллегам, партнерам и клиентам компании;

— знать свои должностные обязанности, основные направления деятельности, полномочия и организацию работы в компании;

— выполнять распоряжения и указания, связанные с его трудовой деятельностью;

— овладевать избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения служебных задач и поручений, совместно с наставником устранять допущенные ошибки;

— обучаться наиболее рациональным приемам и передовым методам работы;

— ответственно относиться к работе, не допускать ошибок в работе;

— развивать у себя положительные качества, участвовать в общественной жизни коллектива, развивать свой общекультурный и профессиональный кругозор;

— выполнять индивидуальный план вступления в должность.

29. Сотрудник имеет право:

— пользоваться имеющейся в отделе нормативно-правовой, учебно-методической и иной документацией по вопросам трудовой деятельности, не отнесенной к разряду конфиденциальной информации;

— при необходимости участвовать в корректировке плана вступления в должность;

— в индивидуальном порядке обращаться к наставнику за советом, помощью по вопросам, связанным со служебной деятельностью;

— при невозможности установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к руководителю структурного подразделения о замене наставника.

Раздел V. Руководство наставничеством

30. Организация работы по развитию наставничества является одной из важнейших служебных обязанностей руководителей структурных подразделений компании.

31. Руководитель структурного подразделения компании, осуществляющий непосредственный контроль за деятельностью сотрудника, в отношении которого проводится наставническая работа, обязан:

— представить назначенного на должность сотрудника коллективу структурного подразделения компании, объявить приказ о закреплении наставника и ознакомить с ним соответствующих сотрудников; ознакомить с приказом под роспись вновь принятого (переведенного) работника;

— создать необходимые условия для совместной работы наставника и сотрудника, в отношении которого проводится наставническая работа;

— организовать планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной воспитательной работы, оказывать им методическую и практическую помощь;

— осуществлять контроль за деятельностью наставника и закрепленного за ним сотрудника, вносить необходимые изменения или дополнения в процесс работы по наставничеству;

— изучать, обобщать и распространять положительный опыт организации наставничества;

— оказывать методическую и практическую помощь в составлении планов вступления в должность, утверждать их, осуществлять общий контроль их выполнения;

— по окончании периода наставничества проводить собеседование с работником, прошедшим становление в должности;

— по результатам собеседования представлять директору по персоналу план вступления в должность с отметками об исполнении и отзывом о вступлении в должность вновь принятого работника;

— направлять работников, прошедших становление в должности, для прохождения аттестации.

32. Ответственность за организацию наставничества несут директор по персоналу и руководитель структурного подразделения, где работает сотрудник.

Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества осуществляет заместитель генерального директора по общим вопросам.

33. Директор по персоналу обязан:

— организовать обучение наставников основам педагогики и психологии, формам и методам индивидуальной воспитательной работы;

— оказать организационно-методическую помощь наставникам в планировании и реализации учебно-воспитательных мероприятий с сотрудником;

— заслушивать отчеты наставников о проделанной работе, стимулировать положительные результаты наставничества;

— анализировать, обобщать и распространять позитивный опыт наставничества;

— обеспечить систематическое рассмотрение вопросов организации наставнической работы на оперативных совещаниях при начальнике органа (подразделения).

34. Методическое обеспечение деятельности наставников осуществляет совет наставников, создаваемый для оказания помощи руководству компании в подборе, обучении, воспитании наставников на основании приказа генерального директора компании. В иных случаях методическое обеспечение деятельности наставников может возлагаться на соответствующих работников службы персонала.

35. Совет создается в структурных подразделениях компании при наличии не менее десяти наставников и осуществляет свою деятельность во взаимодействии со службой персонала компании. В совет входят сотрудники, обладающие высокими профессиональными качествами, имеющие стабильные показатели на работе, богатый жизненный опыт и пользующиеся авторитетом в коллективе, из них избираются председатель и его заместители, которые распределяют обязанности между членами совета.

36. Совет:

— рекомендует руководителю структурного подразделения компании кандидатуры наставников из числа наиболее профессионально подготовленных сотрудников, имеющих богатый жизненный опыт, стаж службы компании не менее двух лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года;

— принимает участие в подборе и создании резерва наставников;

— оказывает методическую и практическую помощь наставникам в планировании их работы, обучении и воспитании сотрудников, в отношении которых проводится наставническая работа;

— изучает, обобщает и распространяет передовой опыт работы наставников;

— совместно с руководителями структурных подразделений компании заслушивает на своих заседаниях отчеты наставников и сотрудников, в отношении которых проводится наставническая работа, о проделанной работе;

— обеспечивает участие наставников в конкурсе профессионального мастерства «Лучший наставник» .

Совет планирует работу на квартал и не реже одного раза в год отчитывается о своей деятельности на общем собрании наставников.

37. Кандидатуры наставников для закрепления за сотрудниками, в отношении которых будет проводиться наставническая работа, рассматриваются на заседаниях совета или службой персонала компании.

Приложение N 1

к Положению о наставничестве в гостинице «Элиста»

Основные формы и методы индивидуальной работы наставника

1. Индивидуальные задания и поручения по изучению опыта работы, выработке практических навыков в ходе выполнения трудовых обязанностей, овладению приемами трудовой деятельности с целью содействия в профессиональном и интеллектуальном самообразовании сотрудника.

2. Контроль за деятельностью сотрудника в форме личной проверки выполнения задания, поручения, качества подготавливаемых документов.

3. Индивидуальная помощь в изучении нормативных актов, овладении эффективными приемами выполнения трудовых обязанностей, исправлении ошибок, устранении недостатков, а также в решении вопросов трудовой деятельности.

Помощь может быть оказана в форме совета, разъяснения, показа, тренировки, пожелания, совместного выполнения отдельных поручений, обязанностей и т. д. Оказание помощи в выработке способности решать задачи в нестандартных ситуациях.

4. Воспитательные беседы о проблемах работы, учебы, быта, об участии в жизни коллектива, отношении к повышению профессионального уровня, конкретных фактах пассивности в работе, нарушениях дисциплины, причинах, мешающих достичь лучших результатов в работе, и других проблемах.

5. Личный пример наставника. Личный пример должен проявляться в безупречном выполнении наставником трудовых обязанностей, требований нормативных актов, высокой дисциплинированности и требовательности к себе, заботливом отношении к коллегам, внимательном отношении к партнерам и клиентам компании, постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня, строгом соблюдении трудовой дисциплины, примерном поведении.

6. Изучение личности сотрудника — при наблюдении в ходе повседневного общения, при взаимодействии с коллегами, руководством, клиентами.

7. Корпоративное общение. Совместное посещение исторических и культурных мест, выставок, спортивных соревнований. Знакомство с историей и традициями компании. Оказание содействия в проявлении и развитии его творческих способностей.

Большая Советская Энциклопедия М. изд. «Советская Энциклопедия» 1976, 3-е изд. т. 25 с.526

http://ru.wikipedia.org/ Свободная энциклопедия. Себестоимость

БУХГАЛТЕР

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ОХРАННИК

АДМИНИСТРАТОР

ГОРНИЧНАЯ

МАШИНИСТ ПО СТИРКЕ БЕЛЬЯ

МЕНЕДЖЕР СЛУЖБЫ ПРИЕМА И РАЗМЕЩЕНИЯ МЕНЕДЖЕР СЛУЖБЫ БРОНИРОВАНИЯ ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ

ЗАВЕДУЮЩИЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ЧАСТЬЮ